רציונליזציה עסקית 

אלמנטים פרקטיים חשובים ועצות שימושיות בסבך העולם העסקי

ליעד ברזילי, רו"ח (משפטן)

30 במאי, 2011

ניהול עסק הוא תפקיד רווי באלמנטים מקצועיים רבים. בתקופתנו, בעל עסק או מנכ"ל ארגון אינם יכולים עוד לנהל את עסקם בעצמם. נזקקים הם לשירותם המקצועי של מומחים בתחומים רבים: רואי חשבון, יועצים עסקיים, עורכי דין, אנשי מימון, עורכי פטנטים, שיווק, פרסום, מיסוי ומה לא. יחד עם זאת, נשאלות שאלות רבות: האם יכולים הם להסתמך על אנשי המקצוע, באיזו דרך ועד כמה? (או אפילו לסמוך עליהם?) באיזו מידה עליהם לעשות זאת? ומהם הכלים העומדים לרשותם בבואם לקבל החלטה? רציונליזציה עסקית אינה תחום אקדמי (עדיין), בוערת היא בעצמותיהם של מנהלים מוכשרים, מנוסים ומקצועיים וזורמת בדמם של בעלי עסקים ויזמים, אשר עברו את מסלול הייסורים של העמדת עסק מצליח. במאמר זה נבקש לבחון מהי רציונליזציה עסקית ומהו הגרעין הקשה שלה, כמו גם אלמנטים פרקטיים חשובים ועצות שימושיות – בלעדיהם אסור להתקדם בסבך העולם העסקי.

מהו רציונליזם ומהו הקשר שלו לרציונליזציה עסקית

רציונליזם הוא שלטון השכל וההיגיון. האמונה כי סוג הידע המהימן היחיד, הוא זה הנובע משימוש בהגיון הצרוף והטלת ספק בידע הנובע מחושיו של האדם. ואם נתקדם עם בסיס ההגדרה בכיוון העולם העסקי – בחירת המהלך הטוב ביותר על סמך דירוג ברור של העדפות ובחינת תוצאותיהן או, תהליך של קבלת החלטות המשרת את מטרות הארגון וגם, כלל האמצעים והדרכים המכוונים להגברת התכליתיות והיעילות בארגון.  עתה, הבא ונבחן את הפן הפסיכולוגי, שהינו בעל משמעות לא קטנה במשחק. עבודתו של פרויד, אבי הפסיכואנליזה, התבססה על ההנחה כי איננו מודעים לאלמנטים רבים המצויים בנפשנו. רגשות ודחפים – נדחקים ממודעותנו באמצעות מנגנוני הגנה שונים. אחד ממנגנוני ההגנה הוא רציונליזציה: מנגנון בו האדם מספק הסבר רציונלי להתנהגות בלתי רציונלית. לדוגמא, ילד אשר חש קנאה בלתי נסבלת בצעצוע של ילד אחר ורוצה ללכת הביתה "כי כבר מאוחר". כאן מדובר ברציונליזציה "הפוכה". ואולם, הבנתה חשובה לאין שיעור לצורך הבנת ההליך הרציונלי הטבעי המתקשר, קשר דם, גם לעולם העסקי.

למה חשובה "דעתו" של המנהל

המנהל בארגון הוא האחראי הראשי לניווט ספינת הארגון לחוף מבטחים. ככזה, חייב הוא לדעת לקבל החלטות חשובות בזמן אמת, בסבך העולם העסקי. כל פונקציה בארגון, מקצועית בתחומה אך לא בהכרח רואה את התמונה הגדולה. החלטה מקצועית בתחום הכספים יכולה להיות הרת אסון לתחום המכירות וכד'. בעיה נוספת היא להיטותם של מנהלים בדרג הביניים להוכיח את עצמם על ידי קידום רעיונות, שהאחריות להצלחתם תיפול בדרך כלל על מנהל הארגון. מנהל שלא יקבע את דרך הניווט בעצמו, תוך אימוץ ושלילה גם יחד של ים הדעות והרעיונות של הכפופים, יאבד את חוזקו בארגון ועל הדרך את האמונה של הארגון בו. כלפי חוץ (מול יועצים, ספקים ולקוחות), אי הפגנת ספקנות מקצועית וניהולית וחוסר בקרה ובדיקה יגרמו לפתיחת צוהר לרמאות או לניצול הארגון כספית וקונספטואלית. המנהל משמש גם כבקר העליון בארגון. תפקידו לזהות, על פי אמות מידה מקובלות ועל פי ניסיונו האישי והעסקי, "אור אדום" לגבי עובד, ספק, לקוח, הסכם או תהליך בארגון. רציונל (בניגוד לאינטרנציונל לקרל מקרס) הוא כלי העבודה המרכזי שלו. כמו כל כלי עבודה, יקר המציאות, יש לערוך לו בדיקות תקופתיות, לשדרג אותו, לטפח אותו ולשמור עליו מכל משמר. הוא הוא המנוע האמתי של המנהל והארגון.

עשרת הדיברות (ועוד דיבר אחד) למנהל

דעתו של המנהל (כלל הגג) – שמע את עצותיהם של מקבלי ההחלטות בארגון. את דעתך השאר לסוף.

• 

הצלבת נתונים – אין דרך טובה לקבל החלטה מאשר אימות והצלבת נתונים של אנשי מקצוע שונים, אנשים עם ניסיון בתחום, מידע על חברות מקבילות בענף וכד'. איסוף הנתונים בפני עצמו, יגרום להבנה טובה יותר של הנושא.


• 

דעתם של דרגי הביצוע – בכל הליך חשוב מאד לברר את דעתם של הדרגים הנמוכים בארגון, אלו המבצעים את העבודה בפועל.


• 

שליטה ובקרה – יש להנהיג הליכי בקרה לכל האנשים בארגון, עד לדרגים הגבוהים ביותר, חלקם גלויים וחלקם יבוססו על ביקורות פתע.


• 

התקשרות עם יועצים – בררו את זהותו של איש המקצוע, בדקו עליו באינטרנט, התקשרו לקבל המלצות מלקוחות ובקשו ממנו לראות פרוטפוליו של עבודות קודמות.


• 

התקשרות עם ספקים – אין בעיה לקבל המלצות מעובדים, חברים לקוחות וכד'. כלל הברזל הוא לקבל 2 – 3 הצעות מחיר. חשיבות קבלת הצעות מחיר בלתי תלויות הינה בשני מישורים. האחד, בדיקת התאמת מסגרת המחיר הכללית. השני, קריאת האלמנטים הנלווים: תנאים נלווים, הגבלות והתליות, טיב המוצר או השירות, תנאי הספקה וכד' והשוואה ביניהם.


• 

חוזים והסכמים – אין לחתום על חוזה בפני הצד השני בעת קבלתו לראשונה. במילים אחרות, יש לקחת אותו ולקרוא אותו ביחידות וברוגע. מומלץ מאד להתייעץ עם עורך דין וגם עם אדם שאנו סומכים עליו.


• 

החזון והאסטרטגיה של הארגון – יש לבחון כל מהלך עסקי לאור חזון הארגון והעקרונות האסטרטגיים שלו. מהלך שאינו עומד בעקרונות אלו יש לבחון בשבע עיניים ולשאול שאלות קשות, כגון למה הארגון זקוק למהלך שינו תומך בפעילות הליבה שלו.


• 

מגזרי פעילות – נשאף תמיד "לפרק" את הדוח על הרווח הכולל למגזרים השונים של הארגון. בחינה מפורטת של פעילות לפי מגזרים תצביע לנו על האזורים החזקים בארגון, כמו גם על החלשים. ולאור חלוקה זו נבחן החלטות חשובות והשפעתן על כל מגזר ומגזר.


• 

העדפת רווחיות על מחזור – יש לבחון כל החלטה על בסיס עץ מוצר. יש להיזהר מפיתוי של מכירות רבות ברווחיות נמוכה, שלא תתמוך כעת חיה בהוצאותיו הקבועות של הארגון ותוביל לשחיקה ברווחיותו. הנחה זו, יודעים מנהלים רבים, קלה לייעוץ – קשה מאד לביצוע. בשוק תחרותי, מאבקי הכח של אגף המכירות ולחצי השוק קשים מנשוא. ובכל זאת שם המשחק הוא העדפת רווחיות על מחזור.


• 

ארגון מחדש – הנחה פשוטה: לא לפחד משינויים בכלל ומארגון מחדש בפרט (כל עוד מלווים הם בייעוץ מקצועי ולאור עקרונותיו של הארגון). לגבי אופן ביצוע שינוי ארגוני יפים הדברים הבאים: "את העסק מנהלים במתינות ובאהבה! שינוי עושים בהינף אבחה!"(אנונימוס).