מעבר ממוצרים לפתרונות 

מעבר ממוצרים לפתרונות

קיימת היום מגמה חזקה של הרבה חברות לעבור מלספק מוצרים לפתרונות, או לפחות כך הרבה חברות מתיימרות לעשות. הדחף הזה של חברות לבצע את המעבר ממוצרים לפתרונות נובע ממספר מניעים, אשר מופיעים בהמשך, אבל תחילה יש להגדיר מה בדיוק ההבדל בין מוצר לפתרון. הטבלה הבאה מסכמת את עיקר ההבדלים:

טבלה 1

אם לסכם את ההבדל המהותי בין מוצר לפתרון, מוצר מורכב ממספר מרכיבים שלא ניתנים להפרדה כי קיים חיבור הדוק בינהם, אשר מניב ערך גדול יותר מחיבור ערך כל המרכיבים הבודדים. למעשה ההבדל בין מוצרים לפתרון נמצא על ספקטרום והוא לא חד משמעי. ניתן להציג את ההבדל הזה לפי שני פרמטרים מרכזיים: מידת ההתאמה שנעשית עבור כל לקוח ומידת האינטגרציה שקיימת בין מרכיבי הפתרון. אם נחלק את שני המרכיבים הללו לשלוש רמות, ניתן להציג זאת בטבלה הבאה, כאשר בכל משבצת קיימת דוגמה למוצר או פתרון מתאים:

טבלה 2

ככל שהמוצר עובר למשבצת יותר ימנית ויותר גבוהה, הוא הופך יותר לפתרון.

לאחר שהגדרנו את ההבדל בין מוצר לפתרון, נחזור למניעים של חברות לבצע את המעבר. להלן רשימה של המניעים העיקריים:

• יצירת בידול ויתרון תחרותי – בהרבה מאות תחומים קשה מאוד להשיג יתרון תחרותי ובידול מהמתחרים בליבת המוצר. בשל זמינות המידע, קל מאוד לחכות ולהעתיק כמעט כל יוזמה או חדשנות במהירות רבה ולכן ברוב התחומים כיום אין כמעט בידול. חברות אשר רוצות לעבור ממוצרים לפתרונות, מקוות שבכך הן יצליחו להשיג בידול בר קיימא (קשה לחיקוי).
• הגדלת הכנסות – באופן טבעי, פתרון המכיל מספר מרכיבים, הבנויים על מספר מוצרים ושירותים, יהווה מקור הכנסה גדול יותר מאשר מכירת רק חלק ממרכיבי הפתרון בנפרד. חברות המוכרות פתרון מוכרות בדרך כלל גם מרכיבים שלא שייכים להן ובכך מגדילות את היקף המכירות שלהן.
• קהלי מטרה חדשים – הצעת פתרון כולל מאפשר במקרים רבים לפנות ללקוחות אשר מעוניינים רק ברכישת פתרון ולא במוצרים המרכיבים את הפתרון.
• הגברת שביעות רצון – פתרון על-פי הגדרתו, אמור לענות על צורך ולכן כאשר ענו מספקים פתרון ולא מוצר, אנחנו מגבירים את שביעות רצון הלקוחות בכך שספקנו מענה מלא לצורך קיים.
• הגברת נאמנות – פתרונות יוצרים קשר חזק יותר בין הלקוחות לספקים ובמקרים מסוימים אפילו יוצרים "לקוחות שבויים" אשר לא יכולים לעבור לספק אחר
• שיפור הרווחיות – ההנחה היא שמכיוון שאנו מספקים פתרון ולא מוצר, ניתן לגבות פרמיה גבוהה יותר מהלקוחות. במקרים רבים זה בהחלט המקרה, אבל לא תמיד. ויש לזכור כי גם אם שיפרנו את הרווחיות, לא בהכרח הגדלנו את סך כל הרווח, כי במכירת מוצרים ייתכן ומכרנו כמות גדולה יותר אשר הניבה פדיון גדול יותר.

אם באמת כל המניעים הללו אכן מתקיימים, למה לא כל חברה עושה את המעבר הזה? אם כן, מסתבר שהמעבר איננו כה פשוט והוא מצריך ייעוץ אסטרטגי מורכב. ישנם מספר מכשולים וחסמים אצל ארגונים רבים המונעים את ביצוע המעבר:

• הגישה הייצורית – לחברות המורגלות בייצור ושיווק מוצרים קשה לעשות את השינוי החשיבתי, בגלל כמה הרגלים הנובעים מהיותם יצרני מוצרים.
• מדדי הארגון נסובים סביב ייצור ותפעול – רוב המדדים הם כמה ייצרנו, באיזה עלות ובאיזה רמת יעילות. כאשר עוברים לספר פתרונות, המדדים הללו צריכים להשתנות, ויעילות כבר איננה המדד המרכזי, אלא באיזו מידה הצלחנו לספק פתרון העונה על צרכי הלקוח.
• המחקר ופיתוח ממוקד בשיפור מוצרים קיימים ופיתוח מוצרים חדשים – אין חשיבה בארגונים יצרניים לגבי חשיבה פורצת גבולות וכניסה לתחומים חדשים שלא בליבת הארגון. פתרון מחייב התרחבות ושינוי גישה לגבי פיתוח.
• מבנה ארגוני מבוסס קווי מוצרים – בארגונים המייצרים מספר מוצרים, הארגון פועל לפי קוו מוצרים, כאשר פתרון מחייב אינטגרציה ושילוב בין מספר מוצרים. לכן המבנה הארגוני של קווי מוצרים מהווה במקרים רבים חסם למעבר לפתרון.
• התמקדות – כאשר מייצרים מוצרים ההתמקדות נמצאת באותו חלק לאורך שרשרת הערך שבו נמצא הפתרון. אין ראייה כוללת של כל שרשרת הערך העומדת בפני הלקוח וזה מקשה על ארגונים לעבור לפתרונות החולשים על חלקים נרחבים בשרשרת הערך.
• אסטרטגיה שיווקית – בכדי להציע פתרונות יש צורך באיסוף מידע שונה מהשוק והלקוחות, וכן אופן ניהול המוצרים שונה. לכן ארגונים שבהם מערך השיווק בנוי לשיווק מוצרים מתקשה להתמודד עם המעבר לפתרונות.
• מערך המכירות – אנשי מכירות אשר עוסקים במוצרים יתקשו לבצע את המעבר למכירת פתרונות, מכיוון שמכירת פתרונות הינה מכירה מורכבת, המצריכה הבנה מעמיקה של הלקוח והפתרון ולוקחת בדרך כלל הרבה יותר זמן. אנשי מכירות יעדיפו להמשיך ולמכור את המוצרים שהם מכירים.

במעבר ממוצרים לפתרונות, הארגון חייב לשנות את צורת החשיבה באופן מהותי. הדבר מצריך לשאול שאלות אסטרטגיות שונות (בנוסף לשאלות הקיימות), המתאימות לפתרונות:

טבלה 3

בכדי לבצע את המעבר ממוצרים לפתרונות, נדרש לבצע שינוי בשלושה מרכיבים מהותיים. 

1.      יצירת תשתית

2.      גיבוש מבנה ארגוני

3.      הגדרת תהליכים

כדי לבצע את המעבר לפתרונות בצורה מוצלחת, נדרשים שלושה מרכיבים:

·         קרבה ללקוח - בכדי לגבש פתרונות העונים על צרכי הלקוחות, חייבת להיות אינטימיות בין הארגון ללקוח היוצרת אמון ושיתוף מידע לגבי צרכי הלקוח, תהליכי עבודה ויכולות הארגון

·         שיתופי פעולה - פתרון מורכב ממספר רכיבים ובמקרים רבים ממרכיבים שאינם קיימים בארגון, לכן יש ליצור מנגנון של שיתופי פעולה פנים ארגוניים ועם גורמים היכולים לספק מרכיבים משלימים ליצירת הפתרון

·         מדידה ובקרה - פתרון אמור לענות על צורך, לכן הוא חייב לספק תוצאות מדידות, דבר שעשוי לדרוש מדדים להצלחה ושינוי מודל עסקי

ארגון המספק פתרונות חייב להיות בנוי בצורה אחרת מארגון המספק מוצרים. כבר הוזכר השינוי הנדרש ממבנה של קווי מוצרים, אבל ישנם שינויים יותר מהותיים שיש לבצע. בכדי לספק פתרונות, הארגון חייב להכיל ארבע יחידות מרכזיות:

1.      ניהול לקוחות - מנהלים את הקשר עם הלקוחות בצורה אינטימית, במטרה לזהות צרכים ולגבש פתרונות בעזרת מוצרים מתוך הארגון ומחוצה לו

2.      אינטגרציה ומסירה - אחראים על שילוב כל מרכיבי הפתרון לכדי יחידה אחת, אספקת הפתרון ללקוח ווידוא כי הפתרון עומד בציפיות ומשיג את המטרות

3.      מוצרים ושירותים - בונים את מרכיבי הפתרון (המוצרים והשירותים)

4.      ייעוץ והכוונה - בעלי היכרות מעמיקה של התעשייה (יתכן ויש צורך לגייס מהלקוחות עצמם) בכדי להעניק הבנה על התהליכים ואופן פעילות הלקוחות

במבנה הארגוני החדש, יחידת ניהול הלקוחות חייבת להיות בחזית ובקשר ישיר עם הלקוחות. שאר היחידות למעשה תומכות ביחידת ניהול הלקוחות, אם כי גם הן נמצאות בקשר עם הלקוחות. הקשר של שאר היחידות חייב להיות בתיאום וניהול של יחידת ניהול הלקוחות.

תהליכים

המרכיב האחרון הנדרש כדי לבצע את השינוי הוא גיבוש תהליכים תומכים:

·         איסוף מידע - פתרונות מצריכים מידע שוטף על צרכי הלקוחות, אופן הפעילות שלהם והמוצרים והשירותים שקיימים בשוק

·         מדדים - יש לעשות שימוש במדדים ויעדים שונים מאשר במכירת מוצרים, דבר המצריך יצירת מנגנון חדש של מדידה

·         המחרה - המחרה משתנה מלקוח ללקוח וממכירה אחת לשנייה וצריכה לשקף את הערך הנוסף שמקבל הלקוח מהפתרון

·         תגמול - יש לשנות את מנגנון התגמול של חלק מהיחידות בארגון, במיוחד את של אנשי המכירות

כמובן שעם כל השינויים הללו, ההצלחה לביצוע המעבר ממוצרים לפתרונות איננה מובטחת. וגם אם נעשה המעבר, הוא לא תמיד מביא איתו את השיפורים הפיננסיים הצפויים. לכן ארגונים צריכים לבצע חשיבה אסטרטגית ובדיקה מדוקדקת אם מעבר כזה אכן יכול להביא לתוצאות הצפויות ולא לרוץ לכיוון פתרונות, רק בשל שזוהי המגמה כרגע בשוק וכיוון אופנתי.