עד כמה אפשר למתוח את גבולות המותג 

מותגים כמו דיסני שידם נמצאת בכול מקום החל מפארקי שעשועים לכרטיסי אשראי ואולפני סרטים מצטיירות בעיני הלקוחות כחברות ששולטות בכול. רוב המשקיעים והעסקים יסכימו עם העבודה ששיוך מותג האם עם עסקים חדשים מחוץ להתמחות העיקרית של המותג היא אסטרטגית צמיחה למטרה של עשיית רווח בלבד.

ריצארד ברנסון הוא אולי המלך הבלתי מעורער של מתיחת המותג לכול מקום אפשרי ולכול תחום אפשרי, הוא כרך בהצלחה מרשימה את הגרעין של המותג VIRGIN (שהתחיל כמגזין סטודנטים וכחברת שליחויות של אלבומים בדואר ב1970)  סביב כול דבר החל מיינות ועד אביזרים לכלות וכלה בשירותים פיננסים וטיולים וטיסות. לא משנה מה היה סוג העסק, המותג VIRGIN בצבע אדום ולבן היא מוטמע עמוק בתוך הזהות הויזואלית של העסק. האם הכיסוי הזה נחשב מוצלח ? עם למעלה מ-200 עסקים תחת תאגיד VIRGIN בשנת 2011 ההכנסות צמחו ב7.7 אחוז ל21 מיליארד. המומחים אומרים שחלק גדול בהצלחה שלVIRGIN הוא הבנה בסיסית של מי הלקוחות שלה.  "המותג VIRGIN  בנוי מסביב לרעיון ובגדול מותגים שבבסיסם עומד רעיון כה חזק הם בדרך כלל גמישים ואלסטים יותר, למרות שהם מציעים מגוון מוצרים שונים הם לא ממש סוטים מקהל היעד המקורי שלהם, מהגרעין שלהם".

גרעין של מותג יכולה להתבטא בגמישות. לחברת GENERAL ELECTRIC יש לא פחות מ-21 ארגונים או חברות שונות מייצור מנועים לטילים ועד ציוד רפואי כמו מכונות MR וכלה בנורות מכיוון שהם עבדו בצורה מאוד עקבית ויציבה על מנת להבין מה הן יכולות הגרעין של המותג, בחברת GENERAL ELECTRIC המנהיגות הזאת, בעצם שיווק של המנהיגות הזאת בכול דבר שהם עושים גרמה לכך שהם ידעו לשכפל את המנהיגות הזו בכול התחומים השונים והמגוונים שהם משתמשים בהם.

חברות אחרות כמו מקדונלד השיגו הכרה גלובלית, אבל הם השיגו את ההישגים הגדולים ביותר שלהם על ידי כך שהיו מזוהים עם מוצר עיקרי אחד. במקרה של מקדונלד זה המזון המהיר שהביא לשווי מותג של 46 מיליארד דולר וזה רק במוצר אחד לעומת 50 מיליארד של GENERAL ELECTRIC שסבב לא פחות מ-21 חברות. 

בניגוד לGE ההצלחה של מקדונלד לא השתרעה כמעט מעבר למכירת מזון מהיר. לפני מספר שנים, המשרדים במדינת אילינוי חשבו על תחום עסקי חדש בתחום המלונות והטיולים וניסו לשווק מלון מדליק וטרנדי לתיירות עסקית שנקרא "קשת הזהב" (במקור GOLDEN ARCH). מלון ה4 כוכבים בעיצוב מינימליסטי שהטמיע את הקשתות המוזהבות של מקדונלד ואת הצבעים של מקדונלד והציע בצורה נוחה סניף של מקדונלד ממש ליד.

אבל לאחר פחות מ-3 שנים של רכיבה על החדשנות של הארגון מקדונלד חזרה לעשות את מה שהיא עושה הכי טוב להתמקד בגרעין של המותג – המבורגרים וצ'יפס. במילים פשוטות זה פשוט לא עבד והרעיון נזנח.

לגבי הרעיון של מתיחת גבולות המוצר המומחים זהירים, מכיוון שאנשים נוטים להתלהב ממותגים, הם אומרים זה תחום טרנדי וחם בוא ניכנס לזה, הבעיה מתחילה בעבודה שהם לא  שואלים את עצמם את השאלות הנכונות, האם אנחנו טובים במכירות קמעונאיות, בבחירת עובדים או בכול תחום אחר שסוטה מהמקור של ההתעסקות שלנו ?. זה בדיוק הסיבה מדוע הרבה מאוד יוזמות ורעיונות נופלים מכיוון שהמנהלים יותר נלהבים מהרעיון והרבה פחות נלהבים מהקונספט שעבד נהדר עד היום ושם אותם בפוזיציה הזו.

זיהוי והסכמה על מהות הגרעין של המותג שניתן להגן עליו והוא חלק מהנכסיות של המותג והוא הבסיס למתיחת  המותג לתחומים חדשים כלומר אם ההנהלה הבכירה לא מגיעה להסכמה על הגרעין  אין טעם להרחיב את המותג מעבר לגבולות שלו.  חייבת להיות הסכמה בפה אחד וברגע שיש חייבים לקחת זמן ולחשוב כיצד היישום יעשה בפועל ולגרום למותג לקרום עור וגידים.

החלק האחר של המשוואה הוא לדעת מתי למתוח את גבולות המותג שלך ומתי לייצור מותג חדש שעומד בפני עצמו שיקרין או לא יקרין על גרעין מותג האם. הרבה מאוד חברות גדולות כמו דיסני עשו זאת בצורה נהדרת וניווטו בהצלחה במים היקרים הללו.

בשנות ה80  עמדה דיסני בפני ההחלטות האלו שהיא החליטה להיכנס לתחום הבידור למבוגרים. בסופו של דבר המותג המוכר TOUCHSTONE נוצר על מנת להכניס את דיסני לתחום הבידור למבוגרים בצורה יותר אמינה ולמנוע זליגה וערבוב של המותג דיסני. כיום חברת וולט דיסני פועלת תחת ארבעה סגמנטים: ערוצי מדיה (ESPN,ABC), אולפני בידור וסרטים, פארקים ואתרי נופש ומוצרי צריכה שנעים החל ממוצרי אלקטרוניקה לילדים וכלה במגזינים. כול התהליך הזה הסתכם בהכנסות של 43 מיליארד דולר ב2012.

לסיכום נראה שכול המותגים של החברה שחוסים תחת המטרייה של חברת וולט דיסני נהנים מיחסיים אמביוולנטיים ותורמים לחברה מבחינה כספית כשם שהחברה ניזונת מהם.