מועדון לקוחות שמירת נאמנות והגדלת המכירות 

מועדון לקוחות נאמנות ורווחיות

(המאמר נכתב ע"י מנהל לשעבר של מועדון הנוסע המתמיד של אל על)

רקע:

מועדון הלקוחות הראשון בעולם הוקם ע"י חברת אמריקן אירליינס בשנת 1981 וזאת כדי להשיג נאמנות של נוסעיה. חברת אמריקן אירליינס נמצאת כרגע בתהליכי צ'רטר 11 , חברת TWA שגם לה היה מועדון לקוחות גדול, פשטה את הרגל ויודעי דבר אומרים שכרטיסי הבונוס של מועדון הלקוחות היוו הגורם לכך. בעלים של חברת תעופה אמר לי שלו זה היה ביכולתו  היה סוגר את מועדון לקוחות. השאלה היא האם נאמנות לקוחות מביאה בהכרח לרווחיות - במאמר זה נדון בשאלה זו וכיצד למדוד את ערך תוכנית הנאמנות וממה רצוי להימנע.

השגת נאמנות מול רווחיות

חברות מקימות מועדון לקוחות על מנת להשיג נאמנות של הלקוחות לצורך: השגת קניות חוזרות ,לצורך הכרת הלקוח והעדפותיו, כדי להציע ללקוח הנכון את המוצר הנכון במחיר הנכון ובזמן הנכון. כלומר בסופו של דבר המטרה היא הגדלת המכירות, בנוסף המועדון קיים כדי לשמר את הלקוחות ולמשוך אליו לקוחות חדשים.

השאלה היא מה קורה לרווחיות של המכירות לחברי המועדון? מסתבר שלנאמנות יש תג מחיר שלא קיים כאשר הלקוחות מזדמנים. האמונה שחבר מועדון יהיה מוכן לשלם פרמיה על המחיר כתוצאה מחברותו מתאימה רק כאשר המועדון משייך אותו לסגמנטים יוקרתיים ביותר ((True Friends[n1] . מטבע הדברים יש מעט לקוחות כאלו וקשה לבסס תכנית עסקית על סגמנט מצומצם זה.

למועדונים יש בדרך כלל תוכנית נאמנות המתבססת על צבירת נקודות או כוכבים או מיילים תלוי בתחום הפעילות. צבירת הנקודות מקנה הטבות, הנחות,בונוסים לפי תכנית הנאמנות. הכלל ככל שאתה קונה יותר אתה נהנה יותר קיים ברוב המועדונים וזאת כדי לחזק את הנאמנות.

מדדים לאפיון לקוחות

מועדוני לקוחות משופעים בנתונים על הלקוחות :נתונים דמוגרפיים, היקפי קניה,תדירות קניה,ערך קניה ממוצעת ,מועד קניה אחרונה (RFM ) ונוצרו מדדים רבים לאפיין את הלקוחות וחלוקתם לסגמנטים, ברם כל אלה לא מלמדים כלום על תכנית הנאמנות עצמה.

אחוז החדירה של המועדון

בתור מנהל מועדון התחבטתי בשאלה כיצד למדוד את האיכות של תכנית הנאמנות ותוספת הרווח שבגינה לחברה. יש המציעים את המדד שנקרא "אחוז החדירה של המועדון" (Penetration ratio ) כלומר אחוז המכירות לחברי המועדון כאחוז מסך המכירות אבל מדד זה בעייתי כי ניתן בקלות לשפרו ע"י צרוף יזום של לקוחות מזדמנים למועדון שממילא קונים לעיתים את מוצרי החברה. עצם הצטרפותם למועדון לא אומרת כלום על התכנית.

שחיקת הנאמנות

אפקטיביות של תכנית נאמנות באה לידי ביטוי בתפיסה של הלקוח את התכנית וההנעה שהיא יוצרת לביצוע רכישות חוזרות ואין איתה כלום באשר לרווחיות.

 לאחר שהלקוח "התמכר" לתכנית הנאמנות ולהטבותיה, מתחילה אצלו שחיקה בתפיסת האיכות של התכנית שגורמת לו להתחיל להשוות בין תוכניות של מתחרים, לרדת ברכישות ולבקש להגדיל את "מינון ההטבות", שאיתן כמובן גדלות ההוצאות של החברה. עם תהליך "שיפור" התוכנית מתחיל מסלול התנגשות בין אפקטיביות לרווחיות מאחר ויש סיכון שהשיפור בתוכנית לא יביא להגדלת המכירות הנדרשת. מניסיוני

חוסר הביטחון של מנהלים באיכות התכנית ואיומי לקוחות על נטישה מהווים גורם להכנסת "שיפורים" בתכנית שמגדילים את ההוצאות ומעלים שאלה על כדאיות כל המועדון, שנבחן אותה להלן.

מדידת נאמנות

כיצד מודדים רווחיות ואפקטיביות של תכנית נאמנות -L  ((Loyalty

מה שאני מציע למנהלים זה למדוד נאמנות בשתי שיטות :

א.     לאורך חיי תוכנית קבועה יש לדגום את 500 הלקוחות המשמעותיים בכל מדרג  ((Tier ולמדוד את ההכנסות מהם במשך 5 השנים האחרונות ולבדוק האם המכירות למדרג גדלו מעבר לגידול במכירות ללקוחות המזדמנים באותה שנה. (יש למדוד כל מדרג בנפרד מאחר ולכל מדרג יש למעשה תת תוכנית נאמנות) .על סמך התוצאות לאורך שנים ניתן לאבחן את רמת הנאמנות של המדרג. תכנית נאמנות אפקטיבית תצביע על שיעור גידול מכירות של חברי מועדון גבוה משיעור הגידול של לקוחות מזדמנים ומעבר לגידול השוק.

ב.      לבדוק את השינוי בזהות הלקוחות המשמעותיים לאורך שנים. יש נטישה טבעית של לקוחות משמעותיים שאינה תלויה בחברה אלא בשינויים אישיים (שינוי במחזור החיים למשל) וישנן נטישות עקב אכזבה. ככל שאחוז המתמידים לאורך שנים גבוה,נאמר שרמת הנאמנות גבוהה והתכנית אפקטיבית.

רווחיות התוכנית

רווחיות התוכנית ניתן למדוד על בסיס  הנוסחא המוצעת במאמר של :

Wansink, Brian and Scott Seed (2001) “Making Brand Loyalty

Programs Succeed,” Journal of Brand Management,8:3 (February)

הנוסחא מניחה שאנחנו יכולים לייחס באופן מוחלט את תרומת הנאמנות למכירות .

Gain/Loss = (Ua*P) – D – (Uw *P) – A

Unit sales after program implementation-- Ua

Contribution per unit-- P

Dollar amount of coupons or other incentives used-- D

Unit sales before program-- Uw

Administrative costs of program—A

הנוסחא לעיל  מטפלת במצב היפותטי של טרם קיום תכנית נאמנות ולאחריה ומתעלמת מהגידול הטבעי במכירות הנוסחא הנ"ל שימושית בעיקר להחלטות בטרם הקמת מועדון או בסמוך להקמתו. לגבי מועדון ותיק ראה להלן:

מדידת רווחיות כתוצאה מהכנסת שיפורים בתוכנית הנאמנות עקב שחיקת נאמנות:

 אני מציע את השינוי שלהלן: עושים את ההשוואה בין הפרש גידול אחוזי ביחידות המכירה בין חברי מועדון (כתוצאה מעדכון תכנית הנאמנות), לבין לקוחות מזדמנים, כאשר הפרש זה מבטא את תרומת תכנית הנאמנות המשופרת למכירות של חברי המועדון. מתרומה זו יש לנכות את ההטבות החדשות ואת ההטבות הבסיס שניתנו לחברי המועדון (D) ואת עלות תפעול המועדון. ואז הנוסחא נראית כך:

Gain/Loss = (L%-O %)*UL*P – D – A

Unit sales growth from new program implementation vs last year-- UL/ UL-1 -1=L%

Contribution per unit—P($)

Dollar amount of coupons or other incentives used—D($)

Unit sales growth from Occasional customers vs last year – UO/ UO-1-1= O%

Administrative costs of program—A($)

באמצעות שימוש הפוך בנוסחא ניתן בשלב תכנון השיפורים של תוכנית הנאמנות לשאול את השאלה הבאה: מה אחוז הגידול במכירות המתבקש לחברי המועדון שיצדיק את סל ההטבות של תוכנית הנאמנות (D ) לאחר הכנסת השיפורים - יש לזכור שתוכנית הנאמנות "סוחבת" על גבה גם את ההטבות הקודמות שנשחקו לפי תפיסת הלקוח בטרם השיפורים ושבטווח הארוך תפוג השפעתן.

חוק התפוקה השולית הפוחתת חל גם פה- ככל שמוסיפים הטבות השפעתן על הגדלת הנאמנות  הולכת וקטנה

גם מהסיבה שנתח הלקוח מתקרב כבר לידי מיצויו.

מסקנות מניסיוני.

• הטבות שנוספו לחברי מועדון (ולא תרמו לתוספת רווח) קשה לקחת בחזרה. נסיגה מהטבות שניתנו גורמת לנטישה.
• רוב הגורמים לנטישת חברים את המועדון שייכים לתחום המוצר והשרות שהחברה מספקת ולאו דווקא לאיכות תכנית הנאמנות. חוויה שירותית שלילית קשה לתקן דרך שיפור בתכנית הנאמנות.
• רצוי לרענן את תכנית הנאמנות באמצעות  תקשורת ישירה עם הלקוחות תוך הדגשת יתרונות התוכנית הקיימת כאשר כל הכנסת שינוי נעשית בעדינות ע"י שינוי בתמהיל ההטבות וללא העלאת מסגרת ההוצאה על הטבות.

 [n1]HBR 7-2002 Reinartz and V.Kumar “The mismanagement of customer loyalty