התאמת המבנה הארגוני ליעדיו העסקיים של הארגון 

אסטרטגיה היא הלב, הבסיס ומנוע הצמיחה של הארגון. הארגון קובע לעצמו את האסטרטגיה העסקית לטווח הארוך, כתוכנית פעולה מרכזית להתפתחותו. במסגרת תוכנית זו נקבעות מטרות הארגון ומהן נגזרים יעדיו, הן לטווח הקצר והן לטווח הארוך. המרדף אחר השגת היעדים מתחיל עם סיום קביעת האסטרטגיה הארגונית. יעדים אמורים וצריכים להימדד כל הזמן, על מנת לוודא שהארגון נמצא בדרך הנכונה להשגתם ועל מנת לנטר מכשולים העלולים לגרום לאי השגת היעדים שהוצבו. תהליכי ייעוץ אסטרטגי שבוצעו בחברות מובילות במשק הישראלי, מגלים כי מדידה של השגת יעדים מראה שבנקודת הניטור מגלות חברות רבות, להפתעתן, כי אינן עומדות ביעדים, על אף הגדרתם הנכונה והתאמתם לאסטרטגיה ואף שננקטו כלל הפעולות הנכונות בדרך.

מה משתבש בדרך?

אמנם, הוגדרו את כל שלבי התהליך, האסטרטגיה העסקית גובשה ונוסחה (לאחר ישיבות רבות של ועדת ההיגוי) הוגדרו מטרות הארגון ונגזרו יעדיו. חרף הפעולות הללו הממצאים מראים כי הארגון אינו פונה לכיוון מימוש היעדים. ובכן, אי ההצלחה להגיע ליעד אינה הבעיה המרכזית! ממנה עולה כי הארגון אינו שואל את עצמו את השאלות הנכונות! והללו צריכות להישאל – מהם באמת יעדי הארגון, האם מבנהו הארגוני והעסקי מסיע לקידום יעדיו מעכבם ואיזה מבנה ראוי על מנת להשיג את היעדים.

מהו "מבנה ארגוני"

מבנה הארגון הנו שם כולל למערך מורכב ומוגדר היטב של תפקידים וקשרי הגומלין ביניהם. המבנה משמש בסיס להגדרת אופי הפריסה של הפעילות הארגונית למחלקות, לתפקידים ולתחומי סמכויות והוא מנתב ותוחם באופן רשמי ומחייב את התנועה של אנשים וחומרים בארגון. מבנים ארגוניים אמנם נועדו לתת מענה לשיקולי יעילות ותכליתיות בארגון, אולם הם מושפעים במידה לא מועטה גם משיקולים פוליטיים, תרבותיים, חברתיים ואישיים. דוגמאות לכך הן לא המצאת המאה: הרגלת אנשי הארגון להתקדם בהתאם לוותק בלבד, ארגון שבונה את המבנה לפי המנהל (משאיר אנשים לא נכונים במקומם, ממציא תפקידים ללא צורך או ערך, מפטר אנשים טובים בשל חוזקם בארגון ועוד).

דוגמאות להגדרה של מבנים ארגוניים

• הקבצה על בסיס פונקציונאליות – לפי תבנית זו, יחידות המשנה מתפקדות כתת-מערכות ראשיות בארגון. לדוגמה: מחלקת כספים, שיווק, כח אדם, ייצור, פיתוח ועוד. אף יחידות אלו מחולקות לתת יחידות קטנות יותר באופן דומה.

• הקבצה על בסיס מוצרים – כל יחידת משנה אחראית על כלל הפעילות הנדרשת לפיתוח מוצר או משפחת מוצרים מסוימת בארגון: מחקר, ייצור, אבטחת איכות, שיווק ומכירות, כספים וכדומה. לרוב, יחידות המשנה הראשיות הן חטיבות עצמאיות למחצה בארגון.

• הקבצה על בסיס גאוגרפי – ארגון זה פועל באמצעות יחידות משנה מקומיות, המפוזרות בנקודות גאוגרפיות שונות. כל יחידת משנה, אחראית על אספקת המוצרים והשירותים של הארגון לאזור בו היא פועלת. כך, ניתן להתאים את הפעילות הארגונית לסביבות השונות. תצורה זו מתאימה לארגוני מכירות.

• הקבצה על בסיס תהליכים – תבנית זו מתאימה בעיקרה לארגונים יצרניים המפעילים תהליכים טוריים של פעילויות המתבצעות זו לאחר זו. כאן, כל יחידה ארגונית מהווה שלב בתהליך השרשרת ומוסיפה נדבך נוסף על המוצר או השירות המופק. תצורה זו מתאימה לארגונים בהם קיים מפעל עם קווי ייצור.

• הקבצה על בסיס לקוחות – בתבנית זו, כל יחידת משנה מתמקדת בפלח מסוים של השוק או של הלקוחות ומספקות לאותו פלח את מגוון שירותי הארגון. בניגוד לתבניות אחרות, במקרה זה היחידות בדרך כלל אינן מתפקדות כחטיבה עצמאית בארגון.

• הקבצה על בסיס מומחיות – יחידות המשנה בארגון מקובצות לפי תחום ההתמחות המקצועי של בעלי התפקידים ביחידה. כל יחידה תורמת לארגון ידע ומיומנות ספציפיים ייחודיים לה. גם במקרה זה, יחידות המשנה מחולקות לתתי יחידות קטנות בהתאם לתחום עיסוק צר ומעמיק יותר. תצורה זו מתאימה לארגוני כספיים, ביטוח, השקעות, פנסיה וכדומה.

הקשר בין המבנה הארגוני להשגת יעדי הארגון

המבנה הארגוני עליו מושתת הארגון, הוא אחד הגורמים העיקריים המשפיעים על הצלחת הארגון. זאת גם ברמה הכללית וגם במספר היבטים ספציפיים: כלכלי, איכותי ובהיבטי שביעות רצון של ההון האנושי. אופן סידור המבנים, שנראה לנו אולי כל כך טריוויאלי, פשוט ואף לא רלוונטי – הנו גורם מכריע בהצלחתו של הארגון לנהל תרבות ארגונית כפי שקבע, לעמוד ביעדים ולייצר שביעות רצון אצל עובדיו. ארגונים רבים נוטים לא להבין קשר זה, או ליחס לו חשיבות מועטה ובכך לגרום לארגון להיות חסר יכולת לממש את יעדיו. על מנת לגבש את המבנה המתאים, יש לבחון את משימות הליבה של היחידות, להבין את תהליכי העבודה המרכזיים ולהגדיר את המשאבים הנדרשים. כמו כן להבין את הממשקים הפנימיים והחיצוניים ואת קשרי הגומלין שיש לייצר בין היחידות להנהלה. הבנת המשימות והתהליכים, מייצרים את היכולת לבנות את המבנה המתאים להשגתם ומה שנותר הוא לייצר מנגנוני תמיכה ובקרה על מנת שהממשקים וקשרי הגומלין יזרמו ויקשרו בין היחידות וההנהלה באופן אופטימלי.

דוגמאות

• 

ארגון שחרט על דגלו אסטרטגיה של הפריית ידע, מקצועיות, חדשנות ושקיפות (וזאת כיוון שאלמנטים אלו חיוניים לצורתו המיוחדת של הארגון) – צריך ממשקי עבודה זורמים ותהליכים סינרגטיים בכדי לשפר את יכולת הפיתוח או החדשנות בארגון. אם ארגון מסוג זה הנו בעל מבנה הירארכי, לעולם לא יוכל לממש את פוטנציאל החדשנות של אנשיו. ארגון היררכי משתק את המערכת ולא מאפשר זרימת מידע בנושאי פיתוח וחדשנות.


• 

ארגון הרוצה לשפר את יעדי האיכות והמקצועיות (לדוגמא – חברה יצרנית המייצרת מוצר מדויק או רגיש) – חייב מבנה שיעודד את עובדיו להתמקד ולהתמקצע במשימת הליבה שהיא איכות המוצר. ארגון מסוג זה צריך להתנהל ע"י מבנה ארגוני שעושה הפרדה בין פעולות ליבה לפעולות תמך. לדוגמא, על העובד שמייצר את המוצר, לא נעמיס מטלות נוספות. הללו יבוצעו על ידי יחידות התמך.


• 

ארגון אשר במשימות הליבה שלו הנו ארגון שירותי – נדרש לייצר מבנה בדגש על זרימת תהליכים וקשרי גומלין, על מנת להשיג מטרה זו. הארגון צריך להיות בנוי עם יחידות ליבה, הנקראות "נותני שירותים" בעבור לקוח הקצה (לדוגמה – חטיבת השירות והמכירה או מוקד תמיכה) ועם יחידות תמך אחורי (לדוגמא מחלקות גביה, אופרציה, IT וכד').


• 

ארגונים פיננסים – נדרשים לייצר מבנים עם פונקציות תכנון, מדידה ובקרה משמעותיים ולשמור על התנהלות במבנה PNL (יחידות רווח והפסד).

* * *

בהמשך להתפתחויות בשוק העבודה, הן מהפן המשפטי והן מהפן הקריאטיבי, ובהתאם למגמות המשתנות בעולם זה, מדור לדור – חייבים קברניטי הארגון להבין ולהתאים את צרכיו להתפתחויות אלה. הדינמיות האדירה של העולם העסקי עלולה לנייד אף את האסטרטגיה בה נקט הארגון במשך שנים רבות. תופעות אלו חייבות לתת אותותיהן על תהליכים מרכזיים בחברה ועל האלמנטים של ההון האנושי ותצורתו. מבנה ארגוני הוא אומנות בפני עצמה ויש להתאימו לעקרונות הליבה של הארגון, לצרכיו ולצורתו. באותה נשימה, יש לבחון, באופן תדיר, לאורך הדרך את העמידה ביעדיו ולשאוף לשיפור מתמיד. דוגמאות רבות לסיום דרכם של ארגונים גדולים ומצליחים, עקב איבוד הדרך – פזורות לאורך ההיסטוריה העסקית. רק התאמה מובנית ומתפתחת של המבנה הארגוני ליעדים העסקיים, תבטיח הצלחה ניהולית והתפתחות עסקית.