כבר היום ניתן לראות כי ארגונים רבים הגיעו לתובנה כי פורטל ארגוני הוא הן כלי והן צורך ייחודי בכדי לשתף את כלל העובדים במתרחש בארגון. כלי מצוין זה משרת הן את הנהלת הארגון בכדי להעביר מסרים עד לאחרון העובדים, ואת העובדים לשתף במידע ולהרגיש כחלק פעיל מארגון.
ארגון גדול המייצר (על פי סקרים) מעל 12 אלף מיילים ביום, ומעל ל 700 קבצי עבודה חדשים צריך להחליט אסטרטגית האם המידע המועבר באמצעות מייל מצריך שיתוף לכלל העובדים או שמא המידע אישי ואין לכלל הארגון צורך בו.
שאלה זו נידונה בכנסים שונים בהם נכח הכותב (להלן: ליאור אברהם) ואנו שמחים לשתף אתכם בתובנות אלו:
ליאור אברהם: "מלחמת ארה"ב - עירק (טרם ניתן לה שם רישמית) המתרחשת בזמן זה עונה בדיוק על הדילמה והקשר בין שיתוף מידע והפצת מידע.
לאלו מכם הנוהגים לקרוא בתקשורת על המתרחש במדינה המרוחקת מאיתנו רק כמה אלפי קילומטרים בוודאי שם לב כי פשעי מלחמה המתרחשים שם אינם מתגלים לתקשורת ברעש גדול.
הסיבה לכך טמונה בהחלטה אסטרטגית (מדהימה לדעתי) שלקחה על ארה"ב על עצמה.
בדיונים רבים חשבו יועצי התקשורת כיצד יוכלו להכנס למדינה רחוקה, לפגוע באזרחיה, לקחת ממשאביה ולהכתיב שיטת שלטון המכונה דמוקרטיה מבלי שאמצעי התקשורת יעשו בארה"ב לינץ' תקשורתי ויקראו לממשל של בוש "פושעי מלחמה".
ההצעה שהתקבלה הייתה מנוגדת להיגיון הבריא שרצונו הסתרה: הכנסת אלפי כתבים לעירק וציוות כל כתב לצוות טנק.
כמובן, שכתב שרוצה לסקר מהשטח ישמח להצעה כזו ואכן מרבית הכתבים ומערכות העיתונים שמחו על "פתיחותה" של ארה"ב ושיגרו את כל כתביהם לעירק.
למערכות העיתונים החלו לזרום ישירות מעירק עשרות כתבות ותמונות של הכתבים בשטח המסקרים את הלחימה. כל כתב הפך עם הזמן, באופן טבעי, חבר ואיש צוות של אותם הלוחמים אליהם צוות וסיקר את אשר עינו ראתה.
תקשורת בינאישית זו בין החיילים לכתבים פגעה אנושות בערך העיתונאי לשמו נשלחו הכתבים, ובמקום סיקור מלחמתי על הנעשה בעירק, קיבלו מערכות העיתונים סדרה של חוויות אישיות על הקושי הנפשי שעובר על חיילים בני 19 במדינה זרה תחת אש.
הפוגעים הפכו בתקשורת לנפגעים וארה"ב הרוויחה את אשר רצתה: תקשורת אוהדת. התקשורת אהדה את פעילותה בעירק ולא רק שאינה נעצה שיניה בפעילות המלחמתית אלא מסבירה את הקושי של הממשל לשמור על "שפיות העולם" גם במחיר שליחת נערים אמריקאים המגינים על העולם.
אז איפה נכשלה התקשורת?
התקשורת הוצפה במידע, איש במערכות התקשורת לא ראה את התמונה הכוללת ובמקום לקבץ מידע ולהרכיב מהפאזל את המתרחש, קיבלו הקוראים פיסות מידע מרובות ולא מרוכזות.
ומה קורה בארגונים גדולים?
כמו בעירק, כך בארגונים. לא כל מה שקורה מעניין את כולם, ולא כל מה שנראה בהתחלה כסוד מקצועי צריך להיות מוצפן מהעובדים.
אסטרטגית ארגון אינה סוד ותשמש לנו כדוגמה טובה לקוראים.
כולם: העובדים, המשקיעים ואף המתחרים צריכים לדעת לאן הארגון חותר ומה היא האסטרטגיה שלו.
כעובד: אני רוצה לדעת האם הארגון מתקדם למקום שמתאים לצרכי והאם שווה לי להמשיך בחברה זו. ייתכן כי לאחר פרסום האסטרטגיה אני אגלה כי אין לי אופק בארגון ואחליט לחפש את עתידי במקום אחר. אחר, עלול להבין ממידע זה, כי הארגון מתאים לו כ"כפפה ליד".
כמשקיע: מיטב כספי נמצא בארגון זה ואני רכשתי מאות ממניותיו. אם אין לי מידע על אסטרטגיה עתידית של הארגון ביחס למתחרים וביחס לשוק החיצוני (חומרי גלם, ארגונים דומים בינ"ל), הרי שכספי בסכנה. אסטרטגיה שתוכננה נכון יכולה למשוך משקיעים רבים.
כמתחרה: בסופו של יום ארגונים דומים מייצרים מוצר דומה. כמתחרה חשוב לי לראות כי גם המתחרים שלי ממשיכים לעסוק בתחום זה ובכך אני מבין את תובנת "הביקוש". מתחרים תורמים גם לארגון להתקדם. דמיינו איפה הייתה נמצאת לדוגמה היום התקשורת הטלפונית אם לחברת בזק לא היו מתחרים. התחרות הרי טובה לכולם.
תובנה זו מוכיחה כי אסטרטגית ארגון אינה סוד - הטקטיקה בה הארגון נוהג בכדי לממש את האסטרטגיה היא הסוד!
לפיכך, יעשה ארגון נכון אם יבחר לפרסם את האסטרטגיה שלו באחד מהעמודים המרכזיים של הפורטל הארגוני שברשותו.
הצפת מידע: "איני מוצא טיפים וטריקים כיצד לשמר את הלקוח העצבני שמולי".
לעיתים צריכים אנשים להצדיק את מקומם בארגון בכדי לשרוד בו. דמייינו ארגון המחזיק פורטל ארגוני ככלי מרכזי לשיתוף מידע ובו שלושה מנהלי תוכן ושני עורכים.
המידע החדשותי המיוצר בארגון שכזה אינו מצדיק העסקה של מספר כה רב של עובדים. אז מה העובדים עושים? מציפים את הפורטל במידע שייתכן וחיוני אך לא במקומו הנוכחי ולא בשלב הנוכחי ובכך נראים עסוקים מאוד ואף יכולים להוכיח את תפוקתם היומית.
לא פעם אני נתקל בתגובות עובדים ש"מרוב עצים לא רואים את היער" ואני מזדהה איתם.
ארגון מידע המכונה "ארכיטקטורת המידע" אינו דבר של מה בכך ואין עורכי תוכן יכולים לרוב לבצע זאת.
נהלים חשובים מאוד לארגון בכדי להתקיים אבל האם עובד שמחפש מידע כללי על שימור לקוחות צריך להתקל בסעיפים של המחלקה המשפטית על מה הוא "נוהל שימור לקוח" בזמן שהלקוח מולו עצבני ורוצה לנטוש את החברה?
לסיום, על הארגון להחליט איזה מידע חיוני עבור העובד, עבור הארגון ועבור התקשורת החיצונית ואיזה לא.
החלטה זו מצריכה חשיבה אסטרטגית ופתיחות חשיבתית. שגיאות בהחלטה זו עלולות להיות קריטיות לארגון ולהביא בעיני העובדים את הפורטל הארגוני ל"שופר של ההנהלה" המפרסם רק את מה שנוח ומתאים למנכ"ל, או במקרים אחרים כפורטל המכיל מידע שאינו מהימן. כך או כך, עובדים שירגישו כך לא יתקרבו לפורטל ולא ירגישו חלק ממנו.
בפוסט הבא יעביר ליאור אברהם מידע נוסף הקשור לארגונים בתחום: התקשורת, ניהול הידע, ההבדל בין מידע לידע, ארכיטקטורת המידע וכל מה שהקוראים יבקשו בנושא אסטרטגיה ארגונית.
לפרטים נוספים ולבלוג של ליאור אברהם:
http://lioravraham.cafe.themarker.com/
הבלוג של ליאור אברהם
ארגון גדול המייצר (על פי סקרים) מעל 12 אלף מיילים ביום, ומעל ל 700 קבצי עבודה חדשים צריך להחליט אסטרטגית האם המידע המועבר באמצעות מייל מצריך שיתוף לכלל העובדים או שמא המידע אישי ואין לכלל הארגון צורך בו.
שאלה זו נידונה בכנסים שונים בהם נכח הכותב (להלן: ליאור אברהם) ואנו שמחים לשתף אתכם בתובנות אלו:
ליאור אברהם: "מלחמת ארה"ב - עירק (טרם ניתן לה שם רישמית) המתרחשת בזמן זה עונה בדיוק על הדילמה והקשר בין שיתוף מידע והפצת מידע.
לאלו מכם הנוהגים לקרוא בתקשורת על המתרחש במדינה המרוחקת מאיתנו רק כמה אלפי קילומטרים בוודאי שם לב כי פשעי מלחמה המתרחשים שם אינם מתגלים לתקשורת ברעש גדול.
הסיבה לכך טמונה בהחלטה אסטרטגית (מדהימה לדעתי) שלקחה על ארה"ב על עצמה.
בדיונים רבים חשבו יועצי התקשורת כיצד יוכלו להכנס למדינה רחוקה, לפגוע באזרחיה, לקחת ממשאביה ולהכתיב שיטת שלטון המכונה דמוקרטיה מבלי שאמצעי התקשורת יעשו בארה"ב לינץ' תקשורתי ויקראו לממשל של בוש "פושעי מלחמה".
ההצעה שהתקבלה הייתה מנוגדת להיגיון הבריא שרצונו הסתרה: הכנסת אלפי כתבים לעירק וציוות כל כתב לצוות טנק.
כמובן, שכתב שרוצה לסקר מהשטח ישמח להצעה כזו ואכן מרבית הכתבים ומערכות העיתונים שמחו על "פתיחותה" של ארה"ב ושיגרו את כל כתביהם לעירק.
למערכות העיתונים החלו לזרום ישירות מעירק עשרות כתבות ותמונות של הכתבים בשטח המסקרים את הלחימה. כל כתב הפך עם הזמן, באופן טבעי, חבר ואיש צוות של אותם הלוחמים אליהם צוות וסיקר את אשר עינו ראתה.
תקשורת בינאישית זו בין החיילים לכתבים פגעה אנושות בערך העיתונאי לשמו נשלחו הכתבים, ובמקום סיקור מלחמתי על הנעשה בעירק, קיבלו מערכות העיתונים סדרה של חוויות אישיות על הקושי הנפשי שעובר על חיילים בני 19 במדינה זרה תחת אש.
הפוגעים הפכו בתקשורת לנפגעים וארה"ב הרוויחה את אשר רצתה: תקשורת אוהדת. התקשורת אהדה את פעילותה בעירק ולא רק שאינה נעצה שיניה בפעילות המלחמתית אלא מסבירה את הקושי של הממשל לשמור על "שפיות העולם" גם במחיר שליחת נערים אמריקאים המגינים על העולם.
אז איפה נכשלה התקשורת?
התקשורת הוצפה במידע, איש במערכות התקשורת לא ראה את התמונה הכוללת ובמקום לקבץ מידע ולהרכיב מהפאזל את המתרחש, קיבלו הקוראים פיסות מידע מרובות ולא מרוכזות.
ומה קורה בארגונים גדולים?
כמו בעירק, כך בארגונים. לא כל מה שקורה מעניין את כולם, ולא כל מה שנראה בהתחלה כסוד מקצועי צריך להיות מוצפן מהעובדים.
אסטרטגית ארגון אינה סוד ותשמש לנו כדוגמה טובה לקוראים.
כולם: העובדים, המשקיעים ואף המתחרים צריכים לדעת לאן הארגון חותר ומה היא האסטרטגיה שלו.
כעובד: אני רוצה לדעת האם הארגון מתקדם למקום שמתאים לצרכי והאם שווה לי להמשיך בחברה זו. ייתכן כי לאחר פרסום האסטרטגיה אני אגלה כי אין לי אופק בארגון ואחליט לחפש את עתידי במקום אחר. אחר, עלול להבין ממידע זה, כי הארגון מתאים לו כ"כפפה ליד".
כמשקיע: מיטב כספי נמצא בארגון זה ואני רכשתי מאות ממניותיו. אם אין לי מידע על אסטרטגיה עתידית של הארגון ביחס למתחרים וביחס לשוק החיצוני (חומרי גלם, ארגונים דומים בינ"ל), הרי שכספי בסכנה. אסטרטגיה שתוכננה נכון יכולה למשוך משקיעים רבים.
כמתחרה: בסופו של יום ארגונים דומים מייצרים מוצר דומה. כמתחרה חשוב לי לראות כי גם המתחרים שלי ממשיכים לעסוק בתחום זה ובכך אני מבין את תובנת "הביקוש". מתחרים תורמים גם לארגון להתקדם. דמיינו איפה הייתה נמצאת לדוגמה היום התקשורת הטלפונית אם לחברת בזק לא היו מתחרים. התחרות הרי טובה לכולם.
תובנה זו מוכיחה כי אסטרטגית ארגון אינה סוד - הטקטיקה בה הארגון נוהג בכדי לממש את האסטרטגיה היא הסוד!
לפיכך, יעשה ארגון נכון אם יבחר לפרסם את האסטרטגיה שלו באחד מהעמודים המרכזיים של הפורטל הארגוני שברשותו.
הצפת מידע: "איני מוצא טיפים וטריקים כיצד לשמר את הלקוח העצבני שמולי".
לעיתים צריכים אנשים להצדיק את מקומם בארגון בכדי לשרוד בו. דמייינו ארגון המחזיק פורטל ארגוני ככלי מרכזי לשיתוף מידע ובו שלושה מנהלי תוכן ושני עורכים.
המידע החדשותי המיוצר בארגון שכזה אינו מצדיק העסקה של מספר כה רב של עובדים. אז מה העובדים עושים? מציפים את הפורטל במידע שייתכן וחיוני אך לא במקומו הנוכחי ולא בשלב הנוכחי ובכך נראים עסוקים מאוד ואף יכולים להוכיח את תפוקתם היומית.
לא פעם אני נתקל בתגובות עובדים ש"מרוב עצים לא רואים את היער" ואני מזדהה איתם.
ארגון מידע המכונה "ארכיטקטורת המידע" אינו דבר של מה בכך ואין עורכי תוכן יכולים לרוב לבצע זאת.
נהלים חשובים מאוד לארגון בכדי להתקיים אבל האם עובד שמחפש מידע כללי על שימור לקוחות צריך להתקל בסעיפים של המחלקה המשפטית על מה הוא "נוהל שימור לקוח" בזמן שהלקוח מולו עצבני ורוצה לנטוש את החברה?
לסיום, על הארגון להחליט איזה מידע חיוני עבור העובד, עבור הארגון ועבור התקשורת החיצונית ואיזה לא.
החלטה זו מצריכה חשיבה אסטרטגית ופתיחות חשיבתית. שגיאות בהחלטה זו עלולות להיות קריטיות לארגון ולהביא בעיני העובדים את הפורטל הארגוני ל"שופר של ההנהלה" המפרסם רק את מה שנוח ומתאים למנכ"ל, או במקרים אחרים כפורטל המכיל מידע שאינו מהימן. כך או כך, עובדים שירגישו כך לא יתקרבו לפורטל ולא ירגישו חלק ממנו.
בפוסט הבא יעביר ליאור אברהם מידע נוסף הקשור לארגונים בתחום: התקשורת, ניהול הידע, ההבדל בין מידע לידע, ארכיטקטורת המידע וכל מה שהקוראים יבקשו בנושא אסטרטגיה ארגונית.
לפרטים נוספים ולבלוג של ליאור אברהם:
http://lioravraham.cafe.themarker.com/
הבלוג של ליאור אברהם
ליאור אברהם
