ניהול - ממשבר להצלחה 

14/8/11 ניהול, ממשבר להצלחה, מודל "צוות מוביל"

מאת : אבי רקדזון

מה עושים כשאין מה לעשות?

כל מנהל ארגון מכיר את זה, ישנן תקופות בהן נראה כי אין התקדמות מספקת ליישום היעדים שהוצבו. אולי יש ישנה התקדמות מסוימת אך היא קטנה, חסרה ההתלהבות של עשייה אמיתית ותוצאות של התקדמות משמעותית. וזה עוד מצב " טוב" מה עושים כשהארגון, לא רק שלא מתקדם, אלא גם צובר הפסדים? אין עמידה בתקציב, יש בעיות איכות , אי עמידה במועדי אספקה, איבוד לקוחות וכד'. זאת למרות שכל הפעולות הנדרשות נעשו כגון : החלפת מנהלים, שינויים ארגוניים ,שכירת יועצים ארגוניים . אין שינוי מהותי , אין התקדמות ממשית ואם יש התקדמות היא קצרת טווח ואינה פורצת דרך.

איפה זה קרה כבר ?

 תקופה כזו נמשכה מספר שנים במפעל טקסטיל בצפון הארץ, מפעל קטן בבעלות חברה גלובאלית בין לאומית, חברה שהחדשנות, הנועזות וראיית הלקוח כקודם לכל היו נר לרגליה. חשוב לציין שמדובר במפעל טקסטיל שאינו מתפרה, המפעל כלל מכונות ייצור גדולות ופעל 24 שעות ביממה,שלוש משמרות , חמישה או שישה ימים בשבוע בהתאם למצב ההזמנות, העובדים רובם גברים. המפעל שקע בהפסדים לאורך זמן, כל ההסברים להפסדי המפעל ולהתנהלות הרגילה, האינקרמנטלית, היו ברורים למנהל וגם לכל העובדים: אין עתיד לטקסטיל בישראל, עלות העסקת עובד עולה בתדירות גבוהה ואין מה להשוותה למדינות בארצות מתפתחות. עלויות האנרגיה גבוהות, האיכות המוצרים של המפעל גבוהה מאד ולכן רק אפשרויות מעטות להשתפר, רמת יעילות העובד וניצולת הציוד נבדקה ושופרה שוב ושוב במשך שנים ע"י מהנדסי המפעל ויועצים חיצוניים, כך שסביר להניח שהיא גבוהה למדי. הוצבו תוכניות התייעלות ששיפרו את המצב בלא יותר מאחוז אחד ולעתים לאחר תקופת מה אף חלה התדרדרות.

גם במפעל עצמו היו קשיים , בקרב העובדים שררה תחושת תיסכול, אי השלמה עם היותם עובדים במפעל טכסטיל , בLOW TEC ולא בHI TEC , חוסר קבלה של מצבם הסוציו אקונומי, הטלת האשמה במצב הכלכלי, בהנהלת המפעל , בחברת האם הגלובאלית . בין העובדים היו מתחים לא מעטים , על רקע דתי , על הבדלי השכלה ומקצוע , בין עובדי ייצור לבין מנהלים דרג הביניים ומהנדסים. מצב זה גרם לדרישות חוזרות ונשנות להעלאת שכר ולירידה במוטיבציה.

נותרו שתי אפשרויות למצב בו נמצא המפעל (מס' העובדים באותה העת עמד על כ 120 עובדים ):

א. סגירת המפעל ופיטורי העובדים.

ב. פריצת דרך אמיתית ומשמעותית שתביא את המפעל לרווחיות באופן מיידי.

מכיוון שהיה ברור שהחלפה נוספת של מנהלים/ עובדים/ יועצים לא תביא לשינוי המיוחל. התקבלה ההחלטה לפעול על פי מודל "צוות מוביל".

אז מה זה " צוות מוביל " ?

דרך הפעולה:

שלב א' פונים למס' עובדים בעלי יכולת השפעה על שאר העובדים, כאלה שיכולים להניע אותם. מנהלים שיחה אישית עם כל אחד מהם ורותמים אותו לאפשרות שהמפעל יהיה מגובש עם אנרגיות חיוביות. תוצאה : כל אחד מהעובדים הנ"ל מסכים לקחת חלק מכריע בשינוי שיתרחש במפעל ולהנהיג פרויקטים עתידיים בתחום זה.

שלב ב'

עורכים סדרת פגישות עם העובדים הנ"ל , בשיחות מעודדים אותם להעלות רעיונות כיצד לשפר את המצב ומה יביא לשביעות רצון אמתית. מטרת השיחה להתעלות מעל קשיי היום יום לכיוונים חיוביים.

מסקנות לדוגמא שעולות בשיחות אלו הן: - השכר הוא חשוב אך משני ולא עיקרי - יש לשפר את שביעות הרצון של העובדים, הגיבוש החברתי, הרגשת העצמה והיכולת לשפר ולשנות דברים. - העובדים עצמם צריכים לעבור ממצב של חוסר אונים שמשפיע על עבודתם למצב בו הם מאמינים ביכולתם לשפר. - בכדי להגיע למצב זה הדרך היחידה היא לתרום ולעשות למען האחר, תרומה מעשית לקהילה שהמפעל נמצא בה, תגרום לעובד הרגשת עוצמה וגאווה במקום עבודתו. - העובדים יהגו ויבצעו פרויקטים לטובת הקהילה כמו: צביעת בתים של קשישים חסרי אמצעים, טיפול בגינות של מוסדות או גני ילדים ועוד.

מחליטים על 2 עקרונות מחייבים לביצוע הפרויקטים: א. החברה או המפעל לא ישתתפו במימון הפרויקטים , גם לא בשעות עבודה. ב. בכל פרויקט יהיה ניסיון לשתף את מקסימום העובדים מהמפעל בתכנון ובביצוע.

שלב ג' - התוצאה :

הגדרת המצב הרצוי תפוקת מדידות- שיפור מתמיד בתהליכי הייצור, ביעילות העובד, בניצולת המכונות ובאיכות. תפוקות כלליות- אווירה חיובית, הרגשת גיבוש, עוצמה, שותפות ומכוונת למטרה. חופש לביטוי עצמי וגאווה בהשתייכות למפעל ולחברת האם.

לסיכום:

גישת "צוות מוביל" הביאה למהפך בדפוסי החשיבה וההתנהגות של עובדי המפעל. הפעולות שנעשו ע"י העובדים במהלך התהליך ואחריו גורמו לפריצות דרך משמעותיות בהישגי המפעל וקבעו למעשה את דפוסי ההתנהלות בהמשך. המהפך איפשר הפעלת המפעל ברווחיות במשך כ 3 שנים, ביצוע שינויים ארגוניים, תהליכי התייעלות שכללו פיטורי עובדים ושיפור השרות ללקוחות . תוצאות התהליך השפיעו על המעגל המצומצם של היצור וכן על מעגלים רחבים יותר כמו פיתוח, שיווק , ושותפויות אסטרטגיות. העובדים הסירו מעליהם מגבלות שכשלונות העבר, המוסכמות, והחסמים האישיים הטילו עליהם. התהליך שעברו העובדים סייע להם להבין שפעולה משותפת תוך העצמת המשותף והרצוי על פני האינטרסים המיוחדים של כל הבודד או מחלקה מאפשר לחצות משברים, ולהשיג יעדים שללא שיתופי הפעולה לא היו מושגים.