ניהול תזרים המזומנים הארגוני 

הקשר בין דמות ה"שוטר" לסיומה של "צלחת האוכל" של הארגון

ליעד ברזילי, רו"ח (משפטן)

25 באפריל, 2011

_התקציב הוא כלי ניהולי ראשון במעלה, שמטרתו לתכנן את ההוצאות וההכנסות הצפויות של הארגון, בערכים כספיים, לתקופה מסוימת טרם תחילת הפעילות. לרוב מתבצע תכנון תקציבי לתקופה של שנה (תקציב שנתי), אך לעתים מתבצע תכנון תקציבי לתקופות ארוכות או קצרות, או למשך חייו של פרויקט (תקציב פרויקטאלי) או פעילות מסוימת. המונח תקציב משמש גם בהוראה של סך המשאבים בעומדים לרשות ארגון או פרויקט. לשון אחר, תקציב הוא תכנית עסקית לכל דבר וכך גם יש להתייחס אליו בבנייתו ובניהולו. עוד בטרם נתאר את הדבר שנחשב לאחד משבעת פלאי הארגון, חשוב להבהיר כבר עתה – זהו אחד הכלים החשובים ביותר בניהול הארגון, אם לא ה..., בעטיו יקומו ויפלו ארגונים (כמו גם מנהלים), בזכותו יתגלו חוזקות וחולשות, תכניות שיווק ומכירה תיתפרנה למידותיו ואף ענייני השכר יושפעו לא אחת מתוצאות העמידה בו.

יצירת התקציב

ראשית, יש להבין את מבנהו של התקציב. התקציב המודרני נראה בדיוק כמו הדוח על הרווח הכולל (או בשמו הקודם – דוח רווח והפסד). בניית התקציב מתחילה בהתחקות וניתוח של כל הסעיפים (הכנסות והוצאות) של הדוח על הרווח הכולל, ברמה בנמוכה ביותר האפשרית, המשקפת את הפעילות לה מעוניין הארגון להקצות משאבים ולעקוב אחרי ניצולה. עבור כל סעיף וסעיף ייקבע מראש הסכום המוקצה לפעילות המתוכננת. הקצאת סכום צפוי הינה מלאכת מחשבת, המבוססת על מגוון רב של גורמים: היסטוריים, סטטיסטיים, עתידיים, אקטואריים, יוזמתיים ועוד, אך בניית תקציב תוך הכרות ולמידה של הארגון, יחד עם ניסיון בבנייתו – מביאה את קברניטיו לניהול מדויק יותר ולשליטה ובקרה ראויים על הארגון ותוצאותיו. אין ספק כי סכום זה עשוי להשתנות בהתאם להתפתחויות במהלך העניינים השוטף, אך קיומו של סכום מתוכנן מראש מאפשר בחינת סך היקף השימושים המתוכנן של הארגון והשפעתם של שינויים על סכום זה ועל סדרי העדיפויות בפעילות הארגון.
ניקח שתי דוגמאות, אחת ממתחם ההכנסות ואחת ממתחם ההוצאות:

סעיף הכנסות מייצוא - קביעת הכנסות הייצוא המתוקצבות לשנת הכספים הבאה מתחילה בבדיקת הכנסות הייצוא הנתונות (בפועל) של השנה הנוכחית. ראשית נבחן את התפלגותן של ההכנסות לפי מספר פרמטרים עיקריים, שהחשובים בהם הם הכנסות כמותיות לפי סוגי הפריטים השונים שנמכרו והכנסות לפי מדינות יעד. מכאן יש לבחון האם פעילות הייצוא לשנה הבאה צפויה להיות כמו בשנה הנוכחית. בכדי לענות על שאלה זו יש לבחון את ההסכמים עם הלקוחות בחו"ל, את כניסתם של לקוחות חדשים ואת עזיבתם של לקוחות קיימים (המהדרין ייצרו דוח התפתחות המכירות לכל לקוח ולקוח על פני חמשת השנים האחרונות ויבדקו את שיעור הגידול הממוצע – לפיו ניתן יהיה לדעת את הגידול הצפוי לשנה הבאה). לשם כך ניתן גם להיעזר בצבר ההזמנות הנתון לשנה הבאה, קרוב ביותר לתחילתה (ערב סגירת התקציב). עתה, עלינו לבחון את הכיוונים הצפויים של שערי החליפין של מטבעותיהן של מדינות היעד ואת ההשפעה על סכום ההכנסות הצפויות.

זאת ועוד, את הנתונים הכמותיים של תקציב ההכנסות יש לאמת מול המלאי הקיים (ערב סגירת בתקציב) והצפוי לשנה הבאה ומול אילוצים צפויים של מגבלות הייצור (לא מן הנמנע שצפי המכירות לייצוא יעמוד על מיליון פריטים ובפועל החברה לא יכולה לייצור יותר משבע מאות אלפי פריטים, מסיבות שונות. יש גם לבדוק את השלכות הנתונים הנ"ל).

סעיף הוצאות החשמל – קביעת הוצאות החשמל המתוקצבות לשנת הכספים הבאה מתחילה בבדיקת הוצאות החשמל הנתונות (בפועל) של השנה הנוכחית. ראשית נבחן את הרכבן של הוצאות השנה הנוכחית – האם הן סבירות, האם הן כללו אולי הוצאות בגין שנים קודמות, קנסות או הסדרים למיניהם. נבחן האם חלו או צפויים לחול שינויים בהרכב תשומות הייצור (מכונות ישנות המוחלפות בחדשות או המשך התיישנות). מכאן, יש לבחון האם פעילות החשמל לשנה הבאה צפויה להיות כמו בשנה הנוכחית. בכדי לענות על שאלה זו יש לבחון את ההכנסות הצפויות לשנה הבאה (מהן נגזרת פעילות הייצור). אם, לשם הדוגמא, ההכנסות המתוקצבות צפויות לגדול ב- 20% - יש לבדוק (בעצי המוצר) באיזה שיעור צפויות לגדול הוצאות החשמל. בנוסף, יש לבחון האם צפויה עליה במחירי הנפט, אשר תגרור אוטומטית עליה במחירי החשמל. האם צפויים שינויים שעלולים להשפיע על היקפה של צריכת החשמל ועוד ועוד.

באופן זה יש לעבור סעיף סעיף, לבחון אותו לעומק, לנתחו, להעריכו ולקבוע את הסכום המשקף נכונה את עלות הפעילות לשנה המתוקצבת. כפי שראינו בדוגמאות שלעיל, ישנם נתונים מצטלבים, התלויים אלו באלו, אשר לשם פתרונם יש להעריך הערכות, לאמוד אומדנים ולבחון את משאבי הארגון.

הניהול התקציבי, או – "שליטה ובקרה"

עתה, לאחר שיש בידינו תקציב מפורט ומבואר, עלינו לנקוט מספר פעולות מפתח לשמירה על יציבותו ואיתנותו הפיננסית של הארגון, להלימה בין הוצאותיו להכנסותיו ולעמידה במגבלות תזרים המזומנים שלו. בהתאם לתקציב זה, הפלא ופלא, אנו יודעים כבר עתה (ערב סיומה של השנה הנוכחית) כמה כסף ירוויח הארגון בסוף השנה הבאה! זאת, כל עוד נשמור על העקרונות שבבסיס התקציב ונפקח על ניצולו. וכיצד נעשה זאת? חשוב שהזמנות (קניות של הארגון) הוצאות ותשלומים לספקים יבוצעו אך ורק על בסיס התקציב (ישנן, בארגונים גדולים, מערכות ממוחשבות המונעות לחרוג מהסכום המתוקצב. בארגונים קטנים ניתן לבחון את החריגות הללו באופן "ידני"). חשוב לא פחות לעקוב אחר התפתחות ההכנסות ואחר צבר ההזמנות בכל חודש בחודשו. בפועל, מומלץ לבנות דוח חודשי שישקף את ההפרש בין הנתונים בפועל לנתונים המתוקצבים ולבחון ממה נבעו ההפרשים (גידול וקיטון כאחד). באופן זה, בקרות אירוע משמעותי המשפיע לרעה על התקציב (כגון עליה דמיונית במחירי הדלק) – נוכל, למצער, לדעת את ההשפעה הכספית של האירוע על שורת הרווח של הארגון. ולא למצער, נוכל להוביל מהלכים ממשיים לצמצום הפער האמור (כל מהלך שיכול להוביל לחסכון בחשמל).

התקציב, הוא בעצם ה"שוטר", בעזרת דמותו מאיימת האם על ילדיה בכדי שיסיימו את צלחת האוכל. מעבר לנמשל זה חבוי הרצון לשמירה על הסדר במערכת, להפיכת הבלתי ידוע לידוע, לאבחון יכולותיו של הארגון, להכרה בחסרונותיו ולניצול יתרונו היחסי. מעבר להובלת הארגון קדימה, בעולם שהתחרות בו עולה מיום ליום (לאו דווקא לתועלת השוק החופשי), כלי זה הוא בראש ובראשונה "מגן ולא יראה" וביכולתו לנבא קשיים, ירידה ברווחיות עד כדי הפסד, בעיות נזילות ועוד מיני מזיקין.