מבוקש:CCIO -Chief Competitive Intelligence Officer לפירמה
אבנר ברנע
לפני כשנה נפל דבר בתחום מותגי הצריכה בעולם. חברת מייטאג, הבעלים של חברת שואבי האבק הובר [ Hoover], מהמותגים המוכרים בעולם, הודיעה כי החליטה למכור את החברה אשר מזה מספר שנים הסבה לה הפסדים גדולים. הובר הגיעה למסקנה כי איננה יכולה להמשיך להתמודד מול חברת דייסון [Dyson ] הבריטית, יצרנית שואבי אבק בטכנולוגיה מתקדמת- ללא שקיות, אשר הגיעה לנתח שוק גלובלי של 20%. יצויין, כי לפני כ- 10 שנים פנה מהנדס בריטי בלתי מוכר בשם דייסון אל הובר והציע לה את המצאתו כמעט בחינם. הובר "זרקה אותו מכל המדרגות" לאחר שהודיעה לו כי להמצאתו אין כל סיכוי! בלית ברירה, הקים דייסון חברה הנקראית על שמו והשאר הוא כבר היסטוריה. ברור כי הובר הפסידה בזמנו הזדמנות בלתי חוזרת להמציא את עצמה מחדש ולהמשיך להיות מותג עולמי מוביל. כל זאת כתוצאה מניתוח מוטעה של השוק, ומהערכה כי אי אפשר לפגוע במותג כה חזק כמו הובר.
תמונת המצב העסקית הינה מורכבת במהלכה זורמים פרטי מידע רבים מהם "אותות" וחלקם "רעשים" היוצרים לעיתים תמונה מלאת סתירות. אין זה יוצא דופן כי מנהלים האחראיים לתחומים מסוימים נוטים להתאים את תמונת המצב שהם מגבשים לוו דווקא למידע שנמצא ברשותם אלא בהתאמה לתפיסות ולגישות שבהם הם מחזיקים זה מכבר. הם פועלים תחת מכבש לחצים בשל שינויים מהירים בשווקים, אתגרים טכנולוגיים רבים, שינויים תכופים בתחומי הרגולציה, שלא להזכיר דרישות של שווקים פיננסיים, בעלי מניות ובעלי עניין אחרים, והם מתקשים לעמוד באתגר.
במצב הנוכחי בחברות גדולות קיימת פונקציה של מנהל מודיעין תחרותי [ Competitive Intelligence] אך מתברר כי אין בכך די. בפועל בעלי תפקיד זה לא נמצאים במדרג הניהולי הבכיר לכן הם מתקשים להשפיע על מנהלי הפירמות בצומתי ההחלטה חשובים שבהן הן נמצאות. מכאן מתעורר הצורך כי לכל חברה, ובוודאי בחברות גדולות, יש צורך במנהל בכיר למודיעין תחרותי [ CCIO - Chief Competitive Intelligence Officer ], המדובר בבעל תפקיד אשר "מייצר" עבור מקבלי ההחלטות מודיעין לא- מוטה על הסביבה העסקית שבה הפירמה מתמודדת ומעריך היכן נמצאת הפירמה מול המתחרים והשוק שלה תוך הצבעה על הזדמנויות ואיומים. דוגמא לאחריות של ה- CCIO היא לבחון לאיזה כיוונים הולכת הטכנולוגיה והיכן יכולים להופיע מתחרים חדשים. לעיתים, התוצאה של פעילות ה- CCIO תוביל לתהליך שבו פירמה תחליט לצאת מתחום מסוים מאחר והגיעה למסקנה כי היא מיצתה בו את עצמה ומאידך, נפתחות לה הזדמנויות חדשות בתחומים שלא פעלה בהן קודם לכן, או שלא הקדישה להם את העדיפות המתאימה. מצופה מה- CCIO לזהות תחומים חדשים שאליהם מתכננים המתחרים להיכנס ולהביא את הדברים לידיעת מקבלי ההחלטות בפירמה כדי שהם יחליטו כיצד עליהם להיערך וכיצד למצות הזדמנויות הניכרות בדרכם. ג'ק וולץ' המנכ"ל האגדי של ג'נרל אלקטריק מציין בספרו החדש Winning [ במהדורה עברית- "להוביל ולנצח"] - " יכולתה של פירמה ללמוד ולתרגם את המידע במהירות לפעולה היא תמצית השגת היתרון התחרותי".
אחד הנושאים הקשים בפירמות קשור להחלטה לצאת מתחום מסוים שבו היא פועלת וכיצד לעשות כן בזמן הנכון ובדרך הנכונה. ה- CCIO הינו שותף בכיר בבחינה היכן במחזור החיים של המוצר נמצאת החברה ואיך מתמודדים עם המציאות העסקית כאשר למנהלים אחרים בפירמה, אשר מעורבים עמוקות בפעילות, לעיתים עד כדי מעורבות נפשית, קשה להתמודד עמה.
חברת פולארואיד [ Polaroid] נוסדה בארה"ב ב- 1932 ובמשך שנים רבות הובילה את שוק פיתוח התמונות המיידי Instant processing ] ] אך המעבר של שוק הצילום לתחום הדיגיטלי סימן לאמיתו של דבר את סוף דרכה העסקית. פולארואיד לא ידעה להתמודד עם הנושא הדיגיטלי מאחר והתמחותה רבת השנים היתה בתחום הפיתוח באמצעות חומרים כימיים. הכניסה של התחום הדיגיטלי והירידה של הפיתוח המיידי היו הדרגתיים ולא התרחשו בבת אחת. החברה ניסתה להלחם ולהישאר בשוק במקום להתאים את עצמה בזמן למצב החדש. יש לזכור כי פולורואיד היה מותג חזק מאד בשוק העולמי, שהורחב גם לתחומים אחרים כגון משקפי שמש, שיכול היה לתת לה ערך מוסף ניכר בכניסה לתחומים חדשים בענף הצילום. לחברה לא היה CCIO אשר יכול היה להצביע בזמן על המגמות ובכך לדחוף את מנהליה לקבל החלטה מוקדמת ולצאת מתחום הפיתוח המיידי ולהיכנס לתחומים חדשים בעלי עתיד עסקי מבטיח. באוקטובר 2000 פשטה החברה את הרגל והפסיקה להתקיים.
בקרב רב המומחים אין ספק כי מערכת ההפעלה של מחשב מקינטוש של אפל [ Apple ] עלתה בזמנו על זו של מיקרוסופט. סטיב ג'ובס שעמד בראשה של אפל בשנות ה- 80 [ גם היום הוא עומד בראשה לאחר שחזר אליה לפני שנים אחדות] לא חזה נכון את דרישות השוק של מחשבים אישיים ואת היכולת של מערכת הפעלה של אפל להתמודד מול המערכת הדומה של מיקרוסופט ולכן החליט שלא למכור אותה בנפרד באמצעות רישיונות כפי שעשתה מתחרתו הגדולה. התוצאה היא ששווי השוק של אפל ב - 2006 הוא רק כ- 60 מיליארד דולר בעוד שווי השוק של מיקרוסופט הגיע לכ- 285 מיליארד דולר. קשה להאשים את ג'ובס. אלה שממציאים ומפתחים מוצר מסוים בדרך כלל הם האחרונים להיפרד ממנו. למזלה של מיקרוסופט ביל גייטס לא היה המפתח של מערכת ההפעלה המקורית של DOS אלה קנה אותה. לכן, לא היתה לו בעיה לזנוח אותה ולפתח את Windows, אשר שינתה לחלוטין את תחום המחשוב. מתפקידו של ה- CCIO לבחון בעין קרה את העתיד, לאסוף מידע באופן אובייקטיבי ובלתי- מוטה על האיומים שמתפתחים ועל ההזדמנויות העסקיות הפוטנציאליות, ואז להמליץ בפני מקבלי ההחלטות הבכירים ביותר על הכיוון העסקי- לקנות, למכור, או להמשיך ולפתח ולהשקיע במוצר.
בינואר 2006 רואיין ב"ביזנס וויק" פרופסור קלייטון קריסטנסן מבית הספר למינהל עסקים של הרווארד, מחשובי החוקרים בתחום החדשנות וההישרדות של חברות מצליחות. הוא התריע כי סטיב ג'ובס עומד לחזור על השגיאה שעשה בשנות ה- 80, הפעם בנושא הנגן הדיגיטלי iPod . לטענתו, על אפל לראות את הנולד כאשר מתחרים רבים נכנסים לשוק אטרקטיבי זה ועליה למסחר את הטכנולוגיה שלה ולא לנסות לשמור אותה לעצמה בלבד שאם לא כן? יקומו חיקויים והיא תפסיד הכנסות רבות. להערכתו, אפל כנראה איחרה כבר את הרכבת.
ביל גייטס הפנים את האתגר שניצב בפני מיקרוסופט. לפני כשלוש כאשר הוא לקח לעצמו תפקיד שבמהותו הגדרתו דומה לזו של CCIO. הוא הפתיע את העולם העסקי כאשר העביר את מושכות הניהול השוטף של מיקרוסופט לידיו של סטיב באלמר ולקח על עצמו להיות "ארכיטקט התוכנה הראשי" של מיקרוסופט בנוסף לתפקידו כיו"ר החברה. לפי דבריו של באלמר "תפקידו של גייטס הוא להסתכל על העתיד ולראות לאן הולך שוק התוכנה והטכנולוגיה שלו כדי להבטיח שמיקרוסופט תמשיך להוביל בתחומה". לאמיתו של דבר, גייטס לקח על עצמו להבטיח כי מיקרוסופט תקרא נכון את המפה. התמקדותו של גייטס בתחום זה, ולא בניהול השוטף של מיקרוסופט, היא שככל הנראה תקבע את הצלחתה של החברה בשנים הבאות. גייטס הבין היטב, כפי שצריך להבין כל CCIO , כי כל שוק מגיע בסופו של דבר לרוויה. תהליך דומה עובר על חברת המחשבים המובילה DELL. מייקל דל המייסד, העביר את הניהול השוטף לקווין רולינס והוא מתמקד עתה בבחינת שווקים ומוצרים חדשים ובטכנולוגיות עתידיות.
חברות רבות נכשלות בהבנה היכן נמצא המוצר שלהם במחזור החיים של הענף שבו הן פועלות. חברות גדולות, שלא נערכו בזמן, סובלות מכך יותר, אם בנוסף מתרחש תהליך עולמי שקשה להעריכו מראש דוגמת ההאטה שאליה נכנס השוק העולמי לפני מספר שנים. חברות ענק בארה"ב כגון יונייטד איירליינס, בית לחם סטיל, Kmart, US Airways ורבות אחרות, פשטו את הרגל בשנים אלה. שילוב של אי קריאה נכונה של השוק אשר התלוותה אליו האטה עולמית, הוא מתכון בדוק כמעט לפשיטות רגל. זאת ועוד, חברות רבות לא היו ערוכות למצב שהמודל העסקי שלהן כבר איננו מתאים. אם היתה להן אסטרטגיה מתאימה, הן יכלו להיערך ולבנות מודלים עסקיים אלטרנטיביים אשר היו מסייעים להן להישרד גם במצב של האטה עולמית או של שינויים מהותיים בשווקים.
פרופסור קווין וורבך מבית הספר למינהל עסקים וורטון של אוניברסיטת פנסלבניה אמר לאחרונה בהתייחסו לחברת AOL, חטיבת האינטרנט של טיים וורנר, חברת המדיה הגדולה בעולם - " AOL השקיפה מהצד בשעה שעולם האינטרנט התפתח בשש השנים האחרונות". טיים וורנר עומדת להחליט בקרוב מה לעשות עם AOL אשר ב- 2002 היו לה 26 מיליון מנויים וב- 2006 היא נותרה עם 17 מיליון מנויים בלבד ומגמת הנטישה נמשכת. AOL לא השכילה לראות בזמן כי השוק משתנה ועמו דרישות הצרכנים ולא התאימה את המודל העסקי שלה.
אחרי שנים רבות, הצליחו להגיע לפריצת דרך בתחום מנועי הרכב: מנוע היברידי, חסכוני מאד וידידותי לסביבה. חברת טיוטה, שהחלה במהלך כבר בשנת 1995, מובילה את השוק הרבה לפני כולם. שוק זה צומח במהירות. ב- 2005 נמכרו בארה"ב כ- 100,000 מכוניות מסוג זה וב- 2007 צפויות להימכר בשוק האמריקאי כ- 235,000 מכוניות עם מנוע היברידי, רובן מתוצרת טויוטה. היכן היו החברות האמריקאיות והאירופאיות כאשר היפנים ובראשן טיוטה, שעטו קדימה? התשובה נמצאת בדבריו של הלמוט בקר, עד לאחרונה הכלכלן הראשי של BMW " יצרני הרכב הגרמני נרדמו בזמן פיתוח המנוע ההיברידי ולא האמינו כי הדבר אפשרי טכנולוגית וכלכלית". מנכ"ל ג'נרל מוטורס בוב לוץ הודה לאחרונה באותו עניין: "we missed the boat"
חברת שארפ [ Sharp ] היפנית נחשבת כיום לאחת המובילות העולמיות בתחום טלוויזיות ה- LCD והפלסמה. לפני מספר שנים היא קיבלה החלטה קשה לצאת מתחום ייצור מכשירי הטלוויזיה לאחר שהגיעה למסקנה כי לא תוכל להמשיך להתחרות בשוק כל כך תחרותי. במשך מספר שנים היא התמקדה בהיערכות לדור הבא של הטלוויזיות. ואמנם, כאשר הגיע הזמן, היא מצאה את עצמה ממוצבת נכון בעולם הדיגיטלי העדכני של שוק תחרותי זה. החברה מייחסת את הצלחתה בין היתר ל- CCIO שלה אשר בשיתוף עם ההנהלה הבכירה של החברה וצוותי עבודה שונים שפעלו בתוכה, הצליח להשפיע על מקבלי ההחלטות בשארפ לצאת בזמנו מהתחום לטובת השקעות מסיביות והיערכות מתאימה לדור הבא. במצב דומה נמצאת חברת LG הקוריאנית בעיקר בשוק הטלפונים הסלולריים, אשר עד לפני מספר שנים כלל לא עסקה בו ולאחר לימוד מעמיק של דרישות השוק והנעשה בסביבה העסקית, היום היא מהמובילות בעולם בשוק זה.
בינואר 2005 רואיין נשיא נוקיה ג'ורמה אולילה במגזין העסקים פורצ'ן. כאשר נשאל על ההאטה בפעילות החברה בשנים האחרונות הוא הודה בפתיחות יוצאת דופן כי החברה טעתה בקריאת השוק והמתחרים " קראנו לא נכון את ההתפתחויות בשוק. אנחנו התמקדנו בשיפור התכונות הפונקציונליות של הטלפון הסלולרי וקלות הפעלה, בשעה שהמתחרים הדגישו את נושא המסך הצבעוני וגודל המסך.....כתוצאה מכך התעכבה תשובתנו ב- 6 עד 9 חודשים". הדבר גרם לחברת הענק [עם מכירות של כ- 40 מיליארד $ ב- 2005] הפסדים עצומים ולחדירה מוצלחת של המתחרים, בעיקר סמסונג. לנוקיה לא היה חוסר במידע. היא טעתה בניתוחו ובהערכה בדבר כיווני השוק. נוקיה היא דוגמא כי הימצאות CCIO איננה ערובה לקריאה נכונה של השוק. עודף ביטחון עצמי ויהירות יכולים לעוור גם את עיניה של חברה מצליחה כמו נוקיה.
מתברר כי אם לפירמה יש את החזון, המשמעת העצמית והמודיעין המתאים, היא יכולה להישאר בשוק שנים רבות. ג'נרל אלקטריק, בעלת הכנסות של 150 מיליארד דולר בשנת 2005, זכתה שוב בתואר החברה המנוהלת בצורה הטובה ביותר בארה"ב ובעולם כולו לשנת 2005, על פי הסקר השנתי של מגזין פורצ'ן. היא כוללת בתוכה מיגוון רחב ונכון של תחומי עיסוק כגון רכבות חשמליות, תחנות כוח, מנועי מטוסים, ואף נמצאת בתעשיית הבידור ושירותי הביטוח והבריאות ובתחומים רבים אחרים אשר מבטיחים כי היא לא תמצא את עצמה יום אחד במצב של שוק בוגר שהפסיק לצמוח. היא מבינה כי כדי להצליח עליה להיות במצב שחלק מהתחומים שבהם היא נמצאת הם בצמיחה בעוד אחרים במצב של שוק בוגר - כך שהמיגוון מגן עליה מפני הפתעות אסטרטגיות שעלולות להשפיע לרעה על עתידה. מחיר של כ- 65 דולר לחבית דלק מדאיג את מנכ"ל ג'נרל אלקטריק ג'ף אימלט בכל הקשור לעסקי הפלסטיקה שלה, אשר מחיריו עלו מאידך, באותה שעה זוהתה הזדמנות מבטיחה לשפר את ביצועי מוצריה ולהגדיל את האטרקטיביות של מוצריה ע"י הקטנת צריכת הדלק בתחומים אחרים של החברה: מנועי סילון, רכבות, ותחנות כוח.
הצלחתו של CCIO תלויה ביכולת איסוף מידע וניתוח משולב של שלושת הסביבות העסקיות שבהן פועלת הפירמה:
* סביבת התחרות - זו סביבת המתחרים, הספקים, המתחרים הפוטנציאליים ואחרים אשר "מאיימים" ישירות על הפירמה.
* סביבת המאקרו - הינה הסביבה הרחבה - הפוליטית, הכלכלית, החברתית, הטכנולוגית והרגולטורית אשר משפיעה על ביצועיה של הפירמה.
* סביבת הפירמה - זו הסביבה הפנימית של הפירמה, דהיינו המידע הפנימי המצוי ברשותה וברשות אנשיה ואשר ניצולו הנכון חשוב מאד.
התוצר של ניתוח שלושת הסביבות הנ"ל הוא תמונת מצב מקיפה לתועלת מקבלי ההחלטות בפירמה. ג'ק וולץ' לשעבר מנכ"ל ג'נרל אלקטריק אמר בדצמבר 2005 בראיון לרגל השקת ספרו Winning - " תהליך קבלת החלטות ממוקד דורש שילוב של מחקר ופיתוח, הגדרת יעדים ברורים, מודיעין תחרותי וגיוס משאבי החברה כדי להצליח".
מחקרים רבים מצביעים על כך שמנהלים בכירים נוטים להתעלם מהמודיעין שמוצג בפניהם. בעולם העסקי המאופיין בכמויות עצומות של מידע המחייב ניתוח והטמעה, לכל פירמה יהיה בסופו של דבר CCIO ועל אלה שישכילו לעשות כן לפני המתחרים יקל להשיג יתרון תחרותי. ג'ים קולינס, בספרו "גלגל התנופה - מטוב למצוין" מציין כי "לחברות מצליחות אין מידע טוב יותר מאשר לאחרים, אלא שהן יודעות להפוך מידע למידע שאי אפשר להתעלם ממנו", דהיינו לכזה שמחולל פעילות.
הערה: המאמר פורסם במגזין "ניהול" של המרכז הישראלי לניהול [ המ"יל] בגיליון דצמ/ ינואר 2007
הכותב הוא בעל תואר מוסמך של האוניברסיטה העברית בירושלים, לשעבר בכיר בקהיליית המודיעין ופעיל כיום כיועץ אסטרטגי בתחום המודיעין התחרותי לפירמות בארץ ובינלאומיות. מרצה בקורס למודיעין תחרותי בתכנית MBA של הקריה האקדמית אונו ובקורסי ניהול שונים.
