צמיחה ושגשוג בעסקים משפחתיים. הדור הראשון מייסד, הדור השני מפתח, הדור השלישי הורס
על פי הנבואה העתיקה, הדור הראשון מייסד, הדור השני מפתח והדור השלישי הורס. ועם זאת, מה שנתפס כקלישאה נפוצה על עסקים משפחתיים מהווה מציאות קשה וכואבת עבור מרבית העסקים המשפחתיים - ישנם אומרים 75% מהם, ישנם האומרים אף 85%; כך או כך, מרביתם אינם שורדים את מעבר הדורות, חלקם נמכרים, אחרים כושלים ונסגרים, לעתים ההון המשפחתי ניצל, אולם פעמים רבות עמל של דורות יורד לטמיון וסכסוכים ומריבות הופכים בני-משפחה לזרים עוינים.
ועם זאת, ישנם עסקים משפחתיים אשר שורדים את מעבר הדורות ומשגשגים מדור לדור – העסק המשפחתי הוותיק בעולם הינו בן למעלה מ1,400 שנה. באירופה אנו מוצאים עסקים משפחתיים משגשגים בני מאות שנים, וגם בישראל אנו מוצאים כבר פירמות משפחתיות שמצטרפים אליהם בני הדור הרביעי ואף החמישי. דומה כי עסקים משפחתיים אשר שרדו את מעבר הדור השלישי והרביעי, השכילו לעלות על דרך שתאפשר להם להמשיך ולהתקיים לאורך דורות רבים נוספים, מבלי שיהיה עליהם לנסח בכל פעם מחדש את כללי המשחק.
כיצד הם עושים זאת - מהן הסוד אשר מאפשר למעטים להצליח ולנצח את כל הסטטיסטיקות והנבואות ?הניסיון מלמד כי זיהוי הסכנות שעסקים משפחתיים נתונים להם, לצד שימוש מושכל בכלים ארגוניים וניהוליים יכולים לסייע להישרדותו ושגשוגו לאורך שנים.
שלוש סכנות שאורבות לפתחם של עסקים משפחתיים: ·
ערבוב תחומים וניגודי עניינים.
זה עסק - זו משפחה - בעסקים משפחתיים לא תמיד הגבולות ברורים – לא פעם דנים בארוחות ליל שישי סביב השולחן במוצרים, בלקוחות ובמתחרים, והעסק הופך לא פעם לעיר-מקלט לבני-משפחה שלא מצאו תעסוקה אחרת, ולארגון שעל נושאים מסוימים הס מלדבר והחלטות חשובות נדחות שוב ושוב עקב אי-נעימות או התחשבנויות משפחתיות בנות-דור.
ערבוב תחומים וטשטוש גבולות הוא הסכנה הראשונה הרובצת לפתחם של עסקים משפחתיים. כאשר התחומים מתערבבים, היתרונות המהותיים של העסק המשפחתי – הדבק המשפחתי, המחויבות האישית וההדדית והדיסקרטיות – הופכים למכשול שעלול להביא עליו את סופו בתוך שנים או שלושה דורות.
למתבונן המיומן קל לזהות ערבוב תחומים: כשהבעלים מעמיד לבנו רכב שטח מפואר שעה שמנהלים אחרים בדרגתו נוסעים במכונית-חברה פשוטה ועממית, כשבתו מגיעה לעבודה שעתיים אחרי כולם ויוצאת שעתיים לפני כולם, כשחתנו ממלא תפקיד ניהולי ללא הכשרה פורמאלית ומעשית מתאימה – לפנינו ערבוב תחומים מסוכן שהשפעתו השלילית מחלחלת בכל דרגי הארגון, מבריחה את הטובים ומאיימת על הישרדותו בטווח הארוך.
סגירות, נוקשות והתנגדות לשינויים.
עסקים משפחתיים רבים מתאפיינים בסגירות ומופנמות – המייסד שומר את הקלפים קרוב לחזה, עניינים עסקיים נפתרים בין המייסד לבין אשתו או בנו, ואיש אינו מעז לשנות מסורות בנות-דור כל עוד המייסד המיתולוגי מסתובב בשטח (ומייסדים, כבר ראינו, מתאפיינים ביכולתם להגיע לגיל מופלג). לא פעם אנו נתקלים בעסק משפחתי שמסרב להכניס שינויים במוצרים, בתהליכי-יצור או באיוש משרות-מפתח בנימוק ש"כך סבא היה עושה" או "כך אבא היה רוצה" או "סבא הבטיח לדו?ד משה משרת מנהל הכספים עד שיפרוש לגמלאות." במקרים בהם הכשרתו של הדוד מסתכמת בקורס בסיסי למנהלי חשבונות, במחשב אינו יודע להשתמש, ובאופן כללי איננו כשיר לנהל מחלקת כספים של עסק גדול – העסק סובל מבעיה, שקשה לעקוף אותה, היות והזזת הדוד מתפקידו איננה אפשרית, או כרוכה במחירים כבדים.
בסביבה עסקית דינאמית ותחרותית של שינויים טכנולוגיים, שינוי טעמי צרכנים וגלובליזציה עסקית - סגירות ומופנמות תוך התעלמות מסיכונים והכחשתם בדיוק במקום בו נדרשת דריכות, יצירתיות וגמישות מרבית הינה סכנה קיומית.
הימנעות מהתמודדות עם סוגיית ההמשכיות.
כאשר מייסד העסק הוא גם בעל המניות היחידי, ובו בזמן גם אב וסב, העלאת סוגיית ההמשכיות נתפסה במשך שנים רבות כהתנהגות בלתי-נאותה שטופלה והודחקה בקשיחות; בעסקים משפחתיים רבים אנו נתקלים במייסדים קשישים ששומרים לעצמם את כל הסמכויות (ובמיוחד זכות החתימה על שיקים ומינוי אנשי-מפתח שמדווחים וכפופים רק להם) שעה שבניהם ובנותיהם, שכבר אינם צעירים, משמשים בתפקידי ניהול נעדרי סמכויות ממשיות. התוצאה היא שעם בוא היום, כשהטבע עושה את שלו והעסק עובר לבעלותם ולאחריותם, אותם מנהלים בני-משפחה פשוט אינם יודעים מה לעשות עמו – איך משוחחים עם בנקאי, איך קוראים דוח כספי, מה תפקידו של רואה החשבון, כיצד סוגרים בהצלחה עסקה גדולה, ובמיוחד כיצד נזהרים מהכרישים שמחכים לרגע בו ילך המייסד לעולמו, ובניו הבלתי-מנוסים יאבדו אותו לידיהם כפרי בשל.
העברה עסקית בין-דורית מוצלחת איננה אירוע,אלא תהליך שנמשך שנים רבות. צעד אחר צעד יש לשחרר לדור הבנים עוד ועוד סמכויות ואחריות, ופעם ועוד פעם יש לאפשר להם להיכשל ולהצליח בזכות עצמם, כאשר דור ההורים מפנה את הניהול השוטף ומתפנה לגיבוש החזון, להתווית הדרך ולהשתתפות פעילה בהכשרתו העסקית של הדור הבא (דור הנכדים).
שלושה כלים שיכולים לסייע לעסקים משפחתיים לשגשג ולצמוח כנגד כל הסיכויים:
הפרדת תחומים ויצירת גבולות.
עסקים משפחתיים מצליחים מקפידים על הפרדה בין העסק והמשפחה. "בעסק," שמעתי פעם בעלים של עסק משפחתי מסביר לבנו, "אתה לא בן ואני לא אבא. בבית, אתה אינך עובד, ואני אינני מנכ"ל." היכולת לבצע את המעברים הרגישים בהצלחה מסייעת לעסק המשפחתי למצות את יתרונות המחויבות והסולידאריות, מבלי ליפול למלכודת הנפוטיזם והאמוציות.
הכלל ההתנהגותי והארגוני הינו פשוט, גם אם לא פשוט ליישום – יש להתייחס לבני-משפחה שעובדים בעסק בדיוק כפי שמתייחסים לכל עובד אחר:
הם מתקבלים לעבודה רק על בסיס תפקיד פנוי, הכשרה רלבנטית ושכר בתנאי-שוק. שכר ותנאים מופלגים, או לחילופין שכר נמוך כי "יום אחד העסק יהיה שלך" אינם משרתים את צרכי העסק אלא צרכים משפחתיים, ומהווים מתכון בטוח לאי-הבנות וסכסוכים מרים בעתיד.
גם בני משפחה זכאים להסכם עבודה חתום כדת וכדין, הגדרת תפקיד ברורה ומערכת ציפיות ויעדים ברורה.
גם בני משפחה באים בזמן לעבודה, מעבירים כרטיס נוכחות, מודיעים מראש כשהם יוצאים לחופשה, נשארים שעות נוספות אם צריך, ועוברים הערכה תקופתית כמו כל עובד אחר.
תקשורת פתוחה ועניינית.
ארגונים חפצי-חיים מקפידים לקיים תקשורת פתוחה ועניינית בתחומי הארגון כמו גם עם הסביבה בקרבה מתקיים הארגון. במובן זה, עסקים-משפחתיים אינם יוצאי דופן. תקשורת פנים ארגונית בריאה מתקיימת היכן שמקצים לה זמן ומקום, וקובעים לה כללים פשוטים וברורים:
- ישיבות הנהלה קבועות, סדירות ותכופות.
- סדר יום ידוע מראש, דוחות וניירות-עמדה מועברים למשתתפים מבעוד יום והחלטות ברורות ומגובות בפרוטוקולים.
- תרבות דיבור והקשבה ומתן זכות דיבור לכולם.
- העדפת העניינים החשובים על השוליים והטפלים.
- קיום ישיבות קצרות, ממוקדות וללא הפרעות חיצוניות (ובמיוחד ללא טלפונים סלולאריים, או העברת שיחות "דחופות").
כאשר למנהלים בני-המשפחה העובדים בעסק מקום בו הם יכולים לבטא עצמם, להתעדכן ולעדכן, להתייעץ ולשתף, מתחים ומחלוקות אינם מתעוררים, ואלו שמתעוררים מטופלים בזמן ובדרך מכובדת ועניינית.
תקשורת חוץ ארגונית בריאה יכולה לסייע לעסק המשפחתי להתגבר על הסגירות והמופנמות המאפיינות אותו. כאשר ההנהלה הבכירה של העסק המשפחתי מורכבת מבני-משפחה שכל ניסיונם המקצועי, העסקי והניהולי נרכשו בו, ובו בלבד, שימוש מושכל במנהלים שכירים, יועצים חיצוניים ובמקומות מסוימים גם דירקטורים חיצוניים יכול לחשוף את העסק המשפחתי לניסיון מגוון, ידע עדכני וכלים מקצועיים שיסייעו לו במלחמתו העסקית היום-יומית כנגד מתחרים שאינם שוקטים לרגע על שמריהם. שטראוס-עלית, למשל, הינה דוגמה מצוינת לעסק משפחתי שבמעבר-הדורות השכיל לשלב מנהלים שכירים ויועצים מקצועיים לכל אורך הדרך, ובכך לעבור בהצלחה את חילופי הדורות ולהפוך מחלבה משפחתית וותיקה לתאגיד מזון בינלאומי מוביל.
כללים ברורים וידועים לכל.
מידע הוא כוח; כאשר המידע מרוכז בידי אדם אחד, הוא עצמו מרגיש עצמו חזק, אך הארגון נחלש. כאשר המידע מתחלק בין כולם באופן ענייני – הארגון מתחזק וכל חבריו נהנים. עסקים משפחתיים מצליחים יודעים לקבוע כללים ברורים ולא-אישיים, ומביאים אותם לידיעת כל מי שצריך לדעתם.
במסגרת הכללים הברורים, שנהוג לכנס אותם ל"חוקה", "אמנה" או "תקנון", ניתן לטפל בכל היבטיו של העסק המשפחתי, החל מהחזון והדרך, וכלה בשאלות כמו כיצד בני-משפחה מתקבלים לעבוד ומתי הם פורשים, כיצד נקבע שכרם ואיך מתחלקים הרווחים, כיצד מתקבלות החלטות, כיצד מקבלים מניות וכיצד ניתן למכור אותן, מעמדם של בני זוג, כיצד מנוהל ההון המשפחתי וכיצד מתנהלת ה"קרן-המשפחתית", מה מעמדם וזכויותיהם של בני-משפחה שאינם עובדים בעסק ועוד עניינים רבים ושונים, כל משפחה על פי דרכה וטעמה.
במבוא לחוקה המשפחתית של משפחת פיטקרן הבריטית מובא הספור הבא (מתוך משלי איזופוס): האגדה מספרת כי לפני מותו הזמין האב הזקן את בניו אל מיטת חוליו כדי לשאת בפניהם את דבריו האחרונים. הוא נתן לבנו הבכור אגודת זרדים והורה לו "שבור אותם." הבן ניסה לשבור את האגודה בכל כוחו, אולם הדבר לא עלה בידו. אחיו ניסו גם הם, אולם אגודת הזרדים הייתה חזקה מהם. אמר להם האב: "ועתה, התירו את האגודה, וייקח כל אחד מכם ענף אחד וישבור אותו." כאשר נשברו הענפים בקלות בזה אחר זה, אמר האב: "אתם רואים, בני היקרים, אחדות היא עוצמה."
