בדיעבד, ההפתעות היו צפויות 

בדיעבד ההפתעות היו צפויות

אבנר ברנע

בתחילת 2011 רעש העולם הערבי מהמגרב, דרך ארצות המפרץ, בואך למזרח התיכון. כיום אין ספק ? חל שינוי מהותי ביותר במזרח התיכון. המדיה העולמית החל מאלג'זירה, דרך ה CNN ושירותי שידור גלובליים אחרים כיסו באינטסיביות ובהשתאות את המצב בטוניס, מצרים, תימן, סוריה, את הקרבות הקשים בין האזרחים הדורשים שיפור במצב הכלכלי ושינויים פוליטיים לבין שלטונות הביטחון. אוירה של תקווה חדשה מרחפת באויר. ניתן לראות באירועים אלה 'הפתעה צפויה'. כאשר היא התרחשה היא הפתיעה רבים, בעיקר את מקבלי ההחלטות, אך כאשר בוחנים את המצב בראיה לאחור, מגלים כי היו הרבה מאד סימנים מעידים על התקרבותה אף כי לא היה ברור העיתוי ומה יהיה הגפרור שיצית את הלהבה.

מדוע אירועים אלה צריכים לעניין מנהלים במגזר העסקי? מה יכולה סדרה של אירועים ספונטניים שהתרחשו בצפון אפריקה ובמזרח התיכון ללמד כיצד להעריך איומים בתחום העסקי? מהם הלקחים בתחום האסטרטגיה העסקית והמודיעין התחרותי?

חיזוי שינויים והערכות לקראתם

לצורך תרגול החשיבה, אפשר להניח כי מנהיגים במדינות הנ"ל היו מודעים לבעיות החברתיות והפוליטיות אשר החמירו בשנים האחרונות. נראה כי מנהיגי אותן מדינות לא חשבו כי עליהם להערך אחרת ואין צורך בשינוי מהותי. העריכו כי מה שהיה הוא שיהיה. מכאן עלינו לחזור לתחום העסקי ולברר כיצד ארגונים שעמדו בפני בעיות קשות החליטו לטפל בהן. האם לא החליטו ברב המקרים לעשות שינויים מינוריים או שלא להגיב כלל? רבות נכתב בתחום העסקי על הקושי של ארגונים להמציא עצמם מחדש במצב של איומים עסקיים מצד סביבה המשתנה במהירות. המצאה מחדש של מודלים עסקיים הם נושאים שמתלבטות בו חברות רב לאומיות, במיוחד לאור התחרות הגוברת או עם החדירה שלהן לשווקים מתעוררים (חוקרים בולטים בנושא הם פרופ' פורטר מהרווארד, פרופ' האמל מאוניברסיטת לונדון ופרופ' פראהלד מאוניברסיטת מישיגן). בד"כ אנו רואים כי בתקופות של קשיים עסקיים, מקבלי החלטות בפירמות פונים לכיוון של קיצוץ בהוצאות ושיפור באפקטיביות התפעולית, דהיינו המשך הקיים בשינויים קטנים. הם לא הולכים לכיוונים שונים לגמרי, "מהפכניים" יותר, אשר ישנו את המודל העסקי של הפירמה וישפרו את ביצועיה לטווח הארוך. בתחום העסקי קשיים של פירמות בהתמודדות עם התחרות מביאים פעמים רבות לכניסת מתחרים חדשים. הלקוחות וגם בעלי המניות אינם מתלהבים מדריכה במקום ומצביעים על השינוי בכך שעוברים למתחרים בצריכת מוצרים ושירותים וובמכירת המניות ורכישת חדשות של פירמות אטרקטיביות יותר. השינוי שעשה הנרי פורד לא היה שיפור באופן השימוש בסוסים להסעה אלא בפיתוח מוצר שונה לחלוטין- מכונית מודל T אשר היה אלטרנטיבה לכלי התחבורה הקיימים במחיר שפוי. הצגת מחשבים אישיים לא היה שינוי רק באופן הדפסת מסמכים, אלא בצורה שבה אנשים פועלים, כפי שהאינטרנט לא היה שינוי טכנולוגי אלא מהפך בדרך שבה מתנהלים עסקים גלובליים ובתרבות העסקית. יש להזכיר את השינוי בדרך שבה מתקיים המסחר בתחום המוסיקלי מאז הופעת ה- iPod  של אפל. למרות שפייסבוק הוא רק בן 8 שנים, שוויו הגיע ל 65 מיליארד דלור (אפריל 2011) והמכירות השנתיות (מפרסום) הגיעו  ל- 2 מיליארד דולר- הוא גרם למהפך בשיח בין אנשים וביכולת להוביל מהלכים חברתיים, פוליטיים ועסקיים באמצעות גיוס המוני ובאופן מיידי. יש הטוענים כי היה זה מזל- האמנם?

בשעה שחברות וכלכלות עדיין לא התאוששו מהמשבר הפיננסי של 2008, והשינוי החברתי והפוליטי משפיע על השיח הציבורי, מנהלים בכירים בפירמות צריכים לבחון ולתכנן ולפעול יותר כיזמי הי-טק מאשר כבירוקרטים אם ברצונם לשרוד. לחשוב על פתרונות כגון המכונית של טאטא ב 2000 דולר ולא על שיפורים בקרייזלר, על מסחר ב- EBAY ולא בסותבי'ס, אמזון ולא ברנס אנד נובל ועוד ועוד...

הבנת האיום מצד המתמחרים

פירמות המבקשות להעריך את מצבן בהשוואה למתחרים נוהגות להפעיל כלי מודיעין תחרותי (Competitive Intelligence- CI) ולנטר באופן שוטף ושיטתי את השינויים בסביבת התחרות ובפעילות המתחרים ולהשוות בינן לבין הפעילות שלהן באמצעות ניתוח השוואתי המוכר גם כ Gap Analysis, כדי להעריך את מקומן היחסי מול המתחרים ולנסות ללמוד מכך לאיזה כיוון עליהן להתפתח.

מנכ"ל אחת החברות הגדולות בעולם, ג'נרל מוטורס (GM), דן אקרסון החליט שאין בכך די. מצבה  הקשה של של תעשיית הרכב בארה"ב אשר רק לפני כשנתיים עמדה בפני פשיטת רגל הביאו אותו לבחור בדרך אחרת. בפגישה שהתקיימה ביוני 2011 עם בעלי המניות של GM, סיפר אקרסון על פעילותו החדשה. ההנהלה הבכירה של GM כונסה והתבקשה לעצב אסטרטגיה עסקית של המתחרים התוקפים את GM בניסיון להעריך מה יעשו ומה יכולים לעשות המתחרים. לדבריו של אקרסון, התוצאות שהתקבלו היו "מפחידות" ומשחק המלחמה גילה כי GM  פגיעה מאד והוסיף "רק שמישהו מאיתנו לא יעבור לעבוד אצל המתחרים". התברר כי GM  היתה מודעת לחולשותיה אך לא העריכה נכון כמה קל למתחרים לתקוף אותה ולהשיג יתרון תחרותי. המסקנות האופרטיביות המיידיות של אקרסון הן כי "עלינו לשפר את הכושר התחרותי שלנו לפני שהמתחרים יגלו את חולשותינו ויקשו עלינו." פרופ' מייקל אוסים (Useem) מבית הספר למנהל עסקים וורטון ציין בהקשר זה שחברות צריכות ללכת בדרכה של GM וללמוד על החולשות שלהן כדי להיערך מבעוד מועד. הוא מוסיף כי בחברות שפועלות בדרך זו " מתרחש בתוכן תהליך של שינוי קוגניטיבי בכך שמנהלים בכירים מפנימים את החשיבות לחשוב כמו המתחרים". סוג כזה של דיונים המתרחש בפירמות מצביע לדעתו של פרופ' אוסים על תהליך שבו מנהלים "רואים את החשיבות להיות מחוברים למציאות העסקית שבתוכה הם פועלים". פרופ' אוסים מציין יתרון נוסף בהקשר לתרבות הארגונית- "מנהלים בפירמה המודעים לתהליך זה לא חוששים להעלות הצעות לשיפור כושרה התחרותי של הפירמה בפני ההנהלה הבכירה" וכך גם נוהגים דרגים זוטרים יותר.

הזדמנות למתחרה שלא נמצא מתחת לרדאר

בנק קאפיטק (Capitec ) הינו אחד הבנקים הצומחים במהירות הרבה ביותר בדרום אפריקה. לבנק  422 סניפים. הוא אינו נמנה על ארבעת הבנקים הגדולים במדינה ( המכונים The big four). מזה מספר שנים מפעיל הבנק אסטרטגיה של השקעת מאמץ ממוקד בגיוס לקוחות, ומתמקד בסגמנט הבינוני/ נמוך של האוכלוסיה, כאשר השירות שמציע הוא תחרותי: ללא עמלות וכולל מתן הלוואות בתנאים נוחים אך לא משכנתאות והלוואות לרכב.  הבנק הצליח לגייס מדי חודש כ 70,000 לקוחות חדשים ובשנים האחרונות גייס כ- 2.5 מיליון לקוחות פעילים.  בנק קאפיטק הצליח להקטין את הוצאותיו באופן משמעותי באמצעות טכנולוגית מידע משופרת, שכר שפוי לעובדים ולמנהלים ומתן שירות איכותי. הבנקים הגדולים בדרום אפריקה בחנו את המצב והחליטו שלא להתחרות "ראש בראש" עם קאפיטק ולהניח לו להתמיד בגיוס לקוחות פחות אטרקטיביים למערכת הפיננסית. כל זאת השתנה כאשר לאור ההצלחה, החליט הבנק ב- 2011 לפנות ללקוחות מהמעמד הבינוני ומעלה. בעיקר באמצעות מתן אשראי בתנאים טובים במיוחד. בדרך זו ניסו לגייס את הלקוחות שפנו לקבלת אשראי. כל עוד פעל הבנק בסגמנט הנמוך לא הגיבו הבנקים הגדולים מאחר והעריכו כי הסיכון שיאיים עליהם נמוך, אך כאשר החליטו להגיב הם התקשו לעצור את תנופת הבנק, אשר עד סוף 2011 יפתח כ- 50 סניפים חדשים. קאפיטק הצליח להרדים את הבנקים הגדולים בדרום אפריקה והצלחתו בסגמנט הבינוני/נמוך חיזקו את ביטחונו. כאשר שינה אסטרטגיה ויצא לתחרות מול הגדולים, היה בנק קאפיטק בפוזיציה תחרותית משופרת. האם הבנקים הגדולים יכלו להעריך כי כך יקרה? התשובה חיובית. ברור מאליו כי מוסד פיננסי ינסה לחזק את יציבותו ע"י פניה ללקוחות אשר הרווח מהם גבוה יותר. השאלה היתה רק מתי הוא ישנה את האסטרטגיה העסקית ולא האם ישנה אותה. אך הבנקים המתחרים הופתעו ולוקח להם זמן לגבש אסטרטגית תגובה.

היערכות לנעשה בסביבת התחרות

מחקר של חברת הייעוץ מקינזי מינואר 2011 שנערך בקרב 2135 מנהלים בכירים מציין כי רק לכשליש מהמנהלים יש די מודיעין  איכותי על המתרחש בסביבת התחרות הדרוש לצורך קבלת החלטות, בעיקר אסטרטגיות. הסיבה לכך מעניינת ? מאחר וקיים הרבה מידע ומנהלים חשופים לו, הם נוטים  ( בטעות) לחשוב כי הוא מספק את צרכיהם, כפי שנאמר במחקר "כל אחד יודע מה שאנחנו יודעים ומטפל במידע באותה דרך שאנחנו עושים" ולכן ( לכאורה) יודעים מה מתרחש מסביבם. רק כ- 12% מהמנהלים שנסקרו ציינו כי יש ברשותם מספיק תובנות ( INSIGHTS ) להחלטות אסטרטגיות. לשאלה על מה מתבססות החלטות אסטרטגיות ציינו המנהלים שהשתתפו במחקר כלהלן: 59%  מהם ציינו כי בהחלטות משולב מידע  מפורט על המתחרים והנעשה בסביבת התחרות, ואילו השאר (41%) ציינו כי הם מסתמכים על  הבנה כללית של התחרות ולא על פעילות שיטתית. עוד צוין כי נושא "המידע על התחרות" נמצא במקום השני ברשימת השיקולים בהחלטות אסטרטגיות (מתוך עשרה נושאים), אך כנראה קיים פער בין החשיבות שמייחסים לנושא לבין הקצאת משאבים לפעילות זו. על פי תוצאות המחקר, המנהלים בסין מייחסים למודיעין תחרותי חשיבות רבה יותר מאשר מנהלים בצפון אמריקה, אירופה והודו. תוצאות מחקר זה מזכירות במידה רבה מחקר אחר שפורסם ב- 2009 ב'הרווארד ביזנס ריויו' עליו ענו 1825 מנהלים בכירים בעולם כולו. לפיו התגובות של מנהלים למהלכים של מתחרים אינן מהירות ולא יצירתיות כתוצאה מניהול שגרתי הטרוד "בשוטף" שלא מאפשר להפנות משאבי זמן ותשומת לב לבחינת משמעות השינויים. לכן התגובות למהלכי המתחרים צפויות. מכאן שלמתחרים יצירתיים, בד"כ קטנים ו"רעבים", עשוי להיות יתרון על פני הגדולים ויכולים בקלות יחסית להפתיע.

עודף ביטחון עצמי- התרסקותה  של Swiss Air

יום אחד, ב-31 במרס 2002, הודיעה חברת התעופה Swiss Air על הפסקת פעילותה לאחר שפשטה את הרגל. היה זה הלם מוחלט לעולם העסקי הגלובלי מאחר והחברה נחשבה מהמובילות בעולם ומהטובות בשירות הלקוחות ובניהול התפעולי. שני חוקרים, קנור ואמדטחקרו את האירוע והגיעו למסקנות מעניינות. על פי החוקרים, בשנות ה- 90 החליטה החברה על אסטרטגיה של התרחבות מהירה (החוקרים קראו לה  Hunter Strategy) והגדלת נתח השוק שלה ותוך מספר שנים רכשה בעלות חלקית או מלאה ב- 14 חברות תעופה. אסטרטגיה זו היתה ללא תקדים בעולם התעופה אשר ידוע בניהול שמרני, במיוחד בחברות התעופה הגדולות, כתוצאה מהמאפיינים המיוחדים של ענף זה. אסטרטגיה זו הכניסה את החברה למשבר כספי. אירועי ה- 11 לספטמבר 2001 שגרמו לירידה תלולה בתנועת התיירים העולמית, הביאו את Swiss Air   למצב של חדלות פרעון. המחקר מצביע על כך כי היו בעלי תפקידים בחברה אשר התריעו על הסכנות באסטרטגית ההתרחבות המהירה אשר לא היתה דומה לה באף חברת תעופה בעולם והיתה תלויה בהמשך ההתרחבות של תנועת הנוסעים, אך לא הקשיבו להם. המנהלים הבכירים של Swiss Air העריכו כי האסטרטגיה החדשה תביא להם הכנסות משמעותיות בעתיד ואם הם יקלעו לבעיות, ממשלת שוויץ לא תיתן לחברת התעופה ליפול. הם טעו. ממשלת שוויץ החליטה שלא לסייע לאחר שבעבר הזהירה את הנהלת Swiss Air מפני האסטרטגיה המסוכנת שבה נקטו. לחברה לא היה מערך מודיעין תחרותי מסודר מאחר מנהליה היו חמושים בביטחון עצמי וביהירות וחשבו כי הם מבינים את שוק התעופה טוב יותר מכל אחד אחר. הם לא בחנו באופן שיטתי את מגמות התפתחות בשוק התעופה, את מצבן של החברות התעופה הגדולות בשוק, כיווני ההתפתחות של תנועת התיירים בעולם, מודלים כלכליים אלטרנטיביים וכו'. לאחר הקריסה, מנהליה הבכירים של Swiss Air הועמדו לדין על עבירות פליליות בניהול החברה ויצאו זכאים, אך כתם הכשלון נשאר דבוק בהם לתמיד.

מעמדו של המודיעין התחרותי בעולם ובישראל

הדיסיפלינה של המודיעין התחרותי (CI) גורסת כי מנהל ה- CI צריך לפעול בשיתוף פעולה הדוק וישיר עם מקבלי ההחלטות כדי שהמודיעין יעבור אליהם ללא פילטרים וכך גם המשוב על תוצרי המודיעין. מקובל לחשוב כי מעמד זה של יחידת  המודיעין הוא אינטרס משותף על ראש יחידת המודיעין ומקבלי ההחלטות. קיימת התיחסויות מחקרית מגוונת לנושא יחסי הגומלין בין מנהלים בכירים ליחידת המודיעין במאמרים ובספרות העוסקת באסטרטגיה עסקית ובמודיעין התחרותי.

אחד הביטויים של מעמד ראש ה- CI בפירמה הוא מעורבותו והשפעתו על תהליכי קבלת החלטות לדוגמא, כפי שבא לידי ביטוי בהשתתפותו במפגשי ההנהלה במטרה למסור עידכונים על מפת התחרות, לענות לשאלות שונות ולשמוע ישירות על צרכי המודיעין של הפירמה.

פעילות יחידת ה- CI היא חוצת- ארגון ונותנת מענים ליחידות השונות עפ"י סדרי עדיפות ותכניות עבודה תקופתיות. ללא מעמד בכיר בארגון היא מתקשה לפעול באפקטיביות. כפיפות מנהל ה- CI  לחבר הנהלה היא ותיקה יחסית. חברות כגון אורקל, סוני, JP Morgan Chase, ברקליס בנק, נוברטיס, סמסונג, ABB, סיסקו  ונוקיה, הן רק כמה דוגמאות.

גורמי ההצלחה (Key Success Factors) של פונקצית המודיעין התחרותי בפירמה הם:

• יכולתה לספק תובנות של משמעויות לעתיד (Forward looking insights), מעבר להבנה של ההתרחשויות העכשיויות, כדי להעריך כיצד יפעלו המתחרים. הבחנה בין הצגת תמונת מצב לבין הערכות לגבי דרכי פעולה של הצד השני, הן ההבדל בין איסוף מידע לניתוח מודיעיני המאפשר לפירמות להיות צעד אחד לפני המתחרים.
• המידה שבה הצרכנים הפנימיים בפירמה קוראים את דוחות המודיעין ( נבדק באמצעות מערכות המידע של הפירמה). אחת הסיבות לאי קריאה של דוחות אלה היא כי אותם צרכנים מעולם לא הגדירו מה חשוב להם לדעת וגם מאחר אנשי ה- CI לא פנו אליהם כדי להבין את צרכיהם. סביר כי הם לא יקראו ולא יגיבו על מה שאיננו נמצא במיקוד העניין שלהם.
• מיקומה הנכון במבנה הארגוני. כדי לאפשר לה להשפיע על מקבלי ההחלטות עליה להיות במעמד בכיר בארגון. מודיעין הוא יכולת (Capability) אסטרטגית של פירמה וככזאת, עליה להיות מונחית ע"י בעל תפקיד בכיר, עדיף חבר הנהלה וכך מתרחש בשנים האחרונות ביותר פירמות בעולם. יש חוקרים שהמליצו על שידרוג מעמדו הפורמלי של מנהל ה- CI בפירמה והפיכתו ל-  Executive Intelligence Officer- EIO, שיפעל בשיתוף פעולה הדוק עם ההנלה הבכירה.

במשך שנים רבות מעמדו של ה CI בישראל היה נמוך ותוצריו לא השפיעו,  לא שולב בהם מרכיב אנליטי משמעותי ולמנהליו לא היתה גישה ישירה להנהלה הבכירה. בשנים האחרונות המצב משתנה עם עליית חשיבותו של המודיעין והלימוד מהשינויים שחלים בחברות מובילות בעולם. מתחיל להיות מובן כי מנהל ה- CI מעדכן ישירות גם את ההנהלה הבכירה ואף את מועצת המנהלים, לאחר שהדירקטורים מודעים יותר לצורך לקבל מידע על איומים עסקיים חיצוניים ישירות ולא דרך מסננים, קרי מנהלים בחברה.

מגמה נוספת המתפתחת בעולם וניצניה נראים כבר בישראל היא כי יחידת ה- CI הופכת למי שמרכזת את כלל המידע על הסביבה העסקית החיצונית, איומיה וההזדמנויות הטמונות בה. הדבר בא לידי ביטוי בכך שמכפיפים לה את נושא המחקר השיווקי וגם את תחום ה- BI (Business Intelligence), דהיינו ניתוח המידע הפנימי המצוי כבר ברשות הפירמה אודות ביצועיה. ההנחה היא כי שילוב כל מקורות המידע הנ"ל משפר את איכות תמונת התחרות המתקבלת.

עולם התחרות - הסתכלות לעתיד

בשנת 1980 פירסם פרופ' מייקל פורטר את ספרו פורץ הדרך 'אסטרטגיה תחרותית'. מאותה עת הבינו רבים כי יש לבחון אחרת את סביבת התחרות ומה שהיה עד פרסום הספר כבר איננו נכון. הסביבה התחרותית הרבה יותר מורכבת ממה שחשבו עד אז ויש צורך במידע על הכוחות העסקיים שיכולים להשפיע ולתת תשומת לב גם לנושא האנליטי. מאז חלו שינויים רבים בעולם התחרות ולכן עדכן פורטר את המודל שלו בשנת 1995. פורטר חשב גם על המשמעות האופרטיבית של משנתו ושרטט מודל של טיפול במידע במטרה לסייע להבין את משמעות המידע ולהביא תוצרים מעובדים למקבלי ההחלטות.

אי -הוודאות והגידול באיומים העסקיים מקשים מאד על פירמות להערך לעתיד. קיימות דרכים להקטין את אי הודאות ולהביא חברות להשיג יתרון כתוצאה מניצול הזדמנויות ופיתוח יכולות חדשות. הדרך הנכונה לבחון שינויים מהותיים שישפיעו לאורך זמן היא לפתח את היכולת לבחון מודלים עסקיים שונים מהותית ודרכי פעולה חדשות. פעמים רבות הזרז לכך הוא קריאת המצב והתובנות ממצב התחרות. כמה חברות יכולות לציין כי האסטרטגיה שבה בחרו הביאה אותן לגידול הכנסות בחמש שנים ( נכון ל 31 במרס 2010) של 464% - אפל, 296%- אמזון, 214%- גוגל, 153% - HP? התוצאות המרשימות הן בין היתר תוצאה מלימוד שיטתי של עולם התחרות וקבלת החלטות על סמך המשתמע מהמתרחש בו.