תחנות בתהליך העבודה כחסם ידע 

גורמים שונים לחוסר תיאום בין התהליכים הניהוליים ומערכות מידע עלולים לבלום את פתרונן של בעיות בתהליך הניהולי. למשל: קושי בתיאום עלול לנבוע מהתנגדות הנוצרת מהכורח להתאים את תהליכי העבודה הארגוניים לדרישות של תוכנה. כתוצאה מכך, הערכות שונות לגבי יכולת הארגון לנהל במתואם את תהליכיו עם מערכות מידע מציינות רמה של כ- 50% באי עמידת בציפיות הארגון ואומדן של למעלה מ- 40% של פרוייקטים בתחום מערכות מידע הננטשים עוד לפני יישומם.

מלבד הקושי המרכזי בתיאום עלול לנבוע מהתנגדות להתאים את תהליכי העבודה לדרישות של תוכנה ישנו קושי אחר הגורם לחוסר תיאום בין התהליכים. זהו קושי הנובע מרצון ההנהלה הבכירה להימנעות מסיכון. דווקא החשש מסיכון מכוון את מקבלי ההחלטות לנסות לאתר את כל הדרישות ממערכות מידע מראש, לנסות להבטיח ולכסות את כל גורמי הסיכון ולגרום בכך לחוסר גמישות של מערכות המידע. קיבוע הדרישות בשלב התחלתי מוקדם של פיתוח מערכות המידע, הזמן שלוקח להביא את הפרוייקט לידי גמר והשינויים בסביבה העסקית עלולים להביא לכך שמערכות המידע החדשות אינן מתאימות ואינן מתואמות עם התהליכים הניהוליים עבורם הן פותחו. במקרים רבים, בניגוד לגישה זו, העיצוב הסופי של התהליכים נדרש דווקא בשלבים האחרונים של התיאום.

מקובל לחשוב כי גורמים חיוניים לתיאום בין התהליכים הניהוליים ומערכות מידע נשענים ברובם על מושגים סוציו-ארגוניים מהסוג של: תמיכת ההנהלה הבכירה, מודעות של המשתמשים והיכולת לבנות תקשורת בונה ביניהם, עדכון אמין של הנתונים, רמת ההשענות על יועצים חיצוניים, רמת ציפיות לא רציונאלית וכדומה. לכן, כאשר מערכות מידע אינן מצליחות לעבוד במתואם עם התהליכים הניהוליים למרות ישימותן הטכנולוגית, קיימת נטייה לראות את הסיבה לכך בתמיכה ארגונית קלושה. גורמים נוספים הם החסמים בתהליכים הניהוליים הקיימים בכל ארגון. חסמים שעלולים להיווצר בגלל הדרישה לשיתוף בין שחקנים הרואים את העולם בצורה שונה זה מזה. התוצאה הנפוצה היא שעימותים רעיוניים הופכים למחלוקות אישיות והתיאום נשבר. נקודת מבט שונה במקצת על החסמים עולה מהתפישה האומרת כי אלו קיימים לא בגלל שמנסים למדר מידע מהמשתתפים, אלא להפך, בגלל שנמנעה מהעובדים האפשרות להשתתף באופן פעיל בניהול התהליך.

הגישה המעבירה את מירב כובד האחריות לרכיבים הסוציולוגיים בארגון נשענת בעיקרה על התפישה שקבלת החלטה ארגונית איננה תהליך אוטומטי לא רצוני. זהו תהליך התלוי באנשים המשתתפים בו. מכיוון שבמקרים רבים התפישות בניהול העסקי פותחו ויושמו במטרה לנצל ולנטר הזדמנויות חיצוניות כמו שווקים או לקוחות חדשים, לא הוקדשה תשומת הלב הראויה לניטור של הזדמנויות פנימיות בארגון. הזדמנויות כגון אלו הנובעות מתיאום בין תהליכים ניהוליים ומערכות מידע.

קיים חוסר איזון בספרות המקצועית בהתייחסות לתהליכים ניהוליים ולמערכות מידע. הוא נובע מההבדל בתפישה, בשפה ובסדרי העדיפויות של כל אחד מהללו. לעולם התהליכים הניהוליים ישנה לוגיקה ושפה המיוחדים לכל ארגון. מכאן עולה מכשול ליצירת מערך כללי ומקובל של משתנים שיאפשר למפות, למדוד ולאפיין את התהליך הניהולי. לעומת זאת, לעולם מערכות המידע קיימת שפה מקובלת. הדיון בנושא מתמקד לכן במערכות המידע עצמן תוך התעלמות מהסיבוכיות של התהליך הניהולי. אבל, ההתמקדות רק במערכות מידע יוצרת מספר קשיים. למשל, ההנחה שאנשים בארגון יעשו שימוש במידע העומד לרשותם אם הידע הקיים יהפוך לנגיש יותר, היא הנחה שאיננה מוכחת ולעיתים איננה תואמת את המציאות. בייחוד לאור העובדה שרובם של המנהלים סובלים ממילא מעודף בנתונים ובמידע.

כאשר מנסים לחבר את שני העולמות הללו, של עולם התהליכים הניהוליים ושל עולם הזרמת הנתונים במערכות המידע, ניתן לזהות מדד ניהולי מעניין לבחינת חוסר התיאום הנוצר בין התהליכים. זהו מספר המעברים המותנים של עריכת נתונים בתהליך הניהולי. מעבר מותנה של עריכה מוגדר כפעולת עריכה בתהליך בה יש את האפשרות לשנות נתון, ו או לערוך אותו ואשר פעולה קודמת נדרשת להשלמתה. כמות מעברים מותנים של עריכה בתהליך היא מספר המודד את מספר פעולות העריכה הללו שזרם הנתונים והמידע עובר מתחילת התהליך ועד סופו. זהו מדד המבטא את רמת הדיוק הכללי של הנתונים. מעברים מותנים של עריכה מגדילים את כמות השגיאות של הנתונים ומרעים את דיוק העבודה של מקבל ההחלטות. אומנם הארגון נדרש לתפעל בו-זמנית גם את התהליכים הניהוליים וגם את תהליכי הזרמת הנתונים במערכות המידע, אך ההתייחסות למעברים מותנים של עריכה היא רק לגבי התהליך הניהולי בצומת הקשר שבין תת-המערכת של נתונים ותת-המערכת של ניהול.

ארגון המשלב וקושר מידע באופן הדוק לתהליכי קבלת ההחלטות ולפעילותו הוא מערכת המאופיינת בסיבוכיות שבמסגרתה החלטה אופטימלית לפי פרמטרים מקומיים בלבד יכולה לגרום להחלטה לא אופטימלית של המערכת כולה. התהליך הניהולי יכול להיות מורכב ממספר פעולות בדרך לקבלת התוצאה. המעבר מנקודה אחת לשניה כרוך בסטיות קטנות. לכן, במעבר מגיעים לנקודה אחרת הרחוקה במקצת מהנקודה אליה הייתה הכוונה מלכתחילה. לכן, בסופו של התהליך מגיעים לעיתים קרובות לנקודה הרחוקה לעיתים מרחק רב מהכוונה המקורית. מודעות של מקבל ההחלטות בנקודה לעובדה שנוצרה סטייה, הייתה מאפשרת לו לתקן את פעולתו מהנקודה החדשה בה הוא נמצא לכיוון הנקודה המקורית. אך מכיוון שהוא פועל כאילו לא נוצרה סטייה כלל, הרי שיגיע בפועל לנקודה אחרת הצוברת גם את אי הדיוקים של השלב הראשון וגם את אלו של השלב השני וכן הלאה.

במעבר של נתונים, ההסתברות שהנתון יישאר נכון אחרי שני מעברים היא ההסתברות אחרי מעבר אחד כפול ההסתברות של המעבר השני. אם הנתונים עוברים n מעברים תהיה ההסתברות שווה למכפלת ההסתברויות. אם מניחים כי ההסתברות בכל המעברים שווה אז תהיה ההסתברות הכוללת שווה להסתברות של מעבר אחד בחזקת מספר המעברים. לכן, השגת ביצוע מיטבי ברמה הכוללת מחייבת ביצוע ברמה גבוהה מכל פעולה בודדת. לדוגמא, דיוק של 95% בכל פעולה בתהליך המונה עשר פעולות סדרתיות של מעבר נתונים, יביא לדיוק כולל של כ- 60% בלבד (0.95 בחזקת 10).

בתהליך ניהולי מרובה מעברי עריכה בסביבה המשתנה עם הזמן, תוצאה לא רצויה בסוף התהליך כלל איננה נדירה. למשל, בתהליך אספקת ההזמנה ללקוח קיים במפעלים רבים מספר רב של מעברי עריכה. בגלל אורכו של התהליך, בהזמנת לקוח שהגיעה והחלה את המסלול האספקה שנקבע עד לשלב האריזה, נוצרות אי התאמות משני סוגים:

א. הסוג הראשון של טעויות הוא בפרושם המדויק של האותות ששוגרו מהתחנה הקודמת. טעויות המצטברות לאורכו של התהליך מבלי שיש יכולת אמיתית לצמצם אותם, למרות תשומות הניהול המושקעות בנושא.
ב. הסוג השני מתייחס לקושי בהגבה לשינויים. מכיוון שהתהליך פועל בסביבה עסקית המשתנה עם הזמן, כל עוד לא יצאה ההזמנה ללקוח היא ניתנת לשינויים. מצב זה מביא את תחנת האריזה בסופו של התהליך לפעול בתנאים של אי ודאות. קבלת הזמנה ל- 100 יחידות למשל, הייתה עלולה להפוך עם השלמתה ל- 70 יחידות ואחרי לא הרבה זמן תגיע דרישה ל- 200 יחידות. מכיוון שפעולת המשלוח ללקוח כרוכה בעלויות גבוהות, חשוב מאד לצמצם למינימום את מספר המשלוחים וכך יוצא שבמחלקת האריזה עלולים לארוז ולפרק את אותה ההזמנה לעיתים תכופות.

את התהליך הניהולי מרובה מעברים של אספקת הזמנה ללקוח ניתן למצוא במפעלים רבים שאין להם צבר של הזמנות וכל בקשת לקוח מטופלת באופן פרטני. כמעט תמיד אפשר לשים לב לכך שההזמנה חוזרת לטיפול נוסף מספר פעמים רב באותה תחנת עבודה. ללא ספק התהליך הזה איננו מאורגן ביעילות. הצורך של אותו ממלא תפקיד לחזור ולקבל אליו את הטיפול בחלקים שונים של התהליך נובע במקרים רבים מהתפתחות היסטורית. פעם זה היה פשוט, אחר כך היה איזה מקרה והיה "צריך" להוסיף בקרה וכך הלאה עד שהעסק הסתבך והגיע לאן שהגיע. אבל ברגע שכבר נוצר תהליך מורכב, מפותל ובעל תחנות ומעברים מרובים יטה כל ממלא תפקיד להחזיק בעמדות הכוח שצבר בכול יכולתו. הדבר נובע מהעובדה שבשיטת הניהול הישנה היה מקובל שבכל מקום בו התגלתה תקלה, נהגו להוסיף תחנת מעקב או בקרה. בדרך כלל של מנהל מרמה ממונה. זאת, מבלי לשים לב שכול הוספת תחנה רק מגדילה את הסיכוי להתרחשותה של התקלה הבאה. זאת בעוד שהפתרון הנכון, בניגוד גמור לאינסטינקט הטבעי, הוא לכן דווקא בחיפוש מתמיד אחר דרכים להורדה של מספר התחנות. למרות ההתנגדות הארגונית שהדבר גורם.

בבעיות "קלאסיות" בתהליכי אספקת הזמנה ללקוח, במקרים רבים בשלב מסויים מתפצל התהליך לשני ערוצים מקבילים. לבדיקת אשראי ולביצוע האריזה בפועל. אם הכול תקין, אין בעיה. אולם אם באחד המסלולים נוצר שיבוש או מעצור, כל התהליך נתקע. ייתכן מצב בו ההזמנה נארזה בשלמות, אך עלול להתברר כי ללקוח אין מסגרת אשראי מתאימה. באותה מידה ייתכן מצב בו האשראי בסדר אבל רשימת המוצרים בהזמנה חסרה. בשני המקרים הללו לא ניתן לייצר את המשלוח ומחלקת האריזה צריכה לפרק או לאחסן או למצוא איזה פתרון למשלוח הזה. כתוצאה מכך, תנאי היסוד של תגובה מהירה ללקוח לא מקבל מענה.

לכאורה הדברים נשמעים די הגיוניים ודי פשוטים. אז מדוע אם כן, בכול כך הרבה ארגונים קיימים התהליכים מהסוג מרובה המעברים?

התשובה לכך נשענת על כך שבתהליכי עבודה קצרה את תחנות העבודה אמורים לאייש אנשים חושבים, בעלי יכולת קבלת אחריות והחלטות אשר מקבלים תמיכה מלאה לעבודתם מכול המעטפת הארגונית. אנשים שמסוגלים להפעיל "ראש גדול" ולהיות עם גישה רוחבית לכול מקורות הידע, המידע והנתונים הארגוניים הרלוונטיים.

בפועל, משיקולי תקציב בדרך כלל, מאוישים התפקידים הללו בממלאי תפקיד זוטרים, המקבלים הגדרת תפקיד מאד מצמצמת ובמישור קבלת החלטות מינימלי. בכול בעיה הם נדרשים לפנות לרמה ממונה שנדרשת אף היא לפנות לרמה שמעליה וכך הלאה. צריך גם להזכיר שממלאי התפקיד הללו מקבלים תגמול נמוך עבור עבודתם? די מהר יחסית מתפתחת תופעת "הראש הקטן" ומתגלעות תקלות. דרגי הנהול הבכירים נוקטים בתגובה האינסטינקטיבית, מיד מייצרים נקודת פיקוח ובקרה במקום שהתרחשה התקלה, וכך במהירות די גדולה מידרדר התהליך הפשוט והנקי למערכת מורכבת, מסובכת, מפותלת שצוברת תקלות בלי די. כל המאמץ הארגוני, כל שיטות ה- TQM למיניהם, כל ההשקעה בהדרכות ובהטפות מוסר ארגוניות לא מצליחים להוריד את רמת התקלות ולהתמודד עם הבעיתיות שמציב תהליך עבודה מרובה מעברים. במעגל קסמים, מנסות ההנהלות לתקן את הבעיה באמצעות השקעה הולכת וגדלה במנגנוני בקרה ואבטחת איכות שרק מגדילים את מספר התחנות בתהליכי העבודה ובכך כמובן גורמים לפחיתה ביכולת.

נקודה אחרונה: בכול המהלך הארגוני הזה של בנייה מחדש של התהליך, אין בדרך כלל, צורך בפיטורי עובדים כפי שמקובל בדרך כלל בתהליכים של שינוי ארגוני. כל שנדרש זה למנוע חזרה אין סופית על טיפול שכבר בוצע ולצמצם את מספר התחנות בתהליך ולהקצות באופן דינאמי את העובדים למשימות ביעילות או להפנותם למשימות חדשות. הצוות, בניסיונו, במומחיות שרכש ובידע שצבר, הוא מה שמאפשר לאייש את תהליכי העבודה באנשים שמבינים באמת ויודעים להפעיל "ראש גדול" בתחנות העבודה המעטות בתהליך החדש.