אבחנה בין תרבות ארגונית לאקלים ארגוני ואקלים אתי-ארגוני והשלכות לתוכניות אתיקה ארגוניות 

המאמר הנדון יעסוק באבחנה בין שני מושגים דומים אך שונים והם התרבות הארגונית והאקלים הארגוני. מושגים אלו נחקרים רבות בהקשרים ניהוליים וארגוניים שונים, מאחר והם נתפסים ומוגדרים כחלק מתהליך סוציאליזציה (חיברות) ארגונית של עובדים ומנהלים. תהליך זה מאפשר הטמעת ערכים ,ותפיסות אותם מעוניינים ראשי הארגון להטמיע על מנת להשיג מטרות ארגוניות שונות,החל מאסטרטגיה ויעדים ארגוניים וכלה ביצירת קוד ערכי פנימי לחברי הארגון המבוסס על ערכים ,סמלים,ריטואלים ,דוגמא אישית וכיו"ב המונחים בבסיס הערכי של הארגון. אין מטרת המאמר הנוכחי לדון בקונספט הרחב יותר של תרבות לאומית ברמת המקרו המשפיעה ללא ספק גם על ערכים פנימיים בתרבות הארגונית ברמת המיקרו של כל ארגון.כמו כן לא אכנס לדיון על הגישות השונות לתרבות ארגונית-פונקציונליסטית מול פרשנית, ולויכוח האם תרבות ארגונית מנוהלת ע,י ההנהלה או נוצרת מלמטה ע"י פרשנויות של חברי הארגון למציאות הארגונית. ההנחה של כותב המאמר היא שבין אם תרבות ארגונית ניתנת לניהול ובין אם היא תוצר של הבניית מציאות ע"י חברי הארגון,בכל מיקרה מדובר בכוח רב השפעה על התנהגויות פרטניות,קבוצתיות וארגוניות. מכאן נובע גם העניין של אנשי אתיקה בתחום זה על מנת להבינו הן ברמת המחקר על ארגונים והן ברמת ההטמעה של תוכניות אתיקה וקודים אתיים שאמורים להוות חלק מהתרבות הארגונית של אותם ארגונים המיישמים אותם.

על מנת לעמוד ל טיבו של המונח אקלים ארגוני,יש להבחין בינו לבין המונח תרבות ארגונית. Patterson et al(2005) טוענים כי אין ספק שהקונספט של תרבות ארגונית ואקלים ארגוני הם דומים יחד עם זאת האקלים הארגוני מתואר במישור ההתנהגותי הפרקטי בארגון ואילו התרבות הארגונית בודקים רמות עמוקות יותר של הנחות יסוד וערכים כלומר לא איך מתנהגים בפועל,אלא מדוע,מה ההסבר המעמיק יותר להתנהגות זו. אם ניקח הסבר זה ונעמת אותו מול המודל של Schein(1992) הרי שהתרבות מהווה את הנחות היסוד ,הערכים,ההבנות הסמויות(תוצרים סמויים) בעוד שהאקלים נותן את הביטוי לדברים אלו בתוצרים הגלויים-התנהגות בפועל שניתן לראות ולזהות. המדידה של אקלים ארגוני במרבית המחקרים היא בכלים כמותיים,לעומת זאת המדידה של תרבות ארגונית התבצעה ברוב המקרים, בכלים איכותניים.

טענה דומה נמצאת אצל Mcmurray (2003) המסכם מספר אבחנות הקיימות בספרות בין אקלים ארגוני לתרבות ארגונית. 1. תרבות היא דבר הקיים לאורך זמן בעוד שאקלים הוא המשתנה שבאמצעותו ניתן להעריך את האלמנטים של התרבות הארגונית בכל רגע נתון. 2. האקלים הארגוני מבחינת יסודותיו התיאורטים והמדעיים ניזון מפסיכולוגיה חברתית ונימדד דרך פרדיגמה חיובית /הנחה(באשר לאדם כדובר אמת)של שאלונים כמותיים. האקלים הארגוני אינו מתיימר לעשות אינטרפטציה כלשהי על משמעות הדברים שהנשאלים ענו. התרבות הארגונית לעומת זאת מושתת מדעית על יסודות סוציולוגים,מחקר איכותני המקבל ניתוח רבות מפרספקטיבה של אינטראקציה סימבולית על מנת לחשוף באופן ביקורתי את הנחות המוצא סביב אירועים ארגוניים שונים. 3.אקלים נטוע יותר במודעות של הפרט בעוד שתרבות מתייחסת לאמונות יסוד סמויות ובסיסיות. הדילמה שלי כחוקר, היא כיצד נוכל לזהות בהקשר המחקר הנוכחי את המציאות האמיתית שארגונים שייחקרו בהיבט האקלים האתי-ארגוני, ולפיכך הצעתי מספר אופציות ככלי מחקר בהמשך. ראייה נוספת בנושא זה מוצגת ע"יSims & Brinkmann(2002) הטוענים כי ניתן להבין את התרבות הארגונית כאקלים-אתי-ארגוני. בניתוח של אירועים בעייתים מבחינה מוסרית, מצוינים מספר גורמים היוצרים ומעצבים את התרבות הארגונית כאקלים אתי-ארגוני.סגנון המנהיג במאמרים מתבטא ב: 1. המיקוד של המנהיג בתוצאות בלבד ?המטרה מקדשת את האמצעים, 2.תגובה למשבר של המנהיג (סוג של דוגמא אישית) לדוגמא הטלת האחריות על גורמים אחרים בארגון 3.האופן של גיוס האנשים בארגון והקרטריונים לגיוס אנשים, 4.הקרטריונים לקידום אנשים(אגרסיביות, תוצאות בכל מחיר קידום של אנשים שהחיים בשבילם והתחרות עבורם היא משחק סכום אפס). כל הגורמים הללו יוצרים לדעת החוקרים ומעצבים את התרבות הארגונית כאקלים אתי ארגוני במיקרה הזה רע,מה שמביא בהמשך להתנהגות בלתי מוסרית של פרטים בארגון.

אקלים ארגוני

משתנה האקלים הארגוני. מתואר כאמור, במישור ההתנהגותי ?פרקטי בארגון ועל מנת להבינו טוב יותר ובהמשך גם להתעמק בצד המוסרי, מובא תת הפרק הבא.
האקלים הארגוני מוגדר ע"י Moran & Volkwein אצל vardi( 2001) כמרכיב התוצרים הגלויים בארגון כלומר ביטוי פרקטי ?התנהגותי של הנחות יסוד וערכים המהווים מרכיב סמוי/לטנטי השותף לחברי הארגון בעלי תרבות ארגונית משותפת. האקלים הארגוני מוגדר פעמים רבות כ"אופן שבו נעשים כאן"Reichers and Schneider אצל vardi (2001) מגדירים אקלים ארגוני כ:"תפיסות משותפות לגבי מדיניות הארגון,פרקטיקות ,נהלים הן ברמה הפורמלית והן ברמה הבלתי פורמלית". Patterson et al(2005) טוענים כי משתנה האקלים הארגוני,סבל במשך שנים מהגדרות אופרציונליות בלתי עקיבות. אחת ההגדרות המקובלות לאקלים ארגוני היא:תפיסתם המשותפת של מועסקים לגבי אירועים,עשייה ונהלים בארגון. הגדרה זו בעיקרה היא תיאורית,כאשר יש הגדרות נוספות המתקשרות יותר לרמת הפרט. ברמה זו, מדובר באקלים פסיכולוגי לגבי הסביבה והבנתה במונחים קוגנטיבים ברמת הפרטים בארגון. מימדי האקלים הארגוני הוגדרו ע"י Campbell,Dunnette,Lawler and Weick אצל Patterson et al(2005) כגון: אוטונומיה ברמת הפרט, רמת המבניות של אירועים בארגון ( מצבים ברורים מבחינת ההתנהגות המצופה או עמומים) מדיניות תגמולים, ודאגה לפרט(חמימות ותמיכה). mcmurray(2003) מביא ומסכם מספר הגדרות מהספרות לגבי אקלים ארגוני באופן הבא: כתפיסה משותפת שלך הפרטים בארגון לגבי ארגונם בהתייחס למימדים כגון: 1.אוטונומיה,אמון,גיבוש,תמיכה,הכרה,חדשנות והוגנות 2.האקלים נוצר ע"י חברי הארגון דרך אינטארקציות בינהם.3.האקלים משרת את ההבנה של מצבים ארגוניים שונים.4.האקלים הארגוני משקף את הנורמות הארגוניות הרלוונטיות ,ערכים וגישות של התרבות הארגונית .5.האקלים מהווה מקור השפעה על התנהגות בארגון. Poole אצל Mcmurray(2003) טוען כי האקלים הוא סוג של ביטוי לתחליף חיצוני של מונח עמוק יותר והוא התרבות הארגונית.

אקלים ארגוני-אתי

Bert &Cullen(1988)מגדירים את האקלים הארגוני-אתי כסוג של אלמנט בתרבות הארגונית. (לא הבנתי. לפי הכותרת הפרק הזה אמור לדבר על אקלים ארגוני, הקפיצה ל"אקלים ארגוני אתי" ממש לא מובנת.(תוקן)

התרבות הארגונית, להערכתם, היא רחבה יותר וכוללת בתוכה מרכיבים כוללים של התנהגויות וסמלים. האקלים האתי, לעומתה, נוגע ספיציפית לנורמות ארגוניות הנוגעים ישירות לנהלים ופרקטיקות ארגוניות בעלות השלכות אתיות שונות. כלומר, מה שנמדד בעצם, הוא מימדים אתיים ספציפים בתרבות הארגונית. Schineider?sאצל Grjean et al(2004) מגדיר אקלים ארגוני "כמשמעות הפסיכולוגית הניתנת לסביבה במונחים של פרקטיקות ונהלים ואנשים מסכימים על זה" ו"תפיסה משותפת כיצד דברים מבוצעים כאן ותפיסה זו נהפכת לנורמה החברתית ולציפיה חברתית שמנחה התנהגות"Carroll &Buchhltz(2003) הגדירו מספר גורמים המשפיעים על בסיס מחקרים בנדון, על היווצרותו של אקלים אתי-ארגוני( בדגש על התנהגויות לא נאותות ופעולות לא אתיות בארגון):
1.התנהגות ממונים
2. האתיקה הפרקטית/מקצועית של התעשיה או המיקצוע.
3. התנהגות הקולגות לעבודה
4.המדיניות הפורמלית של הארגון בנדון.
5. צרכים פיננסים ברמת הפרט. העובדה שהחוקרים מציינים את התנהגות הממונים כמשפיעה ביותר על תפיסת המונהגים את האקלים האתי-ארגוני,מחזקת את ההשערות שאביא בהמשך לגבי הקשר שיש בין סוג מנהיגות נתפס לבין סוג האקלים שייוצר בארגון.
Martin&Cullen(2006) משלבים במודל שהם מציעים לבדיקת האקלים הארגוני טיפלוגיות מתחום הפסכולוגיה ההתפתחותית Kholberg אצל( Bert & Cullen(1988, ותאוריות אתיות בפילוסופיה. החוקרים מציבים מודל, המהווה את בסיס הניתוח של האקלים האתי. המודל מתייחס לאורנטציות אתיות של אנשים מול מוקד ניתוח בעל 3 אפשרויות שכל אורנטצייה/אפשרות מתחלקת לשתי תת אפשרויות. 3האורנטציות האתיות מסווגות ל-אגואיזים, Benevolence (תועלתנות) ועקרונות ,מוקד השליטה/ניתוח יכול להיות יחיד, מקומי , כללי-קוסמופליטי. במישור האגואיזים הפרטי - מדובר באנשים בעלי אינטרס אישי בלבד, (השלב ההתפתחותי הראשון של Kholberg) אצל ishida 2006)): מישור האגואיזים המקומי-אינטרס החברה. במישור האגואיסטי-קוסמפוליטי-יעילות. במישור,(Benevolence) התועלתנות- בפרט - מדובר בידידות/תמיכה, במישור זה ברמה המקומית-אינטרס קבוצתי ובמישור הכללי - אחריות חברתית. (שלב מתקדם יותר מבחינת ההתפתחות המוסרית של Kholberg) אצל ishida 2006)). במישור העקרונות ?יחיד-אישיות מוסרית (השלב הגבוה ביותר אצל קולברג).במישור העקרונות המקומי - דגש על נהלים וחוקים ארגוניים, במישור העקרונות הקוסמפוליטי - חוקים וקודים מקצועיים. טיפולוגיות אלו מציגות בעצם, מצבי אקלים אתי ארגוני שונה שבו תדירות /קיומו של אקלים מסויים יותר בארגון ישפיע על פרטים בארגון יקבלו החלטות שונות. כלי המחקר, בהם עשו שימוש החוקרים היה שאלון שכלל מימדי אקלים של אכפתיות, חוקים וקודים, נהלים ארגוניים, אינסטרומנטליות במובן של השגת מטרות בעלויות נמוכות וביעילות אישית וארגונית והמימד של עקרונות אישיים ופעולה בנושאי מוסר על פי עקרונות אלו. מילר(2007) מצאה כי נשים מאופיינות יותר בשיפוט מוסרי של דאגה לזולת וטיפוח יחסים פרטיקולרים וגברים מאופיינים יותר בשיפוט של צדק אוניברסלי.דומה כי, הבדלי מיגדר אצל מילר(2007) שיחקו תפקיד מרכזי שראוי לבדוק אותו כמשתנה ממתן במסגרת המחקר הנוכחי. אחד הממצאים המעניינים של Bert&Cullen(1988) היה, כי בארגונים בירוקרטים, כגון חברת טלפונים ומפעל ייצור, בהם קשה להעריך את תרומת הפרט לארגון, התרבות הארגונית תהייה בדגש על חוקים, נהלים ולא על לקוחות או העובדים עצמם. ממצא זה מעלה תהייה, לדעתי, על היות סוג הארגון /סקטור הארגון ומבנהו גורם משמעותי בסוג התרבות שיווצר בו, בנוסף לסוג המנהיג שיש בו. כלומר, ייתכן ושייכות סקטוריאלית של ארגונים למגזרים, כגון: ציבורי-ממשלתי ומיבנה הארגון כבירוקרטי עשויים להשפיע באופן ממשי על סוג התרבות והאקלים הארגוני והשאלה העולה כאן : האם להשפעה זו משמעות חזקה יותר או פחותה מסוג המנהיג כיוצר ומשפיע על האקלים הארגוני-אתי בארגון. Mortensen אצלVethouse &Kandogan(2007) הגדיר ומדד אתיקה פרסונלית, אתיקה פורמליתcodified) ) אתיקה אנליטית ואתיקה אקטיבית.

האתיקה הפרסונלית מודדת את הנכונות לא להתפשר על עקרונות אישיים, שיתוף ושיקוף במידע והתחשבות האחרים בקבלת החלטות. האתיקה הפורמלית מודדת את הידיעה של הנכון והלא נכון המקובל והבלתי מקובל, על פי חוקי ונהלי הארגון. האתיקה האנליטית מודדת האם האדם מעריך את החלטותיו לטווח הארוך, מבחינת השפעתם על הארגון, הקבוצה ומזהה ובוחן את הדילמות האתיות בהחלטותיו.

האתיקה אקטיבית מודדת את אי הנכונות של אדם לקבל חוסר צדק ולהיות נכון לתפקד כ"מתריע בשער" , כאשר הוא נחשף למהלכים בלתי אתיים בארגון. מעניין, להערכתי, לבדוק כאן, כיצד סוג ההממונה הישיר של העובד משפיע עליו יותר בכיוון של אתיקה מסויימת בה ינקוט.

Martin&Cullen(2006) מציינים מספר גורמים המוזכרים בתיאוריות שונות ככאלה המשפיעים על סוג האקלים הארגוני שיווצר בארגון.

1. סביבת הארגון החיצונית. לדוגמא, רגולציה בדמות חוקים, תקנים ונהלים של השוק או הענף בו הארגון פועל ושואף להתאים את עצמו לסביבת פעילותו.

2. צורת והתפתחות הארגון כולל השוק הספציפי בו הארגון פועל, האופן בו נקבע מחירי המוצרים/שרותים בשוק, גילדות /קבוצות מקצועיות חזקות ומאפייני הסקטור עצמו - למטרת רווח או לא למטרת רווח.

3. אסטרטגיה ואורנטצייה ניהולית - האם ההנהלה נוקטת גישה יזמית ביחס לשוק או שאינה יזמית, כיצד ההנהלה מתייחסת לבעלי העניין השונים של הארגון, האורנטצייה המנהיגותית הקיימת וההתפתחות המוסרית וכמובן הסגנון הניהולי, שיכול להשפיע באופן מובהק על התפיסה של העובדים את האקלים בארגונם. לצד גורמים אלו המשפיעים על סוג האקלים האתי שיווצר, האקלים האתי עצמו יוצר/משפיע על מספר משתנים שהספרות מציינת: Martin&Cullen(2006)

1. מחויבות - אקלים אתי - ארגוני השם דגש על אכפתיות כלפי העובדים, יוצר רמות גבוהות יותר של מחויבות, הן ברמת הפרט, והן ברמת הקבוצה, במובן שלח הסכמה עם ערכי הארגון ונכונות לפעול למען הגשמת חזונו, נכונות להקריב ולדחות צרכים אישיים וסיפוקים . לעומת זאת, אקלים אינסטרומנטלי, הרואה בעובד משאב להשגת תוצאה משיג אפקט הפוך. לדוגמא, כשהעובדים מאמינים ותופסים את האקלים כאגואיסטי-כל אחד דואג לעצמו והאמצעים כשרים כולם לצורך העניין, התנהגות של שקרים, רמייה וגניבה. עובדים אלו יהיו בעלי רמת אכפתיות נמוכה לארגון ולאחרים/קולגות שלהם.

2. שביעות רצון-מימדים פנימים של משתנה זה נמצאו כקשורים לתפיסת האקלים האתי-ארגוני. אקלים של אכפתיות מקדם שביעות רצון גבוהה יותר בעבודה בתפיסת הסיכוי לקידום וכיו"ב.

3.תחושת ה- : well-beingהאקלים האתי-ארגוני משפיע על מצבו הרגשי-פסיכולוגי של הפרט. אוירה של אמון בארגון, אוטונומיה תמיכה ארגונית וסיוע משפיעים על תפיסה חיובית יותר של האקלים בעיני העובד ועל רווחתו הפסיכולוגית. מצב של אקלים אינסטרומנטלי יוצר תגובות הפוכות מבחינת רווחתו הנפשית של העובד.

4. התנהגות לא פונקציונלית/לא נאותה- האקלים הארגוני האינסטרומנטלי , אי קיומם של סטנדרטים אתיים כלשהם, מהווים גורמים המשפיעים על העובד לתפוס את הארגון ככזה המתייחס אליו, כמשאב להשגת תוצאה ללא אכפתיות אנושית כלפיו.
כל אלו עלולים לגרום להתנהגות בלתי נאותה לסוגיה השונים. ההנחה שלי כחוקר וכפי שאבטא אותה בהשערות המחקר בהמשך כי,מנהיגים שייתפסו כמעצבים ישפיעו על תפיסת עובדיהם לכייון של אקלים אתי-אכפתי בעוד שמנהיגים שייתפסו כמתגמלים,ישפיעו על עובדיהם לכיוון של אקלים אתי-אינסטרומנטלי.

Bart&Cullen (1987) טוענים, כי האקלים-אתי ארגוני מהווה מרכיב בתוך התרבות הארגונית בהבדל הנוגע לכך, שהאקלים האתי-ארגוני אינו עוסק בהנחות מוצא, אלא באמונות וערכים המוגדרים בתפיסת העובדים. החוקרים עורכים הקבלה בין שלבי ההתפתחות המוסרית של קולברג Kholberg) אצל ishida 2006) לבין תאוריות פילוסופיות על מנת לבסס טיפולוגיה של קונספט האקלים האתי-ארגוני.

השלב הראשוני בהתפתחות המוסרית אצל קולברג הוא הפחד מעונש. שלב זה מקביל רעיונית לשלב האינטרס העצמי/אגואיזים בפילוסופיה. האדם יפעל תמיד למען עצמו כולל על חשבון אחרים אלא אם יירתע מעונש.

השלב השני אצל קולברג הוא הדאגה לאחרים וקבל מוסכמות חברתיות. שלב זה מקביל לתועלתנות הפילוסופית-מירב האושר למירב האנשים.

השלב השלישי הינו השלב של עקרונות המוסר האוניברסליים מעל לחברה נתונה והמוסכמות הקיימות בה. שלב זה מקביל לגישה הדאונטולוגית בפילוסופיה של עמנואל קאנט, כאשר המוסר הינו אוניברסלי ובגדר חוק כללי. על הבסיס הזה מציבים החוקרים 3 סוגי או מימדי אקלים אתי ארגוני.

אקלים אינסטרומנטליinstrumantal שהינו אקלים הכולל שכר ועונש בעיקרו כדבר מרכזי - השלב הראשון אצל קולברג והאגואיזים הפילוסופי. כלומר, אקלים זה מבוסס התייחסות אינסטרומנטלית לפרט. הוא עוד משאב ארגוני, כל אחד כאן דואג לעצמו ודואג שימכסמם את תועלתו האישית וימנע מעונש.

האקלים האיכפתי caring אקלים זה שם דגש לאכפתיות מאנשים ושמירב האושר בפעולות ארגוניות יגיע למירב האנשים. שלב מוסרי שני אצל קולברג ומקביל לתועלתנות.
אקלים העקרונות principled דגש על עמידה בקודים מקצועיים מעבר לגבולות הארגון.
כלי המחקר שהחוקרים מציעים כשאלון אקלים אתי ארגוני מורכב מ-25 שאלות המקיפות שישה מימדי אקלים אתי-ארגוני.

1.professionalisim-דגש על קודים אתיים מקצועיים
2.caring - דגש על אכפתיות כלפי האנשים בארגון מבחינה אנושית
3.- rulsדגש על עמידה בחוקי ונהלי החברה.
4.instrument l - דגש על אינטרסים עצמיים כל אחד דואג לעצמו בארגון ולתועלתו האישית.
5.efficiency - דגש על יעילות בארגון והורדת עלויות.
6. independence - דגש על אוטונומיה מלאה לפרט והחלטותיו בנושאי מוסר.
Bart&Cullen (1987) מצאו במחקרם, כי אמון בין חברי הארגון, מקובל באקלים של אכפתיות יותר מאשר באקלים של חוקים, וכי לארגונים, שיש בהם כבר קודים מקצועיים ?אתיים, הטמעת קודים אתיים עשוייה להיות אפקטיבית יותר, מאשר בארגונים בהם האקלים-אתי ארגוני שם דגש על אכפתיות או על אוטונומיה לפרט. במחקר נוסף(ERC 2007) שהתנהגויות מנהלים הקשורות לאתיקה-Ethics related action(ERAS) הן בעלות אפקט חזק יותר על תוצאות אתיות- ארגוניות,מאשר כל תוכנית הדרכה פורמלית. דוגמא אישית, קיום הבטחות ,מחויבות ותמיכה ארגונית הן בעלות השפעה חזקה על תוצאות אתיות ארגוניות . עשייה בפועל מבחינה מוסרית walk the Talk חזקה יותר מאשר הדרכה ודיבור על אתיקה.

סיכום ופרקטיקות ארגוניות:
ניתן לפיכך ללמוד כי האקלים האתי-ארגוני הינו בעל השפעה על תפיסתם של עובדים בארגון ונכונתם להטמיע התנהגויות אתיות מנה,שיכול להפחית תוצאות לא רצויות לארגון שמקורם למשל בהתנהגות לא נאותה וכיו"ב. העובדה שאקלים אתי ארגוני כפי שהוסבר קודם לכן מהווה סוג של תוצר גלוי ונראה לעין המתבטא באוירה הארגונית, יש לה השפעה מין הסתם על כל בעל עניין כמו עובד חדש,לקוחות,ספקים וכיו"ב,היכולים לזהות "כיצד הדברים מתבצעים כאן". לפיכך,ליכולתם של מנהיגים ליצור אוירה ארגונית שתתבטא באקלים אתי ארגוני מסויים,ישנה משמעות לא רק ברמת העובדים אלא גם,ברמת בעלי עניין נוספים איתם הארגון נמצא במגע ובחלקם הוא תלוי עוד אפילו ברמת ההישרדות.(לקוחות,משקיעים וכיו"ב).

ארגונים השואפים להטמיע תוכניות אתיקה,חייבים להכיר את התרבות הארגונית והאקלים הארגוני בתוכם הם פועלים ולא להסתמך על תחושות בטן או אינטאיציות אלא על מחקר מסודר שייצג את האוכלוסייה הארגונית.

רק הכרה וסיווג של האקלים והתרבות הארגונית יוכלו לאפשר למובילי תוכניות אתיקה לבחור את הכלים הנכונים להטמעת תוכנית אתיקה אפקטיבית ולהבין איזה שינויים מקדמיים צריך לעשות קודם הטמעת תוכניות אתיקה. בארגונים בהם האקלים הארגוני הוא אינסטרומנטלי או מבוסס על אגואיזים תידרש עבודה רבה יותר במישור שינוי ערכים בסיסים וזאת לעומת
בארגונים בהם ניתן לזהות אקלים ארגוני של אכפתיות ,דאגה לפרט ,שם תוכנית אתיקה עשויה להיקלט טוב יותר ולהיות אמיתית יותר בהמשך ביצועה מאחר והערכים הארגוניים מתאימים לה יותר. ביהדות קיים משפט "חנוך לנער (את הנער) על פי דרכו",כלומר את החינוך והערכים אתה צריך להתאים לתכונות ולבסיס אפיונים ספיציפים ואישיים. מה שעובד אם אדם/ארגון אחד לא בהכרח יעבוד עם ארגון אחר ולכן-דע את התרבות והאקלים הארגוני שלפניך והתאם את תוכנית האתיקה לארגון המדובר. תוכנית אתיקה אינה "תוכנת מדף" באופן מלא למרות שברור שהיא מבוססת על עקרונות מנחים זהים. למרות זאת יש הרבה מקום להטמעה שונה ע"י צוות הנחים בכל ארגון בהתייחס למאפיינים הארגוניים בהם פועל כל צוות כזה.
ברמה פרקטית ניתן לחשוב על הטמעת תוכניות אתיקה באופן הבא:
בארגונים בהם קיים:
1.professionalisim-דגש על קודים אתיים מקצועיים
תוכנית אתיקה צריכה להתחשב בקוד המקצועי הקיים לחדד אותו ולהוסיף קוד ארגוני המשלים את הקוד המקצועי הקיים .
2.caring - דגש על אכפתיות כלפי האנשים בארגון מבחינה אנושית-תוכנית אתיקה וקוד אתי היוצא ומוביל ערכים אנושיים כמרכיבים ראשוניים בקוד אך גם מחזק חולשות קיימות בארגון בהתיחס להיבטים של בעלי עניין נוספים.
3.- rulsגש על עמידה בחוקי ונהלי החברה.
קוד אתי המוגדר באופן ברור מצד ההנהלה הבכירה כחלק ממערכת משלימה לנהלים ארגוניים
4.instrument דגש על אינטרסים עצמיים כל אחד דואג לעצמו בארגון ולתועלתו האישית.
בארגון בו מסווגת האקלים הארגוני ככזה יש ליצור מערכת פעולות ברמות ארגוניות שונות המגדישה את האתיקה ככלי מרכזי למזעור סיכונים ארגוניים ואישיים ולקשור את האינטרס הארגוני לאינטרס האישי בדגש על הטווח הארוך של תועלות הנובעות ממוסר ארגוני.
5.efficiency - דגש על יעילות בארגון והורדת עלויות.
תוכנית אתיקה השמה דגש גם על תועלות כלכליות הנובעות מהתנהגות מוסרית החל משיפור תדמית ארגונית,דרך חסכון תפעולי לדוגמא בנושאים של אתיקה סביבתית חיסכון במשאבים וכיו"ב וכלה בהורדת טביעות מישפטיות שנובעות מהתנהלות בעייתית מול בעלי עניין שונים.
6. independence - דגש על אוטונומיה מלאה לפרט והחלטותיו בנושאי מוסר.
תוכנית אתיקה השמה דגש במנהיגות ערכית,שיקול דעת הפרט ממקום של מתן סמכות ואחריות אישית של הפרט על החלטותיו.
ההתאמה של תוכנית אתיקה למציאות קיימת בארגון כפי שהיא נתפסת ע"י חברי הארגון ומשתקפת בסקר אקלים ארגוני לאנשי תוכנית האתיקה, היא מרכיב קריטי ביכולת של תוכנית אתיקה ליצור השפעה על חברי הארגון. כל ניסיון לשינוי ופעילות יועצים ארגונים ויועצי אתיקה חייב לקחת את "מה שיש" וליצור מזה את הכי טוב שניתן ביחס לאילוצים הקיימים בהם פועלים אנשי תוכנית האתיקה .



מקורות
מילר.י(2007) תפיסות ופרקטיקות אתיות של מנהלות ומנהלים:שיפוט מוסרי ומגדר בהקשרים ארגוניים.חיבור לשם קבלת התואר דוקטור בפילוסופיה,התוכנית הבין תחומית ללימודי מיגדר אוניברסיטת בר אילן.
Bart.v &Cullen.j.b(1987) A Theory and measure of ethical climate in organizations .research in corporate social performance and policy, volume 9,pages 51-71.
Carroll& Buchholtz (2003) Business & Society - Ethics and Stakeholder Management .Thomson Learning.
Driscoll.c & Mckee .M(2007)"Restorying a culture of ethical and spiritual values: a role for leader storytelling"Journal of Business Ethics 73;205-217.
Grojean.M.W,ResickC.J,Dizckson.M.W,Smith.d.b(2004)Leaders, values,and
Organizational climate: examining leadership strategies for establishing an organizational climate regarding ethics .Journal of Business Ethics 55:223-241
.Ethics Resource Center (2006)" Critical Elements of an Organizational Ethical Culture "Produced by the Ethics Resource Center in partnership with working values
Ishida .C(2006)" How do score of DIT and MJT differ? Acritical assessment of the use of alternative moral development scales in studies of business ethics"Journal of business ethics 67;63-74
Kelly.D.M & Culenj.B(2006) Continuities and Extension of Ethical Climate Theory: A meta- Analytic Review. Journal of Business Ethics 69: 175-194.
Maguire.S(1999) "The Discourse of control"Journal of Business ethics";19,1,pg 109.
Mcmurray.A.I.(2003) The relationship Between organizational Climate and organizational culture. Journal of American academy of business,Cambridge.pg.1
Patterson.M. G ,Weest .M .A Shackleton.V.I ,Dawson,I.F. Lawthom .R., Maitilis S., Robinson .D.L and Wallace .A.M.(2005) Validating the organizational climate measure: links to managerial practices, productivity and innovation .Journal of organizational Behavior. 26,379-408.
Schein .E.R(1992) Organizational Culture and leadership .Jossey-Bass
Vardi. Y(2001) The effects of organizational and ethical climates on miscounduct at work. Journal of Business Ethics :29,4 pg 325.
Velthouse B.& Kandgan .Y.(2007) Ethics in practice:What are managers really doing? Journal of Business Ethics 70:151-163.
Victor .B& Cullen .J(1988) Organizational Bases of Ethical work Climates ,Administrative Science Quarterly;33,1