הערכות למימוש מנועי צמיחה 

רותי לוי פינקלשטיין – מנהלת פעילות בכירה, אביב ניהול, rutil@avivil.com

בעז דנילוב – שותף, אביב אסטרטגיה ושיווק, boazd@avivil.com 

אסטרטגיה והפעלה נכונה הם שני מרכיבים יסודיים והכרחיים בהצלחה עסקית:

•  

• מצוינות בהפעלה ובתפעול לא יצליחו במקום בו הוגדרו כיוונים ומטרות שגויות ונעשו בחירות לא נכונות.
• אסטרטגיה מעולה לא תצליח אם ההערכות הארגונית והתפעולית איננה תומכת בכיווני הפעילות שהוגדרו.

קבוצת הייעוץ אביב פיתחה את מתודולוגית BGA (Business Growth Alignment) לגיבוש הערכות עסקית תומכת אסטרטגית צמיחה.

מתודולוגית BGA הינה תהליך שיטתי, תלת שלבי, אשר תכליתו לגבש "חלופה חזונית" להיערכות עסקית תומכת צמיחה ולתכנן תוכנית עבודה ויישום למעבר מההערכות העסקית הקיימת להערכות עסקית תומכת צמיחה.

מיפוי

• אפיון תמונת הפתיחה העסקית – ארגונית

המשמעויות העסקיות - ארגוניות הנגזרות ממנועי הצמיחה של החברה.

המשמעויות העסקיות – ארגוניות הנובעות ממגמות השוק ומתהליכי האיום וההזדמנות התחרותיים.

• אפיון תמונת המצב העסקית - תפעולית

תהליכי ליבה עסקיים, ממשקי עבודה עיקריים, הגדרת מבנה ארגוני ותפקידים, תהליכי היגוי ותמיכה, גורמי ניהול וממשקים חיצוניים – לקוחות וספקים, כלי העבודה התומכים ומערכות המידע.

שיטת ההצגה של תפיסת ההפעלה מאפשרת המשגה של הארגון כולו, יחסי העבודה בין יחידות עסקיות ליחידות תמך ותהליכי ניהול עיקריים בארגון.

בארגונים בהם הגבולות בין יחידות / תהליכים מטושטשים, שרטוט תפיסת ההפעלה יהיה מורכב יותר. מטרתנו כמנהלים הינה יצירת בהירות ושיטות עבודה סטנדרטיות אשר יבטיחו מתן שירות בעל ערך ללקוח. כשתפיסת ההפעלה לא ברורה, הארגון משקיע אנרגיה ומאמץ בהתעסקות פנימה (בדרכים שונות: בקרות, תהליכי גיבוי, התאמות, פגישות סנכרון וכד') בזמן שהשקעה זאת הייתה צריכה להיות מופנית החוצה לשיפור הממשק מול הלקוח, ניתוח מגמות שוק והערכות קדימה.

תפיסת ההפעלה נבנית באמצעות ניתוח שרשרת הערך, בחינת כל מרכיביה אל מול תהליכי ליבה כלליים (רכישת הלקוח, שימור הלקוח, הגדלת הערך ללקוח) וזיהוי הגורמים המעורבים עבור מוצרים / לקוחות / גיאוגרפיות שונות.

תכנון

שלב התכנון מחולק לשניים: איפיון חלופות עסקיות – תפעוליות להערכות עסקית ותכנון מפורט של חלופה נבחרת.

אפיון חלופות כולל הגדרת צירים עסקיים לחלופות (לדוגמא: לקוחות, מוצרים, גיאוגרפיה וכד') וצירים תפעוליים לחלופות (לדוגמא: ריכוז מול ביזור, Front & Back office וכד'). זוהי הסתכלות מטריציונית רב-מימדית אשר תסייע בהצגת חלופות שונות. כל שילוב של שני צירים (עסקי ותפעולי) הינו חלופה ועבורה יש לנתח את המשמעות ליישום חלופה זו

• תמיכה ביישום גורמי המפתח להצלחה (KSF)
• סיוע לביסוס יתרונות תחרותיים
• מענה לצרכי הלקוחות

• אפקטיביות ויעילות תפעולית

• פוטנציאל שיפור ב EBITA

כתוצאה מניתוח זה ניתן להציג "חלופה חזונית" –אשר יישומה יביא את הארגון למימוש אופטימאלי של מנועי הצמיחה.

תכנון מפורט לחלופה החזונית, כולל גיבוש תפיסת הפעלה חדשה לארגון אשר מציגה את חלוקת מרכזי הכובד בארגון ותהליכי ליבה עיקריים. העקרונות להגדרת תפיסת הפעלה אפקטיביים הינם: יצירת סטנדרטיזציה בתהליכים מרכזיים, גיבוש מבנה פעילות אחיד והצגת אילוצים ופערים משמעותיים הדורשים תשומת לב מיוחדת

במידה והמבנה הארגוני החדש הינו שונה מהותית מהמבנה הקיים יהיה נכון להגדיר "מבנה מעבר" עד להטמעת השינוי במלואו.

על מנת לתת מענה למודל התפעולי והמבנה הארגוני בהיבט משאבים, טכנולוגיה, תשתיות, תהליכי עבודה וכד', כדאי לנתח ולהציג את הפערים הקיימים בין המצב הנוכחי למצב העתידי.

יישום

לאחר בחירת חלופה חזונית ליישום ותכנון מפורט, נדרש לאפיין את תהליך היישום. לעיתים החלופה החזונית שונה משמעותית מהמצב הקיים ונדרש ליישמה במספר שלבים תוך הגדרה מראש של ה-roadmap שיעבור הארגון עד להטמעה המלאה של החלופה החזונית.

תוכנית היישום תכלול התייחסות להיבטי תקשור וניהול השינוי, שלבי היישום, מיפוי סיכונים בתהליך היישום (*), תעדוף ליישום של תהליכים וממשקים ותהליך סגירת פערים בכל הקשור בתשתיות טכנולוגיות

לצורך המחשת התהליך שתואר, הינה סקירה כללית של פרויקט בו היינו שותפים בזמן האחרון:

חברה מובילה בישראל בתחום השירות אשר ערוכה בפריסה גיאוגרפית באמצעות סניפים שונים שקלה פעולה לצורך התייעלות. החברה פנתה אל קבוצת הייעוץ אביב בבקשה לבחון כיצד ניתן לצמצם את הפריסה הגיאוגרפית מבלי לפגוע ביכולות המכירה והשירות.

הגישה המקצועית שהוצגה על ידי אביב כללה בחינת פוטנציאל ההתייעלות לאור מגמות ותהליכים בסביבת התחרות העסקית.

ניתוח המשמעויות העסקיות של מנועי הצמיחה (פלחי השוק הצומחים אל מול פלחי השוק שצפויים לקטון עקב כניסה של מתחרה מוביל, מוצרים ייחודיים אל מול מוצרי commodities) והאתגרים האסטרטגים של החברה (שימור מוניטין של מובילי שוק, התייחסות לחקיקה ותקינה שצפויה להיכנס ועוד) הביא למסקנה שנדרש לשנות את תפיסת ההפעלה מתפיסה של היערכות גיאוגרפית לתפיסת הערכות עסקית – ארגונית פי לקוחות מטרה.

נערך תהליך ניתוח וחשיבה לצורך הגדרה מחודשת של פלחי הלקוחות של החברה. הוגדרו פלחי הלקוחות הרלוונטיים ונבנתה הערכות עסקית ארגונית כוללת התומכת בפלחי לקוחות היעד העיקריים.

התהליך הביא לשינוי לא רק בפריסה, היערכות החברה והממשקים מול הלקוחות כי אם גם לשינוי מקביל במטה החברה כך שיתמוך אף הוא בהיערכות העסקית ארגונית אל מול הלקוחות וביעדי הצמיחה העסקית של החברה.

עם סיום שלב התכנון נבנתה תוכנית ליישום תהליך השינוי שהגדירה שלבים, אבני דרך ואמצעי בקרה ושליטה על תהליך השינוי.

(*) - נהוג להגדיר מימדי הסיכון העיקריים - אבדן הכנסות / עסקים , תגובת השוק לשינוי, משאבי האנוש של הארגון וגורמי מפתח אחרים (בעלי מנויות / שותפים עסקיים וכד), תרבות ארגונית ונושאים ספציפיים אחרים לכל ארגון