תוצא שיטת התגמול בכלכלה ניאו-פיאודלית 

חוק הבינוניות הממוצעת נשען על המקרים הרבים בהם חסרה ההבנה כי רוב הפעולות במערכות מורכבות הם תהליכים דינמיים. תהליכים בהם ישנה חשיבות גדולה יותר לניהול משתני הזרם מאשר לניהול משתני המלאי. במקרים רבים, קיימת בארגונים הנטייה להתעלם מהצורך להבין את המשמעות של משוב ומההכרח להבין את המערכת המסובכת הקשורה בניהול של ארגון דינמי. כתוצאה מכך, מתפתחים תדיר מרכיבי חוסר הרמוניה ארגונית שהולכים ומתגברים ולעיתים קרובות מגיעים לכך שממערכות קורסות. חוק הבינוניות הממוצעת (חב"מ) מוכר לרבים. החב"מ ניזון מניהול לא מוצלח של התהליכים בארגון וממורכבותם. מורכבות הקיימת כאשר:

א. לפעולה מסוימת יש השלכות בולטות מסוג אחד בטווח הקצר והשלכות אחרות לגמרי בטווח הארוך.
ב. ואו כאשר לפעולה מסוימת יש שורה של תוצאות מקומיות וסדרה שונה לגמרי של תוצאות בחלקים אחרים של המערכת.
ג. ואו כאשר התערבות, כאילו מובנת מאליה, מניבה תוצאות שאינן מובנות מאליהן.

לרוע המזל במקרים רבים, בדיקת התהליכים בארגון מתמקדת בפרטים, סימולציות עם אלפי משתנים וגיבוש פתרונות מפורטים לבעיות שונות אך ללא התייחסות לתופעת המורכבות עצמה. אמנם, כאשר עוסקים בבחינת התוצאות של קבלת החלטות קל יחסית להיגרר לנטייה להגדיר כאיוולת, או עיקשות עיוורת, נקיטת מדיניות שהיא בניגוד לאינטרס העצמי. בנוסף, יש המניחים כי הטיפשות או הנטייה לפעול בעיוורון באשר לתוצאות הן נטיות הטבועות בבני אדם. אבל, במקרים אלה, חסרה ההבנה כי התוצאות הרעות נוצרו כתוצאה מסטיות ושינויים המצטברים לאורכו של הזרם בתהליך קבלת ההחלטות. שינויים אלה מהווים חלק טבעי של התהליך וההצטברות ההדרגתית של הסטיות הביאה בסופו של דבר להתרחקות מהכוונה המקורית מבלי שמקבל ההחלטה אפילו מודע לסחיפה ולשינויים המצטברים.

הסטיות הללו הן חלק בלתי נפרד מדפוסי קבלת ההחלטות בכלכלה ניאו-פיאודלית. בארגונים רבים כיום מנהלים ועובדים כאחד משקיעים מאמץ רב בכדי לשמור על עמדתם הארגונית ולא בפעולה לטובת הארגון. הם אינם מעונינים באמת בניתוח משגים ולמידה, אלא במניעה של פיטורין. זוהי אמת ידועה שאחוז מאד גבוה של תוכניות ניהול נכשלות מסיבה זו או אחרת. זהו גם איננו סוד גדול שעבודה בארגון כיום היא איננה סגירת ברגים ליד פס ייצור בסגנון סרטו של צ'אפלין "זמנים מודרניים". לעבוד בארגון עתיר ידע משמעו טיפלול (מניפולציה) של מידע יותר מאשר עיבוד של חומר גלם. למשל: בנקים, בריאות, חינוך, תקשורת ועיתונאות, הנהלת חשבונות, שיווק, ניהול כללי ועוד כיד הדימיון הטובה. מכיוון שאיננו עוסקים בפס ייצור מכני, אפשר להניח את ההנחות הבאות:

א. תהליכי העבודה הארגוניים בנויים מתחנות, כמו במרוץ שליחים בו כל אחד נדרש להעביר את "מקל האחריות" לתחנה הבאה.
ב. "המקל" העובר מתחנה לתחנה הוא מידע מעובד. כמו למשל תהליך של מילוי הזמנה מלקוח: הפקידה שמקבלת את ההזמנה, רושמת, מעבירה למנהלת האזור לאישור, שמעבירה .... וכך הלאה. בארגונים רבים ישנם תהליכים רבים המונים למעלה מעשרים ואפילו למעלה משלושים תחנות מעבר בהם מעובד מידע ומועבר לתחנה הבאה.
ג. כאשר המידע מעובד על ידי גורם אנושי הוא איננו מעובד בשלמות או שהוא איננו מעובד היטב. יכול להיות אפילו שעובד הידע יעביר בכוונה מידע פגום קצת בכדי לקדם אינטרסים פרטיים ואישיים שלו בתוך הארגון.

מדוע יש לעובד הידע עניין לחבל לכאורה או בכוונה בטובת הארגון ממנו הוא מתפרנס? התשובה לכך נשענת על הגיון כלכלי פשוט ועל התנהגות אנושית מורכבת. בכלכלה הניאו-פאודלית הנאמנות האישית של עובד הידע נתונה קודם כל לברון הגדול ולפטרון נותן החסות. במסגרת הזו בדרך כלל נוצר פער בין מה שעובד הידע חושב שהוא ראוי לו מבחינת התגמול ובין מה שהוא מקבל בפועל. למרות הנאמנות האישית בדרך כלל מקבל עובד הידע תגמול בהתאם לקבוצת התייחסות ארגונית מסויימת. אין מדובר רק בגובה השכר כמובן, אלא ברכב חברה, סוג הרכב, מיקום במגרש החניה, סוג וגודל המשרד ועוד כל מיני סימני סטטוס אחרים המעצבים יחד את התגמול הכולל שמקבל העובד מהארגון. לכן, שיפור בתגמול יבוא, במקרים רבים, במסגרת אותה קבוצת ההתייחסות אליה שייך העובד. מצב זה יוצר ניגוד אינטרסים ברור. הארגון מתגמל את העובד בהתאם לקבוצת ההתייחסות שלו. נניח לצורך הדיון כי עובד הידע מקבל את ממוצע התגמול של הקבוצה. אחרי תקופה לא ארוכה של ניסוי וטעיה יגלה העובד כי אם ישקיע יותר או ישקיע פחות, אף אחד לא ישים ממש לב לכך. לא יתגמלו אותו על מאמץ נוסף וגם לא יקנסו אותו על מאמץ חסר. בעצם אין מי שיראה את ההבדל. כעת מופעל הגיון כלכלי בסיסי ופשוט. אם אני מתוגמל בערך גבוה יותר משווי ההשקעה אני מרוויח. אם אני מתוגמל פחות משווי ההשקעה אני מפסיד. לכן, אם אני מתוגמל בשווי הממוצע של קבוצת ההתייחסות שלי ואני משקיע יותר בעבודה ודואג שאיכות הנתונים והמידע שאני מעבד בתחנה שלי כדי להעביר לתחנה הבאה תהיה הגבוהה ביותר האפשרית, לטובת הארגון כמובן, אני ניזוק באופן אישי. לעומת זאת, אם עבור אותו תגמול ממוצע, אשקיע את מינימום המאמץ האפשרי הרי שהרווחתי. מכיוון שבמילא אף אחד לא מצליח ממש לראות את הבדלי ההשקעה יש לי עניין כלכלי ברור לייצר רווח אישי, גם אם זה פוגע באינטרס הארגוני. ברגע שהדפוס הניאו-פיאודלי חודר לארגון באמצעות החוזה האישי ויצירת הנאמנות האישית לברון, תהיה לוסל כל המוטיבציה לדאוג קודם כל לאינטרסים הצרים שלו.

הבעיה המרכזית של בחירה בדרך פעולה כזו היא שהיא נשענת על רווח לטווח קצר בעוד שעבור הטווח הארוך היא הרת אסון. ההוכחה לכך נמצאת ברשימת החברות המובילות בתחומן המתפרסמת לפחות אחת לשנה. מי שייבחן את הרשימה הזו לעומק לא רב במיוחד יגלה די מהר כי רשימת 50 החברות המובילות משתנה תדיר. תמותת חברות ואורך חייהן הקצר זכו לכיסוי מחקרי נרחב ואינן דורשות הוכחה נוספת. אחד המנועים המרכזיים הדוחפים חברות וארגונים רבים להתאבדות נמרצת זו היא התבנית הניאו-פיאודלית. רק ארגון בו יש חזון ערכי אמיתי, מנהיגות ראויה, מערכת המושתת על כבוד ועל הפנמה של אינטרסים, ניתן להתגבר על שיקולי הטווח הקצר לטובת שיקולי הטווח הארוך.

היבט נוסף של דפוס ההתנהגות החב"מי קשור לעובדה שארגון עתיר ידע כיום היא מערכת מורכבת של קבלת החלטות הכוללת גם רכיבים מסובכים של מערכות מידע. כאמור לעיל, במערכת מורכבת החלטה שנראית אופטימלית לפי פרמטרים מקומיים עלולה לגרום לשיבושים ברמה הארגונית או אפילו לכשל של מערכות שלמות. תהליכים לא אופטימליים נוצרים גם כתוצאה מריבוי לא מבוקר של מספר התחנות והמעברים בתהליך. כמו שבהיררכיה הפיאודלית הישנה נוצרה שרשרת ארוכה של בעלי תארים למיניהם: דוכסים, רוזנים, ושאר בני אצולה, כך גם בארגון הניאו-פיאודלי יש נטיה למנהלים לייצר תחנות בכדי להיות חשובים. כאשר אני מייצר תחנה שהופכת להיות "צוואר בקבוק" ויהיו רבים כאלו שלא יכולים להתקדם מבלי שאני אחתום להם על אישור מעבר, אז אני הופך להיות "חשוב". זה שעל ידי כך אני יוצר סתימה בתפקוד הארגוני לא נכנס בטווח הקצר למערכת השיקולים שלי.

תהליכים ארגוניים בנויים מסט של צעדים שאמור להשיג, בסופו של דבר, תוצאה רצויה. אך כמעט תמיד מגיעים לנקודה אחרת מהתוצאה הרצויה. לפעמים זה "ליד", לפעמים אנחנו מנסים להגיד שזה "די קרוב" אבל לעיתים קרובות זה ממש רחוק. השגה של ביצוע מיטבי ברמה הכוללת של התהליך דורשת ביצוע מיטבי בכל אחד מהשלבים והתחנות שבדרך. אבל ביצוע שהוא "קצת פחות" מטוב יביא לתוצאות נחותות ממש. לדוגמא: נניח שאנחנו מרשים 5% של שגיאה בכל תחנה בתהליך שיש בו רק עשר תחנות. אחוז השגיאה המצטבר יגיע בסופו של תהליך לכ- 40%. חב"מ לכל דבר ועניין.

הטעויות הקטנות והשגיאות הקטנות וכל העבודה ה"קצת פחות" טובה, נובעים כולם מאפקט התגמול שתואר לעיל. עוד הוכחה מוחצת לקיומה של התופעה היא מנגנוני הענק שקמו בארגונים לטפל בבקרת איכות ובאבטחת האיכות. הרי אם התופעה לא הייתה קיימת לא היה כלל צורך בהשקעה בניהול האיכות. רובם של עובדי הידע נדרשים לפרש, לשפוט, לנתח, ולעבד נתונים ומידע. מונחים אלו יכולים לשמש כמילים נרדפות לניהול תהליכים בארגון. מכיוון שמניפולציה של מידע היא עיסוקו המרכזי של עובד הידע, כולם, כולל ההנהלה הבכירה, עוסקים במניפולציה של מידע. מי חכם ויגיד היכן נגמרת טובת הארגון ומתחיל לפעול האנטרס האישי הצר?