חשיבה אסטרטגית 

חשיבה אסטרטגית

 

כאשר הנהלה קובעת מדיניות כלשהי לביצוע והדברים לא מתבצעים כנדרש הדבר יכול לגרום לתחושת תסכול אשר תחלחל אל השכבות השונות בארגון.

אותה התחושה ואולי בעוצמות גדולות וגורל דומה יכול בקלות לקרות עם אחד המושגים החדשים (יחסית) בתחום העיסקי, בזמן האחרון והוא – "הניהול האסטרטגי".

בבואנו לבחון ולהבין מה הוא "תכנון אסטרטגי", ישנה חשיבות גדולה למחקרים אשר נעשו על מערכות התכנון של תאגידים גדולים וחשיבות מיוחדת יש למחקרים מעין אלו הם בניסיון לשפוט את התוכניות שהופקו על ידי הארגון ולא בהכרח שהיו בתהליך התכנון השנתי אלא כשלב ביניים במהלך השנה.

מבחינת הנושא אנו נמצא כי "נהיול תכנון תהליך אסטרטגי" מתבסס על ארבעה שלבים עיקריים :

שלב ראשון, תכנון פיננסי שהוא הבסיסי ביותר בכל ארגון באשר הוא. בשלב זה אנו מגדירים את התקציבים השנתיים ואת אופן הפיקוח על שלבי המימוש התקציבי במהלך השנה. בשלב זה על המתכננים להרחיב את אופקי זמן התכנון מעבר לשנה הנוכחית ולחצות את גבולות התכנון הפשוט המבוסס תחזית וזה שם את הבסיס לשלב השני.

חברות מעטות מתקדמות מעבר לתכנון מבוסס תחזית ומדלגות לשלב של קפיצת מדרגה עמוקה לאפקטיביות של התכנון האסטרטגי.

שלב זה מבוסס על אוריינטציה חיצונית שכן הוא נובע מיתרונות רבים של מנתח יסודי ויצירתי אשר יבצע ניתוח של מגמות השוק, לקוחות, התחרות בפלח השוק בו פועל הארגון ועוד וכאן אנו מגיעים לשלב הרביעי שמעטים המגיעים אליו ועוסקים בו.

כאן נמצא את ההתגלמות השיטתית של הארגון להיות מכווננת תכנון אסטרטגי וניהול מבוסס רווח. 

ישנן חברות מצליחות רבות אשר לא מצליחות להתקדם מעבר לרמה הראשונית של פיתוח אסטרטגי. זה הוא שלב חשוב ובלתי ניתן לדילוג כי בשלב זה הפירמה מאמצת עמדות ויכולות שמאפשרות לה מעבר לשלבים הבאים. חשוב להדגיש בנקודה זו כי ישנן חברות אשר נהנות מהצלחה רבה גם מבלי להתקדם מעבר לרמה הראשונית של פיתוח אסטרטגי אך יחד עם זה ובהתבסס על מחקרים אקדמאיים, מאמרי מומחים וניסיון אישי מהשטח נוכל לומר כי אלו בדרך כלל חברות קטנות ואולי מספר בודד של חברות בינוניות אשר אופק ומרחב הפעילות שלהן הוא צר. חברות גדולות ותאגידים אשר רוצים להצליח מחוייבים לעבור את כל השלבים הנדרשים.

בואו ננסה להבין את ארבעת השלבים באופן מפורט יותר :

שלב ראשון – תכנון פיננסי 

כפי שצויין לעיל זה לא יותר מאשר תהליך תקצוב שנתי המוכר לכולם. המנהלים מנסים לחזות את אשר ידרש בשנה הקרובה על בסיס ההכנסות והעלויות של השנה החולפת ולהשתמש במספרים אלו על מנת לבחון את ביצועי הארגון – זהו שלב בסיסי.

כפיצוי על היעדר תהליך תכנון מתוחכם, התהליך מבוצע בפורום ההנהלה הבכירה (מנכ"ל ומספר מצומצם של מנהלים) ולכן גם חסרים שני כלי תכנון נוספים : "חשיבה אסטרטגית" ו "החלטה לביצוע אסטרטגיה אופורטיוניסטית" (עליה ארחיב במאמר אחר).

כל שלושת הכלים יכולים להביא לאסטרטגיה יעילה של "יצירת מערך משולב של פעילויות שנועדו ליצור יתרון בר קיימא על פני המתחרים".    איכות האסטרטגיה של חברות מסוג זה תלויה במידה רבה במרץ היזמי של המנכ"ל וההנהלה הבכירה שלו, האם הם מרגישים טוב בסביבה תחרותית - האם הם מכירים ומוכנים להתמודד עם שינויים מבניים ותהליכיים - שאלות כאלו ואחרות יובילו ויתנו לארגון יתרון בתכנון האסטרטגי.

שלב שני – תכנון על בסיס תחזית מבוססת

למרות שאנו מוצאים חברות מצליחות אף על פי שלא עברו את הרמה הראשונית של פיתוח אסטרטגי, רוב הארגונים הגדולים הם מורכבים מכדי להיות מנוהלים רק עם "אסטרגיה מרומזת".

ארגונים בדרך כלל לומדים את החסרונות של שלב התכנון הפיננסי הרשמי היות ומתקיים קונפליקט בקרב מקבל ההחלטות בחברה לאמוד מחד את הצרכים ואת התקציב מאידך ולעשות זאת תוך שאיפה לדיוק מירבי. התוצאה היא פשרנות בין תוכניות המימון השונות בהתבסס על לא יותר מהתקציב השנתי בלבד.   בסופו של דבר, עם החלוף השנים, הדבר הופך לנטל בלתי נסבל ולכן ישנו המעבר לשלב השני שהוא תכנון לתקופה ארוכה של זמן תוך שימוש בכלי חיזוי מתוחכמים יותר כגון : ניתוח מגמות, מודלי רגרסיה, מודלי סימולציה ועוד.

התנהגות ראשונית זו מביאה בתחילה לשיפור מסויים, אולם עד מהרה אנו מוצאים כי כל אקסטרפולציה מסוג זה נידונה לכישלון. אבל "כישלון" זה מהווה מנוף ליצירתיות ומעורר את דימיונם של המתכננים. פתאום הם מבינים שהאחריות שלהם אינה רק ל"תרשים" העתיד שהיא בלתי אפשרית אלא להציג בפני ההנהלה הבכירה את הנושאים המרכזיים איתם הולך הארגון להתמודד בעידן הקרוב. בתהליך זה נוצרת בקרב המתכננים "אורנטצייה לנושא".

בעיית האסטרטגיה היא קשה מכיוון שבדרך כלל אנו מוצאים בארגון בעיה של הקצאת משאבים : כיצד נגדיר זרימה של הון ומשאבים אחרים בין יחידות המשנה בארגון קטן/בינוני בכלל ובתאגיד בפרט ?. הכלי הסטנדרטי הוא כאמור מתבסס על על ביצועי העבר של יחידות המשנה. אך מי אמר "שמה שהיה הוא שיהיה" ?.

מקנזי מציע שיטה הנקראת "מטריקס תשעת התיבות". על פי שיטה זו על כל יחידת משנה להמדד על פני שני מדדים :

1. האטרקטיביות של הענף הרלוונטי.

2. היתרון היחסי שיש ליחידה על פני המתחרים שלה בענף.

על פי המודל, יחידות אשר ימצאו מתחת לאלכסון של המטריצה השקעת המשאבים בהן תהיה או אסטרטגיית שימור או סגירת היחידה. היחידות שיהיו על קו האלכסון תבוצע בהם השקעת משאבים "סלקטיבית" תוך בחינת המגמה של היחידה (לסגירה או להעלאה מעל קו האלכסון). יחידות שימצאו מעל קו האלכסון תבוצע בהן השקעה סלקטיבית אך לרוב ננקוט כאן ב"השקעה תוקפנית" לצורך יצירת צמיחה אגרסיבית.

שלב שלישי – תכנון מבוסס הנחייה חיצונית

תהליך קפדני זה יכול להימשך זמן רב. בחינת העולם החיצוני לארגון (שלב 2) היא משימה הרבה יותר גדולה מאשר לימוד של פירמה יחידה, אבל בחינה מסוג זה תהיה משתלמת יותר לפירמה באופן דרמטי. ניקח לדוגמא פירמה לייצור ציוד מכני הנדסי כבד אשר מהנדס מטעמה עמל תשעה חודשים על בחינת מוצר של המתחרה של הפירמה בה הוא עבד. הדבר דרש ממנו שחזור של כל מתקני הייצור (על הנייר כמובן) והערכת עלויות הייצור של היחידה.

התוצאה הייתה : החברה הגיעה למסקנה כי אינה יכולה להשיג הפחתת עלויות ולכן זה לא יהיה הגיוני לחפש יתרון יחסי בייצור מוצר זה – כמה מקרים דומים אתם מכירים ?.

יחד עם זה יכולה החברה לקבוע תכנית המורכבת משלושה אפשרויות אשר יכולים להשפיע דרמטית על התכנון הדטרמיניסטי/סטרילי שראינו לעיל :

1. להבין שהשקעת משאבים היא דינמית ולא סטטית. כאן נחפש הזדמנויות כדי "להעביר את הנקודה" של העסק לאיזור האטרקטיבי ביותר ב"תיבת התשעה" (ראינו לעיל). ניתן לעשות זאת על ידי יצירת יכולות חדשות אשר יסייעו לחברה לעמוד בהצלחה בתחרות בפלח השוק בו היא פועלת, או על ידי הגדרה מחדש של השוק עצמו (או המילים אחרות "ליצור" את השוק הרלוונטי) או על ידי שינוי קריטוריונים תוך התאמתם לצורכי הלקוחות על מנת שיתאימו לנקודות החוזק של הפירמה.

2. ליצור יכולת הסתגלות ולא דטרמיניסטית. הארגון איו פועל ב"השקעה לצמיחה". במקום זה ההנהלה עוסקת ללא הרף במטרה לחשוף דרכים חדשות להגדרה אשר תספק את צרכי הלקוח, וכן דרכים חדשות להתחרות ביעילות גדולה יותר וחיפוש אחר מוצרים או שרותים חדשים.

3. שימוש באסטרטגיה של הפתעה אשר משפיעות עוד טרם מימוש האיום (אם יש כזה.....).

ניתן כמובן לשלב בין שלושת האפשרויות אך הניסיון מלמד כי בהגיענו לאפשרות השלישית נמצא אי נוחות בקרב ההנהלה הבכירה. ככול שמעמיק התכנון הדינמי בתוך הארגון ההנהלה הבכירה מבינה כי היא לא יכולה לשלוט על כל החלטה שניראתה קודם כחשובה. כמובן שברמה הנמוכה יותר של אנשי הצוות אשר צריכים לקבל החלטות מפתח, הדבר הופך את התהליך מחד מפורש ויעיל יותר ומאידך כאמור זה גורם לבלבול בקרב ההנהלה הבכירה ולכן הם מעדיפים את התהליך האסטרטגי הסטנדרטי.

שלב רביעי – הניהול האסטרטגי 

ניהול אסטרטגי מחד וניהול יום יומי לתוך התהליך מאידך תביא להשקעה מוצלחת והתוצאה תהיה - "ניהול אסטרטגי". 

בשלב זה טכניקות התכנון לא הופכות יותר מתוחכמות מהשלב הקודם אלא שכאן הן הופכות לחלק בלתי נפרד של הניהול עצמו. עכשיו כבר לא נתכנן פעילות שנתית או רבעונית, במקום זה התהליך ארוג לתוך מארג של "קבלות החלטות ביצועיות".

לא יותר מכמה חברות רב לאומיות בעולם אשר מפתחות בעיקר מוצרי חשמל ואלקטרוניקה הגיעו לשלב זה. יתכן והצורך לתכנון מהיר עבור שווקים מתפתחים מאיץ גם את התהליך האבלוציוני של התהליך האסטרטגי. אדם אשר יצפה באופן ההתנהלות של חברות אלו יוכל ללמוד רבות על מנהליה ועל הניהול האסטרטגי.

הגורם המרכזי שמבדיל הצלחה אטסרטגית היא לא התחכום של טכניקות התכנון אלא טיפול יסודי באופן הקשור לתכנון האסטרטגי הארוג באופן קבלת ההחלטות הביצועיות, תהליך כזה מסתכם בדרך כלל בחמש תכונות :

1. להבין היטב את מיני המסגרת המושגית ואת סוג יחסי הגומלין הרבים בנושאים האסטרטגיים. מסגרת זו מוגדרת על ידי סוגיות אסטרטגיות של המחר ולא על ידי המבנה הארגוני של היום. סוגיות אלו תלויות על המסגרת כ"קישוט" וההנהלה הבכירה המפקחת על התהליך תחליט מה היא הכתובת לכל בעיה ולקצות אותה בהתאמה למנהלי ההפעלה.

2. חשיבה לפיה כל יכולות אסטרטגיות נפוצות בכל רחבי הפירמה ולא רק בקרב ההנהלה הבכירה .

3. הבנה כי תהליך של משא ומתן ופשרה בין מטרות מתחרות זו סידרה כוללת של לולאות משוב ולא רצף של הגשות תכנון. אסטרטג טוב הוגה את תכנון המשאבים מתוך תובנה שהמשאבים מוגבלים ולכן הוא יחפש חלופות טובות ובעיקר זולות יותר.

4. לסקור את ביצועי המערכת ולמקד את תשומת ליבה של ההנהלה הכירה על הבעיה המרכזית תוך חיפוש הזדמנויות עסקיות המבוססות על פתרון הבעיה, מבלי לאלץ את אותם המנהלים לבצע סקירה מעמיקה של האסטרטגיה העסקית שלהם בכל פעם מחדש.

5. ניהול ויצירת מערכת מוטיבציה וערכים על מנת לתגמל ולקדם את תרגילי החשיבה האסטרטגי בקרב כל שכבות הארגון.

למרות שזה בלתי אפשרי להפוך את כל עובדי הארגון ל"אסטרטגים מבריקים" ניתן להשיג הכרה נרחבת של מה היא"חשיבה אסטרטגית". הבנה זו מבוססת על כמה כללים פשוטים יחסית.

חשיבה אסטרטגית מבוססת על עובדות ועל מידע הגיוני. אסטרטגים שונים מרגישים בדרך כלל בנוח עם המושג "סינרגיה". אסטרטגים אלו אינם מקבלים את התאוריה הכללית של ההתנהגות הכלכלית אלא מחפשים את מנגנוני השוק ואת תכנית הפעולה.

ההנחה הבלתי מעורערת ש התהליך היא ששאלות החשיבה הבסיסיות הן נחלת כלל העובדים בארגון. חשיבה אסטרטגית מאופיינת בנכונות להשקיע משאבים. אך יחד עם זה אסטרטג טוב יחפש תמיד הזדמנות להצליח במחיר נמוך ככל הניתן ועדיף ללא תשלום כלל.

חשיבה אסטרטגית היא בדרך כלל "עקיפה" ולא צפויה. בזל הנרי לודל הארט, כפי הנראה ההוגה הראשון של האסטרטגיה הצבאית במאה ה – 20 כתב : "לנוע לאורך קו של צפייה טבעית אשר מביא האיזון ליריב יתן לנו את הכוח להתנגד לו", "באסטרטגיה" אמר לידל הארט "הדרך הארוכה הבייתה היא הדרך הקצרה ביותר".

ניראה כי ניהול אסטרטגי לטווח ארוך שיפר באופן משמעותי את ההצלחות של פירמות עסקיות. מנהלים בכירים בחברות אלו אשר קצרו הצלחה בבואם לתהליך האסטרטגי הצביעו בגאווה רבה על אסטרטגיות עסקיות יעילות אשר נתמכות על ידי תכניות ביצוא קוהרנטיות.

 

על המחבר:

מר דני שמעוני בעל תואר BA בכלכלה MA במנהל עסקים ו MA במדעי המדינה. כלכלן ומומחה בתחום האסטרטגיה והניהול המודרני,מנכ"ל חברת ש.י.ר.א – נתי בע"מ החברה מציעה שירותי ייעוץ, תמיכה וליווי פיננסי רב מימדי לפרט בתחומי הנד"לן,השקעות וכלכלת משפחה ומנכ"ל משותף בחברת "עוצמות בע"מ", חברה העוסקת בהעצמת חברות בתחומי התכנון האסטרטגי, הניהול והייעוץ הפיננסי.