גישה בריאה לאסטרטגיה בבתי חולים 

מטרת העל של כל בית חולים ציבורי היא הענקת שירות רפואי איכותי ומקיף לאוכלוסיה אותה בית החולים משרת. לשם כך בתי חולים ציבוריים מוקמים וממשיכים להתקיים. אך כדי להשיג את מטרת העל הזו, בית חולים ציבורי חייב להשיג מטרת משנה חשובה לא פחות, שהיא תזרים מזומנים חיובי לאורך זמן. זהו תנאי הכרחי, כמובן שלא מספיק, כדי לאפשר לבית החולים לקיים תשתיות מתאימות, להחזיק ציוד קבוע ומתכלה באיכות גבוהה ולמשוך ולתגמל צוות רפואי ומנהלי מוכשר.

תזרים מזומנים חיובי לאורך זמן עבור בית חולים ציבורי יכול להתבסס על ארבעה מקורות עיקריים:

• תמיכה ממשלתית – הממשלה מתקצבת את בתי החולים ומכסה את גירעונותיהם התקציביים, עד גבול מסוים
• חברות ביטוח – תחת חברות ביטוח נכללות גם קופות החולים, שהן למעשה ביטוח רפואי בסיסי
• מקורות הכנסה נוספים – לכל בתי החולים ישנם מקורות הכנסה הנובעים מפעילות מסחרית כזו או אחרת
• תרומות – בתי החולים בארץ ובעולם, מתמכים רבות על הכנסות מתרומות

מכיוון שעל התמיכה הממשלתית אין לבתי החולים השפעה, מעבר לבצע פעילות לובינג מול מקבלי ההחלטות בממשלה, האסטרטגיה של בית החולים צריכה להתמקד בהגדלת ההכנסות משלושת מקורות ההכנסה הנוספים, שהם נמצאים בשליטת בית החולים. במהלך ביצוע ייעוץ אסטרטגי למרכז רפואי ממשלתי, גיבשנו מתודה של גיבוש אסטרטגיה לבית חולים.

האסטרטגיה צריכה לדאוג לכך שההכנסות יהיו רווחיות, בכדי שייווצר תזרים מזומנים חיובי לאורך זמן. תרומות הן ההכנסה הרווחית ביותר, עם רווחיות כמעט של 100% וזו הסיבה שמרבית בתי החולים משקיעים מאמצים רבים בהגדלת ההכנסות מתרומות. אך ההכנסות מתרומות כמובן מוגבלת ולא כל בתי החולים מהווים יעד אטרקטיבי לתורמים (במיוחד בתקופה הנוכחית שבה יש ירידה משמעותית ברמת התרומות). לכן אסטרטגית בית החולים צריכה לשים דגש על הגדלת הכנסות רווחיות מקופות החולים וממקורות הכנסה נוספים.

כדי לשפר את תזרים המזומנים מקופות החולים וממקורות הכנסה נוספים, בתי החולים יכולים לפעול בשלושה נתיבים אסטרטגיים מרכזיים:

• שיפור תמהיל השירותים הרפואיים הקיימים
• הרחבת תמהיל השירותים הרפואיים
• הגדלת ההכנסות מפעילות מסחרית

שיפור תמהיל השירותים הרפואיים

לא כל השירותים הרפואיים שמעניק בית החולים תורמים לתזרים המזומנים באותה מידה. אם זאת, ישנם שירותים רפואיים שבית החולים חייב להעניק מהיותו בית חולים ציבורי המשרת את כל האוכלוסייה באזור. לכן, בכדי לשפר את תזרים המזומנים מהשירותים הרפואיים הקיימים, צריך בית החולים לזהות את השירותים הרווחיים יותר ואותם לקדם מבחינה שיווקית. אין זה אומר שהוא יפסיק לספק את שאר השירותים הפחות הרווחיים, אך עליו לקדם ולעודד את הביקוש לשירותים הרווחיים יותר. כפי שנכתב, שלב מקדים לכך הוא זיהוי של אותם שירותים רווחיים ולכן יש לבצע ניתוח פיננסי של כל אחד מהשירותים הרפואיים במטרה לבנות דוח רווח והפסד עבור כל אחד מהם כיחידת רווח עצמאית. מהלך כזה כמובן מצריך לבצע מספר הנחות לגבי העמסות של הוצאות תקורה, אבל זהו תהליך הכרחי ויחסית לא מאוד מורכב שיש לבצע. לאחר שזוהו השירותים הרווחיים, ניתן להתחיל בפעולות השיווק שיביאו להגדלת הביקוש לאותם שירותים.

הרחבת תמהיל השירותים הרפואיים

אף בית חולים לא מספק את כל השירותים הרפואיים והפרה-רפואיים שקיימים כיום. בכך קיימת הזדמנות לבתי חולים להרחיב את סל השירותים הרפואיים המוצעים, על ידי התרחבות לשירותים חדשים, אשר יכולים להוות תרומה משמעותית לתזרים המזומנים. ישנם שירותים רפואיים חדשניים ולא שגרתיים, אשר על ידי יצירת מומחיות בהם בבית החולים, יכולים להוות מקור משמעותי להגדלת ההכנסות של בית החולים ולתרומה לרווחיות. גם במקרה הזה, כמו בשיפור תמהיל השירותים הרפואיים הקיימים, תנאי מקדים הוא זיהוי של אותם שירותים רפואיים חדשים רווחיים. מכיוון שאלה הם שירותים רפואיים חדשים ולבית החולים אין נתונים פיננסיים לגביהם, יש צורך לקבל מידע מבתי חולים וגורמים אחרים, אשר להם יש ניסיון באותם שירותים רפואיים חדשים כדי להעריך את רמת הרווחיות שהלם.

הגדלת ההכנסות מפעילות מסחרית

לבתי חולים שטחים רבים ו"לקוחות שבויים", אשר מהווים הזדמנות להכנסות מפעילות מסחרית. כל בית חולים כיום מבצע פעילות מסחרית בשטחיו, בהתאם למגבלות החוק, אך ברוב המקרים קיימות הזדמנויות רבות נוספות להגדלת ההכנסות מפעילות זו. מכיוון שזוהי פעילות אשר מבוצעת ברוב המקרים על ידי ספקים חיצוניים, המשלמים תמלוגים או עמלה לבית החולים, אלה הן פעילויות רווחיות מאוד לבית החולים, עם מעט מאוד סיכון. ככל שבית החולים יצליח להגדיל את ההכנסות מפעילות זו, התרומה תהיה גדולה יותר. אך תנאי הכרחי להצלחה מפעילות זו היא תמיכה ארגונית של בית החולים במהלך. למרות שהפעילות המסחרית מתבצעת כמעט כולה על ידי גורמים חיצוניים, היא עדיין מחייבת גורם פנימי בבית החולים, אשר יקדם, ידחוף, יפקח וינהל את המהלכים הללו. ללא נוכחות של גורם כזה בבית החולים, הסיכוי להצלחה נמוך מאוד.

לבסוף האסטרטגיה צריכה גם להחליט מה לעשות עם אותם "רווחים" שיצטברו משלושת המהלכים האסטרטגיים שהוזכרו לעיל. מכיוון שבתי חולים ציבוריים הם אינם פועלים למטרות של חלוקת דיבידנד לבעלי המניות, בסופו של דבר על בית החולים להשתמש ולנצל את כל הרווחים לפעילותו. בהחלטה לגבי השימוש ברווחים יש לקחת בחשבון את מטרות הרפואיות והחברתיות שית החולים רוצה להשיג וזאת בהתחשב בנותני שירותים אחרים בסביבתו ולנתב את אותם רווחים לפעילויות ותשתיות אשר יתמכו ויקדמו את המטרות הללו.

בגיבוש אסטרטגיה לבית חולים ישנה ייחודיות שלא קיימת בגופים וארגונים אחרים וישנו שוני מגיבוש אסטרטגיה בחברות עסקיות. אך גם ישנו דימיון בחלק מהנושאים. כמו בכל ארגון, מטרת העל של בית החולים צריכה להיות צמיחה עם תזרים מזומנים חיובי והאסטרטגיה צריכה להיות כזו שתביא להשגת מטרת העל. וכמו בחברות עסקיות, גם בית חולים חייב לקבל החלטות באילו תחומים הוא פועל, על אילו תחומים הוא שם דגש ומקדם ומה המבנה הארגוני התומך, אשר יביא להצלחה באותם תחמי פעילות. בניית אסטרטגיה נכונה ומובנית לבית חולים היא חיונית והכרחית כמו בכל ארגון אחר, ויישום האסטרטגיה יכול להביא לשיפור משמעותי בהצלחתו.