בלבול והצפה – המנגנון המניע קבוצה לשינוי / רחל פרג
בכול קבוצה המתחילה תהליך של שינוי, קיימת ציפייה למשהו חדש, שונה, ובו זמנית תחושה של בלבול ואי ידיעה לגבי הדרישות. חברי הקבוצה שואלים את עצמם :
"החוקים עומדים להשתנות – האם זה מתאים לי"?.
"על מה הם מדברים – האם רק אני לא מבין "?
"החומר הזה חדש לי האם אוכל להשתלב"?
"האם יש כאן אתגר חדש עבורי"?
"זה מעניין – אבל האם אין כאן איום על מעמדי"?.
כל השאלות והתחושות העולות אינן צריכות להרתיע את המנחה או המנהל מובילי השינוי – זוהי הדינמיקה הנכונה. המטרה איננה להרגיע אלא לרתום את הכוח הנוצר על ידי אסטרטגיה של ערעור והצפה למשימה העומדת בפני ה קבוצה .
הכוח נוצר כאשר מביאים במכוון את הקבוצה לבלבול והצפה וכך יוצרים מודעות לצורך בשינוי, תנועה, אתגר ונכונות ללמידה.
אתגר!! נכונות ללמידה!! תנועה קדימה !! - נשמע טוב אבל איך נדע שזה באמת מה שקורה בקבוצה? איך נדע שהגענו לתגובה הנכונה ואכן הקבוצה באמת עסוקה בבירור המטלה ולא בעניינים אחרים?
כדי להבין טוב יותר איך בלבול והצפה משמשים מנגנון המניע קבוצה לשינוי נקשיב לדן (דמות דמיונית) בעלים ומנכ"ל של מפעל קטן לייצור פלסטיק:
"אני טיפוס של ממציא. לפני 10 שנים הקמתי את המפעל הזה עם שותף. שנינו עבדנו כמהנדסים ותוך כדי עבודה הרצנו רעיונות. עלו כמה רעיונות חדשים והחלטנו ללכת עליהם באופן עצמאי. באותה תקופה היה קל יחסית לגייס כסף ממשרד התמ"ס (זה היה לפני פרוץ עידן הסטארט-אפ לחיינו) והתחלנו להריץ את המפעל. היו לנו שני פטנטים ייחודיים והצלחנו לפתח אותם. גייסנו צוות חרוץ ואמין, שלמד לתרגם את הרעיונות לשפת המעשה וראינו חייל בעמלנו.
לפני שנתיים התחילו הדברים להשתנות. כידוע התחיל מיתון במשק הישראלי והעולמי. קמו לנו חקיינים במזרח שהעתיקו את הפטנט שלנו ושוב לא היינו אטרקטיביים. התחלנו לאבד שווקים, נדרשו מאיתנו מיומנות חדשות בשיווק בינלאומי וכמובן נסיעות רבות ומעברים בלתי פוסקים מתרבות לתרבות. גם המאבק על מימון הפך לקשה יותר, הן בישראל והן בחו"ל. השותף שלי נשבר. הוא רצה עבודה מסודרת ויצא מהשותפות, אני הבנתי שאני צריך להשקיע כרגע ביצירתיות ויזמות, לשנות את דפוסי החשיבה שלי ושל הצוות, האנשים התרגלו לאורך השנים לחשוב בצורה אחידה ומקובעת, ואני חייב לעשות מעשה, הבאתי את דורית יועצת ארגונית לפגישה עם הצוות, בפגישה המקדימה ביני ובינה הצבנו את המטרה והתפוקה שרצינו להשיג מהפגישה הראשונה.
זימנתי את הצוות בשעה שתיים לכיבוד קל – אבל הם הגיעו לאט לאט,שלא כהרגלם (כאילו הרגישו שמשהו שונה מתרחש), היו הרבה התלחשויות סביב הקפה והאנשים החלו לשבת רק ברבע לשלוש, מסתכלים על דורית ותוהים לשם מה זימנתי אותם. הצגתי את דורית ומייד נגשתי לעניין, הצגתי את המטרה : מצב המפעל, השינויים בסביבת העבודה שלנו ,והצורך בהתחדשות. הצגתי גם את התפוקה שרציתי להשיג : התגייסות הצוות להצלת המפעל. סרקתי את המצב בעזרת מצגת, במשך חצי שעה תיארתי את השינויים שהתרחשו בשוק העבודה, את התחרותיות, את כול הניסיונות שנעשו לחזור ולתפוס את מקומנו בשוק ואת כול הקשיים והאכזבות, סיימתי בהצהרה נחרצת שיש צורך בשינוי כיווני עבודה. דורית המשיכה אחרי, היא סיכמה את הגורמים המרכזיים במציאות שהשתנתה ואחר כך הציבה שאלה : איך אתם מרגישים עם ההכרח לשנות כיווני עבודה במהירות?
ואז העובדים החלו לדבר:
גיל: האמת, גם אני התחלתי להרגיש שאנחנו כבר לא בטופ, אבל עכשיו "שהפגזת" אותנו עם המצגת הזו, הכול מתחדד, אין לנו ברירה , חייבים לשנות כיוון.
בת-חן: אני מודה שבלהט העבודה לא חשבתי על כול הדברים הללו , טוב שעשינו את העצירה , יש כאן הרבה חומר חדש אבל צריך זמן ללמוד אותו.
ירון: רגע לפני שאתם רצים קדימה, איך נדע שמה שנעשה כאן לא יגרום לחלק מאיתנו להיות מיותרים ואולי אפילו הכיוון החדש שאנו נבחר יגרום לפיטורים שלנו.
ענת: גם אני מרגישה שאתם רצים קדימה מהר מדיי, קודם צריך לברר האם מה שאנחנו עושים באמת איננו טוב, אולי זה רק עניין של שיווק?
דורון: אני דווקא שמח על ההזדמנות לחדש ולהתחדש, התחלתי להרגיש שאני מחליד קצת.
בועז: ענת צודקת, אנחנו כרגע עסוקים בפיתוח מוצר חדש האם לא כדאי לצאת בשיווק אגרסיבי ולראות מה יקרה?
גיל: זו מדיניות של בת-יענה, אנחנו חייבים לחשוב קדימה, בודאי שיהיו לכך מחירים, אבל אין לנו ברירה.
בועז: אז אני מבקש ממך דןשתסביר לנו בדיוק מה אתה רוצה מאיתנו, כבר שנים שאנחנו עובדים בצורה מסוימת והכול היה בסדר, מה אנחנו צריכים לשנות בעבודה שלנו? תגיד ונבצע.
כאן התערבה דורית והחלה להסביר מה יהיה תהליך הלמידה שנצטרך לעבור כולנו, מה יהיו הקשיים ומה הרווחים ושלחה את כולנו "לקחת פסק זמן לחשיבה".
אני יצאתי מהפגישה די שפוף, הרגשתי שהצוות מבולבל וגם אני , חשבתי שכולם יתגייסו למשימה אבל נראה היה שהצוות "מוצף".
דורית המנחה הייתה דווקא מרוצה, היא ניסתה להסביר לי: "דן, אתה הצבת את המשימה בפני האנשים ועשית זאת בצורה נכונה, הצוות היה עסוק בהבנת העובדה שנדרש שינוי ועדיין הוא איננו פנוי לביצוע המטלה הנדרשת. דווקא ההצפה של המידע שנוצרה תגרום לאנשים להמשיך לחשוב, לדבר ולהפנים את המודעות לצורך בשינוי.
עכשיו אתה חייב להיות סבלני, אתה מבקש מהעובדים "למחוק" את הרגלי העבודה שהובילו אותם להצלחה עד כה , "לסובב כפתור" ולבנות משהו חדש, זה לא הולך ככה, תבין, אתה הוא זה שהחדרת דפוסי חשיבה ועבודה שנחרתו במוחם כמו ערוץ של נחל. במשך חמש שנים כול מידע שזרם, כול פעולה וכול הצלחה העמיקו את הערוץ, עכשיו אתה מזמין אותם לבנות ערוץ חדש, לא לחדש משהו בתוך הערוץ הקיים, אלא לעשות "דיליט" ולהתחיל מחדש. אתה מתפלא שהם מבולבלים? הדבר שהשגת בפגישה הוא חשוב מאוד, כולם הבינו שהשינוי הכרחי אבל ייקח להם זמן לתרגם את ההבנה הזאת לעשייה, עוד תהיינה התנגדויות, הדרך עוד רצופה קשיים והתלבטויות עד שנצליח לטשטש את דפוסי החשיבה הקיימים וליצור דפוסים חדשים.
דורית צודקת המצגת של דן מיקדה את תשומת הלב של הצוות להכרח בשינוי , הפגישה כולה הייתה מעין עצירה, התבוננות, שיקוף מצב קיים והיא יצרה קשת רחבה של תגובות:
- תנודות בין הצלחת העבר לבין הבנת המתרחש בהווה ודאגה לעתיד.
- אתגר, התגייסות אפילו מבלי להבין עד הסוף למה.
- חשש ואי ודאות ממה שמצפה בהמשך.
- ציפייה שאין בה שיפוט והיאחזות בנאמר.
- איסוף רשמים בצורה מעורפלת, ברזולוציה נמוכה.
- איבוד היכולת לשלוט במידע (עודף מידע), או במתרחש בחדר.
מה שהיה קשה לדן לקבל הוא שהצוות חייב לחוות את התחושות הללו, הוא השתמש בטכניקה הנכונה שאפשרה לדינאמיקה הזו להתרחש.
נראה שגם אתם כבר בהצפה: מדוע ליצור אתגר - זה ברור, אבל מדוע (לכול הרוחות) יש צורך במכוון לבלבל אנשים, להציף אותם באינפורמציה ולגרום להם לדאוג ולחשוש כשרוצים לגייס אותם למשימה?
ובכלל מהו הכוח שנוצר מדינאמיקה שכזו? ואיך הוא יתרום לתנועה קדימה? האם אין חשש שדווקא תשומת הלב תוסח על ידי רגשות חברי הקבוצה. האם עודפות עלולה לגרום לקשיים בתקשורת?
רגע, נעצור כדי שנוכל לקחת אויר, וכדי שנוכל להתייחס לכול השאלות הללו נקדיש " 60 שניות על..." מושג ידוע מתחם הפסיכולוגיה דיסוננס קוגניטיבי.
בני אדם מונעים לשמור על ההתאמה בין כל המרכיבים הקוגניטיביים: אמונות, תפיסות, דעות ועמדות זאת כיוון שההתאמה בין המרכיבים הללו מעניקה תחושת שיווי משקל קוגניטיבי, רוגע ויציבות .
אדם אשר נאלץ לשנות התנהגותו בעקבות גורם חיצוני (לחץ סביבתי, סיטואציה משברית...) עלול להתנהג באופן שונה מכפי שמתנהג בדרך כלל. התנסות שונה זו עלולה לגרום לערעור (דיסוננס קוגניטיבי).
כדי לחזור לשיווי המשקל אדם ינסה לפעול בכמה צורות:
• לשנות עמדה באופן שתתאים למצב .
• לאסוף מידע באופן סלקטיבי כך שיפחית את הדיסוננס.
• להפחית בחשיבות הקונפליקט.
כאן כוחה של הקבוצה, היא אינה מאפשרת לפרטים לחזור לאיזון (קונסוננס) , בכול פעם שאחד מחברי הקבוצה ינסה להפחית את הערעור, חבר אחר יחזיר אותו ואת הקבוצה לחוסר איזון וכך יגרום לה שוב ושוב להיות מודע להכרח בשינוי.
חוסר האיזון הוא הכוח שיגרום לתנועה קדימה , והתנועה תתרחש כאשר כול הקבוצה תגיע להבנה שהפתרונות שהועילו עד עכשיו אינם מתאימים ויש הכרח ללמוד איך ליצור כיוון חדש, מכאן שבלבול והצפה הם המנגנון המניע תנועה וצמיחה.
לסיכום נאמר כי הכוח הנוצר כאשר מביאים במכוון את הקבוצה לבלבול והצפה יוצר מנגנון אשר מניע, מאתגר ויוצר מודעות ונכונות להתחיל להתמודד עם השינוי.
• המאמר הבא יעסוק בנושא התנגדות, בו אציג עמדה שונה מהמקובל – עמדה המתייחסת אל שינוי כאל מתנה.
רחל פרג, יועצת ארגונית מרצה בנושאי ניהול ומנהיגות ומנחה למנהלים ובעלי תפקידים בכירים במערכות ובארגונים שונים. בעלת תואר שני במינהל החינוך, צברה את ניסיונה המעשי והתיאורטי בעשרות שנות הנחיה של קבוצות מגו?ו?נות בחברה הישראלית, שמשתתפיהן התמודדו עם תהליכי שינוי אישיים, קבוצתיים וארגוניים.
