תייסיר מוסא - שינוי וחדשנות ככלי חיוני להישרדות בעסקים: 

בתקופה זו אנו חווים שינויים בלתי פוסקים בעקבות התפתחות המדע והטכנולוגיה, לרבות המחשוב, האינטרנט, הרפואה וההנדסה הגנטית ויצירת סביבות עבודה ממוחשבות וגלובאליות שתכליתן להחליף את ההון האנושי.

התפתחות הטכנולוגיה גרמה לנו להשתנות באופן מהיר. פעם יכולנו לבלות או ליצור עסקאות רק בנוכחות פיזית במקום. פעם יכולנו להכיר אנשים רק פנים אל פנים ופעם יכולנו לבצע קנייה של מוצר רק ע"י ביקור ברשת שיווק כזו או אחרת,  אלא שבשנים האחרונות אנו עדים לשינויים מרחיקי לכת בדפוסי המסחר המקומיים והבינלאומיים.

כיום עסקאות רבות נחתמות בין תאגידים וארגונים ללא צורך במפגש פיזי, יותר ויותר היכרויות בין בני אדם מתקיימות בסביבה וירטואלית, דוגמת הפייסבוק והרשתות החברתיות האחרות, אשר מאפשרות לנו להכיר אנשים מכל מקום בעולם ולחלוק איתם מן המתרחש בחיינו, מבלי להכירם קודם לכן.

אמר דר' עמיר לוי בספרו 'ניהול ומנהיגות, שינוי וחדשנות': "בסביבה המשתנה במהירות, בעולם פתוח שכולם שותפים בו, נוצרות תופעות חדשות שכמותן לא ידענו בעבר: תופעת אי-הוודאות וההפתעה, השינויים אינם צפויים ובאים בפתאומיות."

ארגונים עסקיים יוזמים שינויים במבנה הארגוני שלהם בכדי להגיב לשינויים החלים בסביבה העסקית על כל רבדיה: ספקים, לקוחות, מתחרים, רשויות מקומיות ועוד ובכדי להגיב על התפתחויות פוליטיות ושיתופי פעולה בינלאומיים ולחוקים רלוונטיים בתוך גבולותיה של כל מדינה ומדינה.

 על פי תורת המערכות הפתוחות הארגון הינו מערכת פתוחה המקיימת אינטראקציה עם סביבתה החיצונית. לשם כך הצורך בתגובה מיידית לשינויים החלים בסביבה זו הינו הכרחי, אחרת סיכויי ההישרדות של חברות ותאגידים קלושים ככל שהארגון יהיה גמיש ועירני פחות לשינויים אלו.

יש הסוברים כי המבנה הארגוני הינו מטרה ולא אמצעי, תפיסה מוטעית זו, נהוגה לרוב בקרב עובדים ומנהלים בדרגי ביניים החוששים למעמדם בעקבות השינוי הצפוי בארגון, דבר המשפיע באופן שלילי על שיתוף הפעולה שלהם בהובלת שינויים מבניים.

ארגונים המגיבים לשינויים חיצוניים ואינם מובילים שינויים מיוזמתם הינם אלו ההולכים ונכחדים ואילו ארגונים היוזמים את השינויים הם אלו שביכולתם לשרוד.

אמר פיטר דרוקר: "הדרך הטובה ביותר לחזות את העתיד היא ליצור אותו". מכאן מוסיף דרוקר לדבר על שינוי, חדשנות ועל שינוי בציפיית הלקוח, כדברים מובנים מאליו המאפשרים לכל ארגון, תאגיד וחברה תעשייתית לשרוד.

דרוקר היה משוכנע כי המדד בעל הערך הגבוה ביותר של כל חברה הוא היכולת שלה לחזות את הזדמנויות המחר ואף להשקיע בהן.

 מנהל בעל יכולת ממוצעת אינו יכול ליצור וליזום שינויים ואף אינו מסוגל להוביל את צוותו להצלחה שתכליתה לגרום לארגון להצליח ולשגשג.

ניהול שינויים והחדרת חדשנות הינם יסודות ניהול חשובים לא פחות מכל יסוד ניהולי אחר בארגון. אם נבחן כיצד נוצרים שינויים בחיינו האישיים, נמצא כי שינויים נוצרים בד"כ כתוצאה מכאוס או משבר כלשהו.

יוזמי השינויים בהרגלי החיים שבינינו, הינם אנשים בעלי כישורים גבוהים ברמה האישים קודם כל, דוגמת נישואין, גירושין, החלפת מקום עבודה ועוד...

 ניהול מעברים אלו הינו קריטי במחזור החיים של בני אדם וכמובן גם של ארגונים וחברות. לשם כך נדרש הון אנושי נחוש ובעל נכונות מתמדת להשתנות בכדי לשרוד בסביבה שקצב השינויים כה גבוה.

 באחת הישיבות שלי עם מנכ"ל היחידה העסקית שאלתי: "מדוע המבנה הארגוני שלנו כ"כ מסובך ואינו היררכי כפי שמקובל בארגונים אחרים המפתחים ומוכרים אותם מוצרים לאותו סקטור של לקוחות וצרכנים?

"כיוון שאנו מאמינים במרכזי מצוינות - Center of Excellence ", ענה לי המנכ"ל. "לפיכך החלטנו ליישם מבנה ארגוני על פי מרכזי מצוינות ולא מבנה ארגוני היררכי ומסורתי. כל ישות במבנה שלנו היא בעלת מצוינות בנישה מסוימת, דבר המאפשר לכל עובד ו/או צוות עובדים לבלוט ולהוביל את אותו התחום עליו הם מופקדים".

"תזכור" אמר לי המנכ"ל, יישום מבנה ארגוני כזה מאפשר לנו לשרוד בסביבה עסקית תובענית ותחרותית כל כך, בעיקר על רקע היותנו חברה ישראלית המתמודדת

מול חברות המייצרות בסין ובמדינות אחרות היודעות לספק מוצרים זולים ומהר יותר.

כותב מרשל גולדסמית' בספרו ממנהל טוב למנהל מצוין: "חוק הטבע היחיד שבו נתקלתי בשלושה עשורים של צפייה בניסיונות של אנשים מצליחים להצליח עוד יותר הוא זה: אנשים יעשו משהו,  כולל שינוי התנהגותם,  רק אם יגרמו להם להאמין כי השינוי יפעל לטובתם כפי שהם עצמם מגדירים את טובתם".

הסיבה שבגללה אנשים דוחים הצעת עבודה עם שכר גבוה יותר מפני שהם מרגישים שהמצב החדש לא ישפר את הרגשתם. הם שואלים: "מה ייצא לנו מזה?" ובוחרים להיות שמחים בחלקם מאשר להיות עשירים יותר. זה אחד מחוקי העל בטבע האנושות ואף אחד מאיתנו לא צריך להתנצל על כך. זה מנגנון הגנה ממכר מאוד שיש להתגבר עליו, הרי אנשים מצליחים קיבלו תגמול על הצלחתם ולכן יהיה קשה לשכנעם ליצור שינוי כלשהו בגישות שלהם.

נטישת הרגלי חיים הינה מילת המפתח ביצירת והובלת שינויים. כאן עלינו לזהות את הרגלי החיים הקלוקלים שלנו כדי לשנותם, אחרת אנו נמשיך להיות כמה דורות מאחורה.

יצירת והובלת שינויים זה אחד הדברים הקריטיים ובעלי הסיכון הגבוה ביותר בחיינו אך מי שאינו לוקח סיכונים הינו האדם שלוקח את הסיכון הגבוה ביותר שיש. קחו לדוגמא, מנהלי חברת הענק האמריקאנית NCR, חברה מובילה בשוק הקופות המכאניות בשנות ה 60 - 70 של המאה העשרים, ספגו הפסדים במשך כמה שנים בגלל שלא התאימו את עצמם לסביבה החיצונית ולא יזמו שינויים ארגוניים בחברה כדי להתאימה למתחרות שלה.

כותב ג'ק וולץ' (היו"ר והמנכ"ל של חברת ג'נרל אלקטריק) על שינוי, בספרו להוביל ולנצח: "כבר למעלה מעשור שיש תעשייה שלמה המוקדשת לנושא ומוכרת בעצם את אותו הרעיון: שינוי או מוות. בעצם זה נכון. שינוי הוא חלק חיוני ביותר של העסק. צריך לשנות, וכדאי לעשות זאת לפני שמוכרחים.

לסיכום: הובלת שינוי וחדשנות דורשת "מנהיגות" המאמינה במונח: "אני אצליח". למרבה המזל, סוכני השינויים, לרוב,  הם יצירתיים, נמרצים מאוד ויותר מאשר פרנואידים לגבי העתיד. הם אנשים המחפשים הזדמנויות ומשתדלים לנצל אותן בהתלהבות שעשויה להיראות שונה מאוד בעיני אחרים. מזהים מטרות ומודיעים בפומבי על הרצון להשיגן. אלו הם בדיוק הדברים שיגרמו לאנשים אחרים לרצות בכל מאודם להיות בקרבת מנהיגים אלו.

אלוהים, תן לי את האומץ לשנות את אשר ניתן לשינוי... את הכוח לקבל, את מה שאינו ניתן לשינוי... ואת התבונה להבחין בין השניים.