המפתח לשימור אפקטיבי 

המפתח לשימור אפקטיבי 

לא מזמן נתקלתי בתוצאות של מחקר מאוד מעניין שהצביע על כך שרק 45% מהארגונים מיישמים מודלים של הדרכות וליווי עובדים. ההשקעה הזו הובילה לגידול של 28% בנאמנות לארגון. מרשים, לא? אפשר להתווכח על זה, אבל השאלה שארצה לדון בה כאן היא: מדוע מאמצי הדרכה, העצמה ושימור כל כך הרבה פעמים מייצרים תוצאות בינוניות בלבד?

חלק משמעותי מהתשובה לשאלה זו טמון במקרה הבא: בתחילת 2012 ישבתי עם מנהלת משאבי אנוש חביבה של רשת קמעונאית גדולה. היא הביעה תסכול רב מכך שהוותק הממוצע עמד לפני שנה על 5 חודשים (מה שכמובן גרר עלויות כבדות לארגון: גיוס, הכשרה, הדרכה, פרודוקציה נמוכה וכו') ואילו היום, אחרי שהושקעו מאמצי שימור אדירים בזירות שונות בארגון, הוותק הממוצע לא מאוד השתנה (עלה בחצי חודש). בתגובה שאלתי אותה למה העובדים עוזבים? לכך התקבלו מספר תשובות, המשותף לכולן היה שהן התבססו על אינטואיציה של אנשי המטה (התשובות לדעתם היו: בגלל השכר המינימאלי, העבודה במשמרות ובלילות, אופק הקידום המוגבל). האינטואיציה הייתה לא רעה אבל כשבדקנו את גורמי הנטישה בשטח גילינו נתון מדהים- הגורם המרכזי לנטישה היה שלעובדים אין שום תחושת קשר אישי עם המנהלים ("ניהול קשוח", מה שנמצא כחוצה סניפים). הפער הזה, בין פעילות השימור על בסיס אינטואיציה לבין מה שהיה נדרש בפועל הזכיר לי ציטוט מפורסם: "don't use a cannon to kill a mosquito", שזה בתרגום חופשי שלי: "אם כבר אתה מתאמץ, תתמקד במה שבאמת צריך, לא יותר ולא פחות".

אי אפשר להאשים את הארגונים בכך שהם לא מנסים. תקציבים רבים מושקעים בהדרכות, סדנאות, קורסים ועוד מתוך ניסיון לשמר את העובדים אך לרוב הם מייצרים הצלחה חלקית בלבד. במאמר קודם שפרסמתי ("מה גורם לעובדים שלנו לעזוב?") פרטתי שישה גורמים מרכזיים לנטישת עובדים: התפקיד עצמו, תנאי העסקה, אקלים חברתי, הנהלה ומש"א, קבלת הפנים והיחסים עם המנהל הישיר. לכל אחד מהם השפעה לא מבוטלת על נטישת עובדים, כאשר לשניים מהם (קבלת הפנים ויחסים עם המנהל הישיר) משקל גדול יותר, בהיותם יוצרי מעורבות בקרב העובדים.

אז נכון, כולנו יודעים לומר שהיחסים עם המנהל חשובים ושלתנאי ההעסקה יש חשיבות גדולה. זה לא אומר שזו הבעיה הבוערת אצלנו בארגון. דוגמא מצוינת לכך היא הנטייה הפזיזה של ארגונים רבים לשנות את תנאי ההעסקה ככלי שימור (עוד בונוס רבעוני, העלאות שכר, תוכניות תגמולים). אינספור מחקרים הוכיחו שהקשר בין שינוי תנאי ההעסקה לבין נאמנות העובדים הוא מקרי בהחלט.

רוב הארגונים, בדרכם לקידום אסטרטגיית שימור עובדים, מפספסים במקום הבסיסי של זיהוי חד ומדויק של גורמי הנטישה הרלוונטיים בארגון שלהם. הבנה מעמיקה של הארגון שלך, של העובדים, זהו המפתח לשינוי! זה לא מספיק לדעת מה הם גורמי הנטישה, צריך לדעת מה מהם באמת רלוונטי בארגון, מה לדעת העובדים שלי לא עובד ושם להשקיע את המאמצים. נשמע פשוט? לא כל כך... בדרך כלל העובדים לא מתנדבים לספר לנו מה דורש שיפור, אילו מהגורמים שפרטנו משפיעים עליהם וגורמים להם לעזוב. הם פשוט עוזבים.. התפקיד שלנו כמנהלים הוא למצוא את הדרך לשמוע את מה שהם אומרים וחשוב יותר, את מה שהם לא אומרים. ישנם לא מעט כלים לעשות זאת, סקר עובדים, ראיונות עומק, קבוצות מיקוד. הכלים הם רבים ומגוונים. בנוסף, מעבר לבחירת הכלי הנכון למשימה, חשוב להקפיד שמי שמנהל את המגע עם העובדים יאפשר להם להרגיש בנוח והם לא יחששו למקומם. לרוב עדיף שתהליך האבחון יעשה על ידי גורם ניטרלי, חיצוני.

 לסיכום, לכל ארגון DNA משלו, אין אף חברה שזהה לאחרת. ובדיוק כפי שכחברה אנחנו לא נשתמש בחזון של חברה אחרת, אסטרטגיית שימור העובדים שלנו צריכה להיות ייחודית ומתאימה לנו. זיהוי נכון של מפת הנטישה יאפשר לארגון להשקיע את המאמצים במקום הנכון, להיות מוכוון מטרה ולדעת מה הם המינונים הנכונים לעבודה בזירות השונות.