כיצד לקיים תהליך הערכת עובדים אפקטיבי- חלק ג' 

במאמר זה ובמאמר הבא אדון בהכנות המקדימות לתהליך.

• יצירת טופס הערכת עובדים
• הכנת מסד נתונים ארגוני
• יחסי ציבור

כיצד לבנות טופס הערכת עובדים

טופס הערכת העובדים הקלאסי מתחלק לשתיים. בחלק הראשון יהיו המימדים ( עולמות התוכן) והפריטים שהם המדדים של עולמות התוכן. למשל עולם תוכן של  מכוונות לקוח תכלול פרטים כגון: בעל תודעת שירות, מעניק שירות מנומס וסבלני, בעל יכולת לפתרון בעיות וכד'.

חלקו השני של הטופס הינו שאלות פתוחות. המלצתי היא לוותר אם ניתן על השאלות ולכול היותר להשתמש ב- 2-3 שאלות פתוחות ממוקדות .

עד כה נתקלתי בעשרות של טפסי הערכת עובדים. מה הופך טופס, לטופס טוב - ישנם שתי גישות עיקריות לבניית הטופס. האחת מתבססת על חקר העיסוק. בגישה זו לכול קבוצת תפקידים בארגון ( למשל שיווק ומכירות או ייצור) יהיה טופס אשר ישקף את מאפייני העיסוק היחודיים לו. היתרון של הגישה היא הדייקנות. החיסרון זה הזמן הארוך לבנייתה וכמו כן ההשתנות המהירה של הגדרות התפקידים בארגון.

הגישה המקלה יותר ולכן גם הנפוצה יותר. מתבססת על מימדים או עולמות תוכן משותפים למרבית העיסוקים והארגונים כגון: מקצועיות, מכוונות לקוח, עבודת צוות, תקשורות וכד'.  לכול עולם תוכן יש את הפריטים הנלווים אליו. בגישה הנ"ל הארגון בוחר את עולמות התוכן המתאימים לו תוך ניסיון להתאים את הפריטים לתרבות הארגונית ( דהיינו לקוד הערכי המתאים להוויה הארגונית).

טיפים לצורך בניית טופס הערכה

• אורך הטופס- להשתדל ליצור טופס שלא יעלה על 5-7 עולמות תוכן ולא יעלה על 40 פריטים בסה"כ.
• ניסוח ההיגדים צריך להיות פשוט וברור ולא מנוסח בשפה אקדמאית גבוהה.
• רצוי ליצור טופס אב גנרי.
• רצוי להשתמש במשקלות שונים לגבי קבוצות תפקידים שונות בארגון.
• ליצור טופס שיכול "לרוץ" במשך 2-3 שנים כדי שיהיה אפשר למדוד לאורך זמן שינויים של עובדים ומחלקות על פניו.
• רצוי לתת את הטופס לקבוצת עובדים וקבוצת מנהלים לצורך מתן משוב והערות טרם הוצאת הטופס לאוויר.

הכנת מסד הנתונים הארגוני

הכנת המסד נעשית כדי לקבוע מי ממשב את מי מקבל איזה טופס. כביכול זה אמור להיות ברור מאליו. אז התשובה היא שבפועל התמונה היא לגמרי לא פשוטה. להלן מספר סוגיות שמתרחשות בהקשר למסד וההיררכיה הארגונית:

• בשיטת הערכת עובדים המנהל הישיר הוא המנהל שממשב את העובד. מה קורה במצב שלעובדים אין מנהל ישיר.
• לעובד יש יותר ממנהל אחד ( למשל מנהל מקצועי ומנהל פרויקט).
• למנהל יש מספר צוותים ולכול צוות יש ראש צוות. מי אמור למשב את העובד. ראש הצוות או המנהל.
• כ"א זמני. האם למשב אותם כן או לא?
• מנהל חדש ביחידה הארגונית. האם עליו למשב את העובדים או המנהל הקודם.

אלה חלק מהסוגיות בהם אני נתקל כיועץ ארגוני. חשוב ביותר להכריע בכול אחת מהסוגיות הנ"ל.העיקרון המנחה הבסיסי הוא יצירת גמישות מרבית בהבניית התהליך כך שיתאפשר לתת מענה לחריגים. כך למשל הפתרון לסוגיה מי אמור למשב ראש הצוות( שיש לו מגע הדוק עם העובד) או המנהל, הוא שהמנהל הישיר הוא זה שימשב את העובד, יחד עם זאת ראש הצוות מעורב בתהליך הכנת המשוב.

יחסי ציבור

ברוב הארגונים מחלקת משאבי אנוש היא הרוח החיה מאחורי התהליך והיא זו שדואגת  לתהליכי היח"ץ. תהליכי היח"ץ חשובים ביותר בעיקר בישראל שבה התרבות הניהולית השוררת כאן היא שתהליך הערכת עובדים הוא תהליך "השייך" למשאבי אנוש ולא מהווה כלי ניהולי( כפי שהיה צריך להיות). לכן  חשוב ביותר להדגיש את התועלות של התהליך באמצעי התקשורת הארגונים ולהעצימו בכול דרך אפשרית. להלן מספר טיפים בעניין:

• פרסום הודעת "היכונו" לתהליך למנהלים ולעובדים
• מצגת הנהלה המסכמת את התהליך ואת תוצאותיו
• עריכת סדנאות חוויתיות העוסקות בניהול שיחת המשוב
• נקיטת פעולות בהתאם למידע שעלה בשיחות ופרסומם בכלי התקשורות הארגונית
• העצמת מנהלים אשר מבצעים את התהליך בצורה אפקטיבית
• העצמת תהליכי התקשרות הארגונית כגון משוב וביסוס פורמים נוספים שעיקרם עידוד תקשורת ארגונית ופתיחת ערוצים.

המאמר הבא יעסוק בהמשך ההכנות המקדימות לתהליך ויעסוק במחשוב התהליך ובסוגיית שיתוף מעריכים נוספים בתהליך.