עולים כתה מניהול פרויקט לניהול פורטפוליו 

בעשור האחרון, התפתח מאד תחום ניהול הפרויקטים. התפתחות זו כללה הכרה בכך שניהול פרויקט הוא מקצוע לכל דבר; ניתן ללמוד מקצוע זה בקורסים שונים ולקבל הסמכות רשמיות, כגון PMP מטעם PMI, ואף תארים מתקדמים באוניברסיטאות. ישנן כיום מתודולוגיות ושיטות מתקדמות לניהול פרויקטים, המלמדות כיצד לתכנן פרויקט, כיצד לוודא שהביצוע הוא בהתאם לתוכנית, כיצד לנהל סיכונים, ועוד. התוצאות מראות שאכן, כאשר מנהלים נכון, משתפרים הביצועים יחסית לפרויקטים המתנהלים ללא תכנון ושיטה.

יחד עם התפתחות השיטות לניהול פרויקט בודד, התפתח המושג PMO ? שמטרתו לנהל בשיטתיות אוסף של פרויקטים המתבצעים במקביל, תוך כדי Juggling תמידי שמטרתו לאזן את סך המשאבים בין הצרכים (שלפעמים סותרים) של הפרויקטים השונים.

המתודולוגיות הנוכחיות לניהול פרויקטים הביאו לניהול נכון של הפרויקטים. האם זה מספיק? מסתבר שהדבר חשוב אך לא מספיק. האתגר האמיתי הוא קודם כל לנהל את הפרויקטים הנכונים! מדוע נחשב הדבר לאתגר? מסתבר, שבארגונים רבים לא תמיד ברורה הדרך להשיג את המטרה. מנהלים שונים מפרשים בצורה שונה את האינטרסים של החברה, כאשר הפרשנות מושפעת לעיתים גם מאינטרסים אישיים או מ"התאהבות" בפרויקטים אותם הם מובילים. יש מקרים, בהם המציאות מראה שפרויקט מסוים  אכן רווחי בפני עצמו, אולם לא נעשית בדיקה  האם קיים פרויקט אחר שיניב פירות הרבה יותר טובים ממנו. ישנם מקרים, בהם הנסיבות מחייבות שינוי של סל המוצרים, אך בהיעדר שיטה לניהול פורטפוליו ? ממשיכים בכוח האינרציה לנהל את הפרויקטים עליהם הוחלט בעבר. בתרבות הארגונית שלנו, הפסקת פרויקט בטרם עת נתפסת כהודאה בכישלון. נידרש אומץ ניהולי גדול כדי לשנות ולהסיט את המאמצים לכיוונים מתאימים יותר בהתאם לצורך השעה.

ניהול פורטפוליו הוא תהליך שיטתי לבחירה וניהול סל המוצרים הנוכחי והעתידי של חברה, כך שיקדם באופן מיטבי את האסטרטגיה הארגונית, תוך כדי ניהול כלל המשאבים והתחשבות באילוצים. התהליך השיטתי כולל:

1)      קביעת חזון ואסטרטגיה ? אלה מכתיבים את המטרות אותן רוצה הארגון להשיג. סל המוצרים שייבחר אמור להיות ברוח החזון, ולממש את האסטרטגיה שנבחרה.

2)      קביעת מערכת קריטריונים להחלטה "מי לחיים ומי למוות", "מי השנה, ומי אחר כך", דהיינו כיצד לבחור את המוצר או מוצרים שיכללו בסל. קריטריונים אלה אמורים לייצג את סך האינטרסים של החברה בהתחשב במערכת האילוצים הקיימת בה.

3)      הפעלת תהליך בחירה, הבוחר את תמהיל המוצרים שעונה באופן אופטימאלי על מערכת הקריטריונים שנקבעה מראש ונכנס למסגרת האילוצים הקיימת (למשל, כוח אדם).

4)      קביעת מפת דרכים, תוכנית עבודה רב שנתית,  הקובעת את סדר הפיתוח וההשקות של סל מוצרים.

5)      קביעת אבני דרך (רבעונית? חצי-שנתית? שנתית?)  להפעלת תהליך הבוחן תקופתית את סל המוצרים ומבצע שינויים בהתאם לנדרש.

6)      ניהול שוטף של הפורטפוליו. ניהול כזה מתבסס על תשתית ארגונית לניהול פרויקטים, ומוסיף את הראייה הכוללת

מדוע כדאי להשקיע בתהליך שיטתי של ניהול פורטפוליו?

השקעה בתהליכי ניהול פורטפוליו היא השקעה בתהליך שתורם משמעותית ליעדי הגידול של הארגון. זה אינו שיפור ברמת מוצר בודד, או שיפור שמתאים ליחידה עסקית מסוימת ,ואף לא שיפור שמטרתו לפתור בעיה נקודתית. ניהול פורטפוליו הוא בר חזרה ומתאים לכל ארגון. ההחלטה על סל המוצרים  נופלת בדרך כלל  בקבוצות המוצר והשיווק, עוד בטרם נולדים הפרויקטים, ולכן במקרים רבים עוד בטרם ממונה מנהל לפרויקט העתידי. האתגר הוא לנהל את תהליך הפורטפוליו כפרויקט.

ניתן להמחיש את ההשקעה בתהליך זה באמצעות אפקט המטוטלת ? תנועה קטנה בקצה החוט, גורמת לתנועה גדולה בקצה השני. כלומר ? שינוי קטן בדרישות העסקיות או השיווקיות ברמת הפורטפוליו עשוי לגרום לטלטלה עצומה בקבוצות הפיתוח האמונות לממש את הפורטפוליו עליו הוחלט.