מבנה ארגוני הוא לא רק משבצות וקוביות 

כאשר מדברים על מבנה ארגוני, לרוב רואים מול העיניים תרשים של משבצות וקוביות ובהם פרוט של פונקציות, תפקידים  שמות ועוד. התרשים הוא רק התמונה, המבנה הארגוני אמור לתמוך במבנה העסקי  של הארגון, ולספק לו את היכולת להשיג את מטרותיו. ניתן לדמות את המבנה הארגוני לשלדה של רכב, הנושאת עליה מנוע, מערכת הינע ומטען, ומאפשרת לנהג להוביל את הרכב בנוחות ובמהירות, בתנאי הדרך משתנים.

בדומה לרכב שהוא מערכת מכאנית, כך גם במערכת ארגונית עסקית, חייבים להתקיים כל תתי המערכות הנדרשות לספק למערכת המרכזית, את התשתית החיונית להפקת התוצרים המצופים ממנה. בכדי להשיג תוצאות אופטימליות חייב להיות איזון בין תתי המערכות .

המבנה העסקי - נגזר מהמוצרים והתחום שבו פועל העסק, מעוצמת התחרות הענפית ומהגורמים הפועלים בו, ומהאסטרטגיות שהארגון רוצה ליישם. בין היתר הוא כולל את: תמהיל המוצרים, היקף הפעילות, פריסה גאוגרפית, מבנה ההון, המלאי, ציוד, מבנים. המבנה הארגוני - אמור לספק לארגון מכל סוג שהו, את הבסיס והיכולת הניהולית, להשיג את המטרות אשר לשמם הוא קיים. בארגון עסקי תהליכים ארגוניים נועדו לתמוך באופן יעיל בתהליכים עסקיים, ולאפשר להם להתבצע באופן המיטבי. תהליכים ארגוניים ממומנים על ידי תהליכים עסקיים, ושזורים בכל חלקי הארגון בדומה לכלי הדם בגוף האדם. בניגוד לתהליכים העסקיים שמטרתם לייצר לקוחות ודרכם הכנסות. התהליכים הארגוניים אינם יוצרים  הכנסות באופן ישיר, אך מספקים לתהליכים העסקיים גמישות ותשתית למיצוי מרבי של הפוטנציאל העסקי של הארגון. לתהליכים הארגוניים השפעה מכרעת על היעילות הארגונית . להלן מספר דוגמאות של מבנים ארגוניים המותאמים לאופי הפעילות  ולמבנה העסקי:

• 1.      חלוקה על פי בסיס פונקציונלי - כל יחידה מופקדת על תחום פעילות מסוים.
• 2.      חלוקה על פי בסיס תהליך - כל יחידה מופקדת על שלב מסוים בתהליך.
• 3.      חלוקה על פי בסיס מוצר - כל יחידה מופקדת על ייצור סוג מסוים של מוצרים.
• 4.      חלוקה על פי בסיס גיאוגרפי - כל יחידה מופקדת על אזור גיאוגרפי שונה.
• 5.      חלוקה על פי בסיס לקוחות - כל יחידה מופקדת על סוג לקוחות מסוים.  

מבנה  תמהיל הידע וההתמחות- מגדיר את סוג היקף ועומק הידע הנדרש בארגון, מקום הימצאותו והנגישות אליו בהתייחס למבנה הארגוני. מבנה התמהיל האנושי - מגדיר את מספר העובדים, השכלתם מקצועם וניסיונם בהתייחס למבנה תמהיל הידע וההתמחות הנדרשים. למען הסר ספק ברצוני לציין שהתהליכים שצוינו אינם נפרדים אלה משולבים אחד בשני, כל עובד בארגון הוא חלק מהמבנה העסקי הארגוני מתמהיל הידע וההתמחות וכמובן מהתמהיל האנושי.

כל עובד בארגון יושב על "כ.ס.א", לא כסא ישיבה רגיל, הכסא הוא ה "כ.ס.א" הארגוני והוא מבטא את "מיקומו ומשקלו " של העובד בארגון בו הוא עובד, הכסא מבטא את הסטאטוס הנוכחי וגם את פוטנציאל הקידום העתידי בארגון.

כ.  כפיפות  - הכפיפות מבטאת את המרחק שבו ממוקם העובד במדרג ההיררכי מהממונה הישיר. 

ס. סמכות -  הסמכות מבטאת את ההרשאות שהארגון העניק לבצע בתחום האחריות שהוגדר. 

א. אחריות -  האחריות מבטאת את התחום בו הוא פועל.

המשקל הסגולי של הפונקציה הארגונית - לכל פונקציה ארגונית בארגון יש משקל שונה (מידת מרכזיות או חשיבות ארגונית) המרכזיות נקבעת לפי אופי הארגון, תחומי הפעילות, פריסתו הגיאוגרפית ולעיתים דומיננטיות העומד בראשו ומידת האמון והערכה שהוא זוכה בארגון, כמו גם מידת קרבתו לעומד בראש הארגון.

האחריות מבטאת ממד שטח, והסמכות ממד עומק או עובי,  מכפלת השניים נותנת למעשה נפח של התפקיד.

משקל התפקיד בארגון  = משקל סגולי של הפונקציה הארגוניתX  האחריות X הסמכות

הכפיפות מבטאת מיקום במרחב הארגוני והיא למעשה הכבל שמחבר בין בעל התפקיד בארגון לממונה הישיר שלו. ככל שכבל החיבור קצר יותר ועבה יותר, הוא מסוגל לשאת יותר עומס של תפקידים ואחריות ומעמדו של הכפיף בארגון חזק יותר.

ברור שככל שמשקל התפקיד בארגון גבוה יותר, הכבל הנדרש צריך להיות חזק יותר ומתוח יותר וכפועל יוצא מכך, נקודת העיגון של הכבל (המנהל הישיר) צריכה להיות חזקה יותר.

בארגון יש לעיתים כוחות צדדיים שמנסים להזיז את הכבל המתוח., הכוחות הם מתנגדים ישירים לבעל התפקיד הרוצים לפגוע בו, מתנגדים של מנהלו  של בעל התפקיד שרוצים לפגוע במנהל דרך פגיעה בבעל התפקיד, ומתנגדים של הכפיף של בעל התפקיד המנסים לפגוע בכפיף, דרך פגיעה בבעל התפקיד. ככל שהכבל הארגוני מתוח יותר, הוא מתנדנד פחות ,ונדרש כוח צדדי משמעותי יותר כדי להזיזו . המשמעות  היא שמעמדו של בעל התפקיד בארגון חזק יותר ויציב יותר.

בעת בניית המבנה הארגוני יש להתייחס למספר נקודות קריטיות הכרחיות להצלחת התפקוד הארגוני:

הגדרת התפקיד ומטרתו.

תחומי הפעילות.

מיקום היררכי (כפיפות ישירה וניהול).

גבולות אחריות (קבלת אחריות העברת אחריות).

סמכויות נדרשות לבצוע שוטף.

הגורמים שעובדים מולם (פנימיים וחיצוניים).

ידע נדרש למילוי ראוי של התפקיד.

הערכת פערי ידע בין נדרש, לבין הגורמים הקיימים בתפקיד

תפוקות נדרשות לעמידה בתפקיד.

מדדי בקרה למדידת מידת ההצלחה במילוי התפקיד.

כל מבנה ארגוני מחייב גם קיום תהליכים ארגוניים שצריכים לכלול :

זרימת מידע (איזה, מאיפה, ממי, למי)

כלי מידע מרכזיים , וכלי עזר ("אופיס")

דיווח (מה, מתי, למי, ואיך).

מדדי בצוע (יעדים להשגה, פרמטרים להערכה)

 בקרה (מי, איך, מתי)

תכניות עבודה.

משאבי אנוש וידע.  

עקרונות מבנה ארגוני תקין

כל פעילות ארגונית אמורה להפיק תוצר חיובי האמור לסייע לפעילות אחרת בארגון או לתרום ישירות למטרה הסופית של הארגון. פעילות שאיננה מפיקה תוצר חיובי איננה יעילה או איננה נדרשת. לעיתים הפעילות מפיקה תוצרים שלילים ישירים הפוגעים בהשגת המטרה, או פוגעים בבצוע מוצלח של פעילויות אחרות. פעילויות מהסוג שצוינו יש  לבחון ולפעול בהתאם קרי לשפר, להחליף או לבטל.

בקרה יעילה אמורה לזהות כשלים בתהליכים ולהבליט תוצרים חיובים או שלילים.

חפיפת ייתר - מספר גורמים פועלים באותה גזרה ללא הגדרת אחריות על, הדבר גורם לבלבול, בזבוז משאבים, חוסר נשיאה באחריות לכישלון, ולמניעת קרדיט על הצלחה. "העדר אבא אחד".

כסוי חסר- פעילויות שלא מבוצעות, או לא מבוקרות מאחר והן נופלות בין תחומי אחריות שונים , "העדר אבא"

יש להתייחס למידת העומס בכל פונקציה, לא ליצור פונקציות עם עומס יתר על הגורם האחראי , באותה מידה לא ליצור פונקציות עם עומס חלקי. במקרה הראשון עלולים חלק מהמטלות לא להתבצע, ובמקרה השני העלות תהיה יחסית גבוהה ביחס לתועלת.

אי זיהוי מידת החשיבות האמתית של הפעילות ומידת השפעתה על הפעילות העסקית, גורמת למתן משקל שגוי לגורם הניהולי האחראי עליה. הדבר מתייחס לחשיבות יתר או חשיבות חסר.

חיזוק או החלשה של הגורם האחראי על הפעילויות מחליש את התוצר ואת ההתייחסות לתוצר המופק מתחום אחריותו.

ניוון או הגברה של עוצמת הפונקציה הארגונית גורם ל"מלפורמציה ארגונית" קרי גידול לא מבוקר של פונקציה ארגונית/עסקית ביחס לצורכי הארגון. או אטרופיה ארגונית ניוון של פונקציה ארגונית/עסקית. בשני המקרים נוצר חוסר איזון במערכת, היוצר תפקוד לקוי חוסר יעילות ולנזק עסקי וארגוני.

איוש לא מתאים של גורם האחראי לניהול הפונקציה, גורם לחוסר מיצוי היכולת של הפונקציה, לניוון פעילויות נדרשות ולצמיחת פעילויות לא בהכרח נדרשות אבל מתאימות לגורם המאייש.

ניהול פונקציה ארגונית איננה קשורה בהכרח בניהול כפיפים, הניהול מתייחס לניהול ואחריות על תוצרים המופקים מתהליך ארגוני/עסקי. ישנם תהליכים מורכבים ונרחבים המבוצעים על ידי מספר גורמי משנה הכפופים ישירות לגורם אחד.

בארגון מתקיימים תהליכים שונים למטרות משנה שונות, אבל כולן צריכות לתרום ולהשפיע על המטרה המרכזית של הארגון. ישנן פעילויות הקשורות ביניהן יותר או פחות ולעיתים לא קשורים ישירות, כאשר הקשר המשותף הוא המטרה המרכזית.

את עוצמת הקשר בין היחידות הארגוניות ניתן לבחון על ידי תדירות הקשר, ההשלמה הסינרגטית ביניהן, ומידת ההשפעה ההדדית על ההצלחה או הכישלון של הפעילות המשותפת להן.

ארגון מכל סוג שהוא, הוא מערכת, ובתור שכזה הוא חייב לכלול את כל המרכיבים הנדרשים לתפעולו לשם השגת מטרת קיומו. תפקוד תקין יעיל ואפקטיבי של המערכת, כמו כן חייב להיות סנכרון ואיזון בין המרכיבים.

מערכת לא מאוזנת יוצרת צווארי בקבוק המונעים מיצוי יכולות, עומס יתר מצד אחד, ועומס חסר בצד אחר.

בארגונים  ועסקים קטנים לעיתים גורם אחד ממלא מספר פונקציות, מומלץ שתהיה זיקה ארגונית או עסקית בין הפונקציות, כמו כן נדרש לבדוק את מתאם היכולת לבצוע תקין של התפקיד. מאחר והמבנה הארגוני בארגון קטן הוא שטוח, אין גורם ניהולי שמסוגל לזהות ליקויים בדרך, להתריע ולתקן נזקים שגרם המנהל הבכיר יותר, כמו כן עלולים להיפגע תפקודית מספר תחומים המטופלים על ידי אותו גורם.

תגיות: ניהול, ארגון, עסק, משאבי אנוש, כוח אדם, תופעות ארגוניות, ניהול עובדים, מבנה ארגוני, אחריות, כפיפות