כישורי ניהול ומנהיגות המנהל 

מבוא קצר

 או “שיש לו את זה” או “שאין לו את זה” תגובה זו מתייחסת לשאלה הנצחית האם מנהיגות ובהקשר זה כישורי ניהול היא תכונה מולדת או נרכשת? ואני כמי שעוסק בתחום מספר עשורים אומר לכם - אמור וחזור - ממש לא רלוונטי! או ליתר דיוק רלוונטי ברמה הפילוסופית.

ברמה הפרקטית, אחת מונה העובד לתפקיד ניהולי או מיועד לתפקיד ניהולי, חובת הארגון ומנהליו להקנות לו מיומנויות ניהול ובמקביל, לפתח אצלו כישורי מנהיגות. זו מחויבות כלפי בעל התפקיד, להעמיד לרשותו את האמצעים והמשאבים שיאפשרו לו להצליח בתפקידו וזכותה של ההנהלה לקבל מנהל שיוביל את הארגון למצוינות.

הערה

כמובן, שאין לראות בדברי אלה ביטול הצורך בקריטריונים, מבחני התאמה, מרכז הערכה, חוו”ד וכו’...

כוונתי, באם המנהל כבר נושא בתפקידו או הוחלט שישובץ בתפקיד ניהולי מחויבות הארגון וממוניו לאפשר לו לעמוד במשימה עם סיכויי ההצלחה הגבוהים ביותר.

 בהקשר זה עליי לציין, שנקודת המוצא הבסיסית בכל מערכת ארגונית עפ”י מודל המצוינות, באה לידי ביטוי במחויבות המנהל ליצור לעובד את התנאים הטובים ביותר (האפשריים) בכדי לעמוד במשימותיו. (תנאי עבודה פיזיים הולמים, אמצעים לביצוע המשימות, תגמול הוגן, הדרכה והכוונה, משוב והערכה, עידוד והנעה.) האמור מתייחס כמובן לכל דרגי הארגון: בין הנהלה למנהל, בין מנהל בכיר למנהל זוטר, בין מנהל ועובד וכו’...

 הגדרת הניהול

את הניהול ניתן להגדיר כתהליך אשר תכליתו הפקת הפוטנציאל המירבי מהמשאבים (הטכנולוגיים, כלכליים ואנושיים) העומדים לרשות המנהל וניתוב פוטנציאל זה לצרכי הארגון בסביבה המשתנה בה הוא פועל.

 האחריות לפיתוח כישורי מנהיגות

הקניית כישורי מנהיגות למנהל הינו תהליך מתמשך שנועד להתאים את המנהל להוביל את אנשיו בסביבה המשתנה של השוק התחרותי בו הארגון פועל. באופן טבעי, יש פה שילוב של המנהל היוצר לעצמו כישורי מנהיגות וממצב עצמו ככזה, עם ממונים המסייעים למנהל להקנות לו כישורים אלה.

בכל מקרה, נקודת המוצא היא שכל שנאמר כאן הוא באחריותו המלאה של המנהל המפתח את כישורי מנהיגותו, בתמיכה מלאה של הארגון.

כישורי מנהיגות אצל המנהל מתייחסים לסביבה בה הוא נדרש לפעול דהיינו, ראייתו המערכתית, יכולתו להתאים את תפקוד הארגון לצרכי השוק, אומנותו ליצור מוטיבציה והתלהבות אצל אנשיו, יכולתו לאפשר יצירה של רעיונות ופתרונות חדשניים, פיתוח מיומנות ניהול, וחשוב לא פחות, אומנותו ביצירת קשרים חברתיים, שיאפשרו לקדם את האינטרסים שלו ושל הארגון או היחידה עליה הוא מופקד.

 בין ניהול למנהיגות

באם אקדים את המאוחר, לגבי ניהול ומנהיגות, אומר  כך: ניהול זו הפעלת מערכת שכלתנית המופעלת עפ”י כללים מוגדרים, ומניעה את הארגון אל עבר יעדיו. ומנהיגות זו התוספת הרגשית שיוצר המנהל והיא מהווה ערך מוסף בהנעת העובדים.

 הניהול מניע את הארגון באמצעות השכל והמנהיגות מוסיפה את הנשמה.

 פיתוח מנהיגות המנהל

 לאחר המבוא וההגדרות - שלב ההלכה, אעבור לשלב המעשה ואגדיר למנהל את תהליך הפנמתם של כישורי מנהיגותו והאתגר שביישומם.

 השלב הראשוני - הפנמת הפילוסופיה. למד והפנם את התרבות הארגונית ואת פילוסופית הארגון בו אתה מנהל. התחבר ליעדי הארגון ולחזונו. זכור, עליך להפוך להיות האדם המזוהה ביותר עם הארגון. למד להכיר ולזהות את הכוחות הפועלים בארגון, את אנשי המפתח הפורמאליים והא-פורמאליים, למד להכיר את תהליכי העבודה, את אופן קבלת ההחלטות, את האינטרסים של ממלאי התפקידים וכו’...

זכור, בכדי להיות מנהל המזוהה כמנהיג, העובדים חייבים לראות בך את האדם שיוביל אותם למימוש יעדיהם ויעדי הארגון. על כן בשלב ראשוני הקדש זמן להפנמת הפילוסופיה הקיימת של הארגון, הממונה, הלקוחות והאנשים (עובדי החברה) הרי גם אם ברצונך לעדכן או לשנות את התרבות ארגונית עליך קודם כל ולפני הכל, להכיר את התרבות הקיימת ולזהות את הפילוסופיה השולטת בארגון.

 ברמת הארגון - מה ה- D.N.A של הארגון? האם זה ארגון מכוון אנשים או מטרה, האם “מוכר” איכות או מחיר, האם הנורמה - “מה שעובד אל תגע” או “עד שלא מושלם אל תעזוב...” וכך הלאה והלאה.

ברמת הדרג הממונה - מה ה”אני מאמין” של הדרג הממונה שלך (מנהל-ממונה, הנהלה בכירה, דירקטוריון). מה נחשב בעיניהם כהצלחה? שימור עובדים, שימור לקוחות או הגדלת הכנסה בכל מחיר...? הפנם דגשים ודרכי עבודה שיעלו בקנה אחד עם גישתו של הדרג הממונה בכדי שיאפשרו לך לקדם את האינטרסים שלך ושל הארגון עפ”י ראייתך.

ברמת הלקוחות - מה מצפים הלקוחות שלך (זה יכול להיות לקוחות חיצוניים של מוצר או שירות או לקוחות פנימיים בשרשרת היצור או השירות) האם הם לקוחות של מותג, של מחיר, של איכות או של נוחות?

ברמת העובדים - מה התרבות הארגונית שבה חיים עובדיך? האם הם אחראיים להעלאת בעיות או שמחויבותם ביצירת פתרונות? האם הם מאמינים בארגון או עובדים בו לאורך שנים מתוך הרגל...? האם אלה הם העובדים שאיתם אתה רוצה להוביל את הארגון להצלחתו...?

 במילים אחרות זהה היטב את המצוי, זה ישרת אותך היטב לכשתגדיר את הרצוי ותשאף להוביל את האנשים לסגירת הפער בין הרצוי למצוי.

במקביל, רכוש ידע מקצועי בתחום העיסוק של הארגון, אם דרך סיור ולימוד תעסוקת האנשים (הם ישמחו להציג לך את עיסוקם ותרומתם לעשיה של הארגון) אם באמצעות חומר מקצועי שקיים בארגון או במאגרי מידע חיצוניים.

ידע התנהגותי, החל בכללי ההתנהגות המתאימים לתחום העיסוק, לארגון, ולאנשים המעורבים, דרך הכרות עם מודלים התנהגותיים ליצירת השפעה, וכלה בהשתתפות בסדנאות וקורסים רלוונטיים לפיתוח מיומנויות יישום של הידע ההתנהגותי.

ראייה מערכתית

שלב בלוח הזמנים שלך זמן להכיר את השוק בו הארגון שלך פועל, אם באמצעות ביקורים, קריאת מאמרים, ירחונים רלוונטיים, השתתפות בתערוכות ובירידים וכו’... רק הבנת השוק וראייה מערכתית יאפשרו לך לקבוע יעדים רלוונטיים ולהנהיג את אנשיך להשיגם.

 חשיבה יצירתית

צור אוירה ונוהלי עבודה שיאפשרו דינמיקה של חשיבה ויצירתיות. זכור, כאשר יוצרים מפגשי חשיבה לרעיונות ונותנים לגיטימציה, זמן וכבוד ליצירתיות זה מגיע! ואם אתה המנהל-כמנהיג לאנשיך מכיר את השוק בו אתה פועל ומצליח לשפוט ולברור בין ים הרעיונות המועלים בפניך, החלטה נכונה עם תוצאה, יוצרת לך קרדיט לאורך זמן.

 מיומנויות ניהול

בכדי לנהל את האנשים ובהמשך להיתפס כמנהיגם נדרש זמן. כאשר נקודת המוצא שמנהל טוב מנהל אנשים ולא עבודה. באם המנהל, מנהל את העבודה אין מי שינהל את האנשים... הקניית מיומנויות ניהול מותנת בשילוב משפחות של כלים התנהגותיים, המובילים בסופו של דבר למיצוב המנהל כמנהיג לאנשיו.

 הדוגמא האישית - הדוגמא האישית אותה אתה כמנהל נותן. הדוגמא האישית באשר למחויבותך לארגון וליעדיו, נורמות ההתייחסות שלך לממונים, עובדים, לקוחות, דפוסי התנהגות בכל האינטרקציות הארגוניות, הופעתך האישית וכו’...

רמת הדרישות מהיחיד ומהצוות - הדרישה שלך מהיחיד ומהצוות מלמדת יותר מהכל על ציפיותיך מהם. זכור, ציפיות גבוהות יוצרות תוצאות גבוהות. למד לדרוש ולתבוע עבודה עפ”י הכללים והתהליכים שסוכמו, דרוש איכות עשייה, כללי התנהגות, עמידה בזמנים, תוצאות רצויות.

התייחסות לאנשים ברמה האישית והצוותית - עובד, ככל האדם, בכדי שיתפקד ברמת מוטיבציה גבוהה צריך שיאמין בעצמו. הוא יאמין בעצמו באם נאמין בו. על כן, נזכור ששיתוף במידע ובתהליך קבלת ההחלטות מביע אמון והאמון יוצר מוטיבציה.

 הערה

חשוב להדגיש, שזכותם המלאה של המנהל וההנהלה לקבוע את יעדי החברה. המלצתי היא לשתף את העובדים בגיבוש הדרך להשגת היעדים. שיתופם מוביל לגיוסם, ונזכור שבסופו של דבר  הם אלו שאמורים “ לספק את הסחורה”.

 מעבר לשיתוף, זכור את כוחו של החיזוק, ההערכה, הכבוד והתגמול וכמובן, את החשיבות והרגישות של אנשיך למילותיך ולהתנהגויותיך. מכלול זה בסופו של דבר אם הוא מגיע עם תוצאות רצויות, ממקם אותך המנהל, כמנהיג לאנשיך.

 בניית רשת חברתית

בעולמנו היום - לכל מוצר או שירות, באיכות גבוהה ככל שתהיה ובעלות תחרותית ככל שתעלה עם מערכת שיווק ומכירות מתוחכמת ככל שתהיה - תמיד ימצא המוצר או השירות הטוב יותר, הזול יותר ועם מערכת שיווק ומכירות מתוחכמת עוד יותר.

על כן, את הערך המוסף נקבל מהמיומנויות ההתנהגותיות של המנהלים וכלל עובדי החברה, עם לקוחות החוץ והפנים שלהם.

וכפועל יוצא מכך, מהיקף הרשת החברתית שנשכיל לבנות לעצמנו ומאיכותה.

פיתוח המיומנויות ושימור הקשר עם הלקוחות זו עבודה קשה שצריך להתמיד בה אך אין ספק היא מביאה את התוצאה הטובה ביותר.

 לסיכום - הנתיב הקריטי לניהול הוא ביצירת התנאים הפיסיים ואילו הנתיב הקריטי למנהיגות - ביצירת הרוח.

שילוב שניהם, המנהל-כמנהיג יוצר את הסיכוי הטוב ביותר להשאת (מיקסום) פוטנציאל הארגון, בשאיפתו המתמדת למצוינות, נוסיף לכך את המיומנויות הבינאישיות ואת הקשרים שהצלחנו ליצור ואנחנו מסודרים...

אנקדוטות לסיום (לקרוא ולחייך)

 כאשר המנהל דורש ביצוע - עושים זאת בעבור הארגון.

כאשר המנהיג דורש ביצוע - עושים זאת למענו...

כאשר המנהל פונה, עושים את מה שהוא מבקש-דרש.

באשר למנהיג, עושים את מה שחושבים שהוא רוצה שיעשה, גם אם לא פנה/דרש... (וזה לפעמים מסוכן).

עומדים בציפיות המנהל - מעבר לחיזוק, מצפים גם לתגמול...

עומדים בציפיות המנהיג - החיזוק הוא התגמול.

כאשר המנהל עוזב - האנשים נפרדים ונשארים בארגון לקלוט את המנהל הבא.

כאשר המנהיג עוזב - חלק מהאנשים עוזבים איתו לתפקידו הבא (רק שיבקש...)

מנהל בלי כישורי מנהיגות - האנשים לא תמיד אוהבים - אך טוב לארגון.

מנהיג בלי כישורי ניהול -  האנשים אוהבים אך (לפעמים) רע לארגון.

מנהל שהוא גם מנהיג - האנשים אוהבים ולארגון מצוין...!

  סוף דבר

 “יש לו את זה” או “אין לו את זה” כלל אינה שאלה רלוונטית בקרב מקבלי ההחלטות בארגון. העניין החשוב הוא שניתן, אפשר וחובה על הארגון, לפתח את מיומנויות המנהל על קשת התנהגויותיו ולמצבו כמנהיג בעיני אנשיו ובעיני הסביבה המשמעותית בה הוא פועל.

 ומכאן יצא נשכר המנהל המביא לכדי מיצוי את יכולותיו, העובד שזכה למנהל המשמש כמנהיג עבורו, והארגון שמצליח להשיא (למקסם) באמצעות אנשיו את הפוטנציאל הטמון בו בשוק התחרותי בו הוא פועל.

 אתגר המנהיגות

 מכישוריו של המנהל - כמנהיג לראות רחוק (את הרצוי)

נטייתם של אנשים בכלל ועובדים  בפרט, לראות קרוב (את המצוי).

אומנות המנהל-כמנהיג, להוביל הקבוצה באמונה מלאה, למימוש יעדיה

דרך, הקרוב (המצוי) - לרחוק (הרצוי)

וזכה הארגון וזכו האנשים...!

 דר' צבי ברק- מנהל מרכז גישות, מומחה למדעי ההתנהגות, ומחבר הספרים: “מודל המצוינות”, “חכמת הניהול- באימרה ובשנינה” ו“הומור בניהול”. הנחה את תכנית הטלויזיה “להיות מצוין”, ונבחר ע”י עיתון “גלובס” לאחד המרצים המובילים בישראל.  www.gishot.co.il