שיהוי בתהליך העבודה כחסם ידע 

מקובל להניח שהגורמים החיוניים לתיאום בין התהליכים הניהוליים ומערכות המידע הם רק כאלה אותם ניתן לכנות בשם סוציו-ארגוניים. חשיבות הנושא נובעת מהכשלים הארגוניים הרבים לנהל את התיאום בין תהליכים ניהוליים ומערכות מידע בסביבה המשתנה עם הזמן. זאת, כאשר ההתייחסות היא למערכת מתואמת של תהליכים המנוהלים במקביל. עיקר הדיון בנושא בספרות עוסק בפתרון בעיות הסוציולוגיה הארגונית, בהתייחסות כללית לנושאי תרבות ארגונית על מרכיביה השונים או בבחינת ההיבטים ההנדסיים של חומרה ואו תוכנה.

מבלי להמעיט בחשיבות הסוציולוגיה הארגונית, ניתן כיום לטעון שקיימים גורמים חיוניים נוספים, כמותיים ומדידים. ישנם שלושה גורמי יסוד שנמצאו כחשובים לתיאום:

א. מספר המעברים והתחנות בתהליך העבודה הניהולי.
ב. זמן השיהוי.
ג. זמינותה של מערכת המידע.

כדי למזער נזקים בפעילות העסקית, חשוב לנהל ולתאם את המכלול הארגוני כולו ויש לנהל את ההתנהגות הגורמת להשפעות ההדדיות ולחוסר תאום בין התהליכים. גורמים אלו מהווים תנאי הכרחי ליכולתו של הארגון לתפעל תהליכים בו זמנית, תוך שילוב וקשירה של מידע עדכני ומדויק באופן הדוק לתהליכי קבלת ההחלטות ובמאמר זה נסקר בקצרה זמן השיהוי.

מאחר ואנשים אינם עובדים באופן מושלם והחומרה והתוכנה אינם פועלים בצורה רצופה ומושלמת, נוצר מצב בו יש תקלות בתהליכי העבודה. למעשה, נוצר דפוס של תקלות והוא כזה שמאפשר במקרים רבים לזהות את מקומן של מערכות המידע הארגוניות על פני עקומת מחזור החיים שלהן. אחד התהליכים שנבדקו, במחקר שנערך בחברה עסקית ששימשה כמערכת ניסוי במטרה לאתר גורמים חיוניים לתיאום, היה שייך למכלול האיכות. התהליך כלל העברת דגימות לבדיקות שונות במעבדות החברה, ביצוען של הבדיקות בהתאם להנחיות המצורפות לכול בדיקה, עידכון תוצאות הבדיקה במערכות המידע של החברה והפקת האישורים וההיתרים הנדרשים לאנשי המכירות.

את התהליך ניתן היה לחלק לשלושה תהליכי משנה:

א. תהליך המשנה הראשון נמשך בין ארבעה ל- 18 יום והסתיים עם קבלת תוצאות בפועל במעבדות השונות. זמן הוספת הערך נמשך שלושה עד ארבעה ימים בלבד. שאר הזמן היה המתנה.
ב. תהליך המשנה השני לקח בפועל בין 10 ל- 52 יום וזמן הוספת הערך נמשך מספר דקות. שאר הזמן היה המתנה. תהליך משנה זה עסק בעדכונם של הנתונים למערכות המידע.
ג. תהליך המשנה השלישי הוא אישורו הסופי של הנתון במערכות המידע והפיכתה של תוצאת בדיקת המעבדה לתוצאה רשמית ומחייבת את מערכת השיווק של החברה. בפועל תהליך זה לקח בין 10 ימים ל- 27 יום כאשר זמן הערך נמשך דקות ספורות. שאר הזמן היה המתנה.

למרות שזמן שיהוי גבוה איפיין את התהליך כולו, תהליך המשנה הראשון היה חיוני ותוצאת בדיקת המעבדה הייתה חשובה מאד. לכן, את זמן השיהוי של השלב הראשון קיבלו הלקוחות, אם כי תוך תלונות רבות. אבל, את זמן השיהוי של תהליכי המשנה השני והשלישי, לא היו הלקוחות של התהליך מוכנים לספוג. כתוצאה מכך התיאום עם מערכות המידע הצטמצם ביותר ונוצרו מעקפים לדיווח בצורה לא ממוחשבת. אגף המכירות קיבל את התוצאות בעזרת פניות טלפוניות, דואל, הגעה אישית למעבדה וכדומה, כאשר מערכות המידע מוזנות באיחור רב ובמקרים רבים כאשר הנתון כבר איננו רלוונטי.

כתוצאה מניתוח ראשוני של הממצאים שעלו בבחינת התהליך מקרוב בהתייחס לזמן השיהוי, מנהלת התהליך החליטה לקצר תהליכי משנה שלא מוסיפים ערך. קיצור זמני השיהוי בוצע כך שנוצר מצב של שינוי חלקי במשתנה אחד: זמן השיהוי, מבלי לשנות את מספר המעברים ותחנות העבודה בתהליך. זאת בהסתמך על כך שמהספרות ידוע כי תהליכים שאינם מוסיפים ערך, כמו זמן המתנה למשל, הם מיותרים לגמרי עבור הלקוח של התהליך ויש לצמצמם ככל שרק ניתן.

התהליך מתחילתו עד לרגע בו מוזנת תוצאת הבדיקה למערכות המידע, נמשך בין 23 יום ל- 55 יום ולאחר השינוי החלקי על ידי מנהלת התהליך צומצם זמן השיהוי לשלושה עד ארבעה ימים בלבד. למרות הצמצום המהותי בזמן השיהוי, פעולה זו לבדה לא הספיקה לתאם בין התהליך למערכות המידע. קיצור זמן השיהוי איפשר, בדיעבד, לבחון שינוי חלקי בניהולו של התהליך ולראות באם ניתן להשפיע על התיאום בעזרת ניהולו של משתנה יחיד. התוצאה הראתה בברור כי התהליך המשיך להיות לא מתואם מכיוון שעדיין מספר המעברים מותנים של עריכה בתהליך היה רב.

אחת הסיבות המרכזיות להיווצרות זמן שיהוי בארגונים הוא היכולת לייצר מעקפים, בדרך כלל לא רשמיים, בדיווח. התהליכים הניהוליים עצמם יכול להיות שבוצעו בדרך זו או אחרת, אבל מכיוון שהדיווח למערכות המידע מתעכב נוצר שיהוי. לכן, בתהליכים ניהוליים שהלקוחות הפנימיים שלהם גילו דרכים מהירות יותר מהשימוש במערכות המידע בכדי לקבל את המידע הדרוש להם, הם עשו זאת. נוצר מעגל המחזק את עצמו: ככל שניתן לקבל מידע בדרכים עוקפות, הוקדשה פחות תשומת לב לדיווח במערכות המידע, נוצר דחף גדול יותר לעקוף את מערכת המידע וחוזר חלילה.

בהתאם לבקשתה של מנהלת בקרת האיכות במערכת הניסוי, בוצע שינוי ארגוני מבוקר בתהליך נוסף במכלול תהליכי האיכות. השפעת השינוי נאמדת בעזרת מספר הפניות הממוצע לשבוע של הלקוחות הפנימיים של בקרת איכות במערכת הניסוי למשרד בקרת איכות בנושאים הקשורים לתהליך הנבדק. זאת, בתקופה שקדמה לשינוי בהשוואה לממוצע הפניות השבועי לאחר שאורגן התהליך מחדש וכלל התייחסות לשני גורמי יסוד:

א. הקטנת זמן השיהוי.
ב. הקטנת מספר המעברים והתחנות בתהליך.

התוצאות היו כדלקמן:
בבעיות עם נתונים ירד ממוצע הפניות השבועי מ- 17 לפני השינוי ל- 2 פניות לאחר השינוי.
בפניות חוזרות ירד ממוצע הפניות השבועי מ- 6 לפני השינוי ל- 1 פניות לאחר השינוי.
בבעיות עם התוצאות ירד ממוצע הפניות השבועי מ- 23 לפני השינוי ל- 3 פניות לאחר השינוי.
בבעיות בתהליך ירד ממוצע הפניות השבועי מ- 25 לפני השינוי ל- 5 פניות לאחר השינוי.

השפעת השינוי באה היטב לידי ביטוי גם מדד נוסף: השעות הנוספות השבועיות שהיה צורך להשקיע בכדי להשלים את העבודה. כמות השעות הנוספות לפני השינוי הייתה כ- 18.5 בממוצע שבועי ואחרי השינוי פחות מחצי שעה בממוצע שבועי.

איתורו של זמן השיהוי כגורם חיוני לתיאום בין התהליכים נבחן בסך הכל ב- 52 תהליכים שונים במערכת הניסוי. המנגנון זוהה בתהליכים ששימשו כמקרי מבחן, נבדק שוב בתהליכים אחרים, הוכלל בעזרת מודל סימולציה ונבחן לבסוף בעזרת שינוי ארגוני יזום. ניתן לומר אם כך שתקפותם של הממצאים חזקה יותר מאשר תקפות הנובעת מתיאור מקרה מבחן (Case Study) יחיד. אולם יחד עם זאת, עדין לא ניתן לומר כי לפנינו חוק מדעי מוצק ויש להתייחס אליו בזהירות הראויה.