ניהול בעידן של שינויים 

ניהול בעידן של שינויים

שימור עובדים ומניעת "פרידה בטרם עת"

האם קרה לך שעובד משמעותי ובעל ערך רב לחברה עזב את הארגון, והרגשת "צביטה בלב", שייתכן והייתה מלווה בתחושה של החמצה ומחשבה שאילו רק היית ערני קודם לכן היית מצליח לשמר אותו בארגון?

חוששני שחוויה זו איננה זרה למנהלים בארגונים, והדינאמיות של עזיבה ומעבר עובדים בין ארגונים הפכה להיות חלק אינטגראלי מההתנהלות הארגונית היום יומית. אם כן, כיצד ניתן למנוע עזיבות עובדים "בטרם עת"? כיצד ניתן לשמר את אותם עובדים גם בתקופות של שינויים?

 כיום אנו מתנהלים בעולם משתנה ודינאמי, המאופיין ב"טשטוש גבולות", המקבל ביטוי ברכישת חברות ע"י חברות אחרות, ובמיזוג חברות. במציאות שכזו ישנה חשיבות לשמר את ההון האנושי של החברה הנרכשת והרוכשת כדי לאפשר לשני הצדדים להביא את הערך המוסף לתוך המציאות החדשה, ולייצר מציאות בה הערך של הארגון "החדש" גדול מסכום חלקיו, וישנה סינרגיה בין החברות השונות.  

 למרות המאמץ לייפות את המציאות המתרחשת בעת תהליך הרכישה, זהו  תהליך שעלול להתקבל על ידי העובדים כתהליך פולשני, בו חברה אחת "משתלטת" על חברה אחרת, מה שעלול ליצור, לעיתים קרובות, תחושה של "קורבנות" בקרב החברה הנרכשת, תחושה של איבוד הזהות ואיבוד הרוח היזמית שהיוותה כוח מרכזי בהגדרת הזהות של העובדים וברצון שלהם להיות חלק מהארגון. כתוצאה מתהליך זה אנשי מפתח של החברה הנרכשת עלולים לעזוב , לאחר ש"ריצו את עונשם" ונתנו את הזמן שהיו חייבים לתת לחברה הרוכשת ,על פי החוזה עליו הם חתומים.

שאלה שעשויה לעניין מנהלי ארגונים שרוצים לגדול, להתפתח ולייצר שיתופי פעולה באמצעות מיזוגים ורכישות, היא כיצד ניתן לעשות זאת בצורה שתאפשר את שמירת עובדי המפתח, קידום ומינוף הרוח והשונות הארגונית ומתוך כך לאפשר לחוכמה ארגונית, שהיא גדולה מסך חלקיה, לצמוח.

מצב של מיזוגים ורכישות מצריך ,במידה רבה, חשיבה על שימור העובדים - חלק מהעובדים ה"נרכשים" ייעזבו, חלק יישארו את הזמן שהם חייבים, מתוקף הסמכות החיצונית, עד  שתוקף זה יסתיים. יתרה מכך, גם אם העובדים יישארו רק מתוקף "מחויבות חוזית" התפוקות שהם ייצרו עבור הארגון עלולות להיות מינימאליות. לארגונים חשוב ,בסיטואציה זו, לשמר את העובדים. אחת הדרכים, גם אם לתקופה קצרה, היא מתן בונוסים כספיים ותגמולים חיצוניים שיספקו לעובד מוטיבאציה להישאר לפחות לתקופה מסוימת, כדי לקבל את הרווח הכספי כתוצאה מתהליך הרכישה. מנגנון זה עשוי להועיל לתקופה מוגבלת, לתקופת "המעבר", כדי לשמר את הידע הארגוני ולייצר מעבר חלק כמה שניתן או לחליפין עד שהעובד יכול לשחרר את כספו. מה יקרה מעבר לתקופה זו? כיצד ניתן לשמר את העובדים, גם מעבר לתקופה זו ומעבר להנעה חיצונית התלויה בתגמולים חיצונים?

 דרך אחרת היא קידום והרחבת האתגר והעיסוק המקצועי. כדי לשמר את העובדים ניתן ל"תפור תפקידים" עבור העובד שחפצים ביקרו, או לחליפין לקדם רוטאציה בין תפקידים, שיאפשרו לעובד להביא את הערך המוסף שלו ולהישאר מאותגר ומסופק במקום העבודה,  מעבר לתגמול הכספי.

עם זאת, אל לנו לשכוח שתהליכי רכישה ומיזוגים, הם זמן להתרעננות אישית ו"ארגונית", במובן של הצורך לדעת להיפרד מהעובדים שרוצים להמשיך הלאה לאתגר הבא,ולהיות פתוחים לקלוט עובדים חדשים שיביאו רוח חדשה לתוך הארגון.

יש צורך למצוא את האיזון הנכון בין הניסיון לשמר את העובדים שחפצים ביקרם, לבין לאפשר לעובדים, שרוצים להמשיך הלאה, את ברכת הדרך להתחלה בדרך חדשה, ולגייס את העובדים שבנקודת זמן הנוכחית הצרכים שלהם חופפים לצרכים הארגונים, ולגדול ביחד. 

"מרחבי דיאלוג", כדרך למנף ערך מוסף ארגוני

תהליך רכישה הוא תהליך רגיש ומורכב. הוא מפגיש את העובדים עם תהליכי שינוי הזהות האישית והארגונית. פעמים רבות, בתהליך הרכישה, נחשפות פונקציות "כפולות", מה שמעלה צורך להיפרד מבעלי התפקידים ה"כפולים", מהחברה הנרכשת. במקביל,לעיתים משאירים בעלי תפקידים חופפים באותה נישה, מבלי לקבל הכרעה ברורה, מי "הולך" ומי נשאר, מה שמייצר התנהלות באי וודאות ועלול לעורר תחרות סמויה על המקום ה"נחשק". התנהלות זו עשויה לייצר מתח רב בין בעלי התפקידים ה"חופפים" ו"הליכה על קצות האצבעות" כדי לא לעשות "רעש" ולשלם את מחיר ההדחה. התנהלות זו עשויה לגרום ל"סטגנציה" וקיבעון של כל חברה בנישה שלה, מבלי ל"התערבב" ולהתחכך עם החברה השנייה, ולשמר שתי זהויות של "הם ו"אנחנו".

יחד עם זאת, לעיתים, בתהליך הרכישה נעשות פעולות "אגרסיביות" של השתלטות וכיבוש. דוגמא לכך הוא סיפור של חברה שנרכשה. כחלק מהרצון לחגוג ולקדם שיתוף פעולה בין החברה הרוכשת לנרכשת, קיימו אירוע של החברה. העובדים של החברה הנרכשת התבקשו להחנות את רכביהם בקומה מסוימת בחניון. אחד העובדים שדברתי איתו ציין כי בתחילה זה נתן לו תחושה טובה שמפנים עבורם מקום. לאחר מכן, הסתבר, שהחניה בקומה מסוימת הייתה מכוונת, ושהעובדים יצאו מהאירוע הם גילו שהורידו להם את המדבקות של החברה הנרכשת מהרכב והדביקו להם את המדבקות על  של החברה הרוכשת. התנהלות זו, ממוקדת מטרה ו"כובשת" יכולה להתקבל כפולשנית, ויצרה התנגדות בקרב החברה הנרכשת - העובדים הורידו את מדבקות חברה הרוכשת שהדביקו על רכביהם וחשו התנגדות כלפי פעולה זו.

כדי שהחברה הנרכשת תוכל לשמר את רוח העשייה והערכים שלה,ולא תורגש פעולה פולשנית, שהשתלטו עליה, והחברה הרוכשת תרוויח ערך מוסף מתהליך הרכישה, יש צורך לחפש את המקומות שיאפשרו דיאלוג ומרחבים בהם יוכלו להביא את הערכים והערך המוסף של שני הצדדים לתוך המציאות הארגונית החדשה. חשוב לייצר מרחבי דיאלוג, שיאפשרו מקום לזהויות השונות לבוא לידי ביטוי, ומתוך כך תוכל להיבנות זהות אינטגרטיבית שנותנת מקום ל"חוכמת ההמונים", משתי החברות. מתוך כך, יתאפשר למקסם את הידע והמנגנונים המוצלחים הקיימים בחברות השונות, ללמוד אחד מהשני ולהפרות זה את זה. מעבר לכך, מרחבי הדיאלוג השונים, יאפשרו לשמר את אותה רוח של החברה הנרכשת, מבלי שחלקים חשובים ממנה ומהזהות הארגונית שלה "ילכו לאיבוד". על ידי כך ניתן לשמר את הרוח היזמית והערכים,שרתמו את העובדים להיות חלק מהארגון.

אל לנו לשכוח, שבסופו של דבר, וגם בתחילתו, מה שמרכיב ומייצר את הארגונים ואת הצלחתם, הוא האנשים, ההון אנושי, היצירתיות, היכולת לייצר קשרים בין אישיים ויחסי אמון, וכל אותם תהליכים "רכים" שדורשים השקעה וזמן. לעיתים רבות מדי ממהרים להגיע "לשורה התחתונה" ומאבדים את המהות שבדרך. אם נבין שההצלחה הארגונית תלויה באנשים, בדרך, באורך רוח, נוכל להשפיע לחיוב על מיזוגים וסינרגיות בין חברות שונות וכתוצאה מכך על היצירתיות, השורה התחתונה וההצלחה הארגונית.