למידה כדרך חיים - מודל לפיתוח מנהיגות ופיתוח מנהלים 

"למידה כדרך חיים": מודל לפיתוח מנהיגות ופיתוח מנהלים
מאת אורן אפל

כולנו, מנהלים ועובדים, עושים כמיטב יכולתנו - בארגונים ומחוץ להם - להתמודד עם מציאות, אשר בה המשתנה היציב היחידי הוא שינוי מתמיד. פיטר וייל, פרופסור למערכות אנושיות בבית הספר לניהול ומנהל ציבורי באוניברסיטת ג'ורג' וושינגטון קורא למציאות זו "permanent whitewater". כמו בנהר שוצף זוהי מציאות מלאת שינויים והפתעות; מציאות המוציאה אותנו תדיר מאזור הנוחות ודורשת מאיתנו התמודדויות אינסופיות מורכבות ובלתי צפויות. במציאות זו נוצרות בעיות חדשות בקצב מסחרר, ברמת מורכבות גוברת ובעלת השלכות כלכליות מרחיקות לכת. השלכות אלו משפיעות, לא אחת, בצורה בלתי צפויה על מערכות נוספות, התלויות הדדית זו בזו. בסביבה זו הפעילויות הננקטות ל"תקן" מערכת בעיות אחת לעיתים קרובות יוצרת מערכת חדשה של בעיות. במרכזה של ערבוביה זו, שאינה ניתנת לחיזוי ולשליטה מצפים ממנהלים "לנהל" - לחזות ולשלוט, או לפחות לנתב אירועים, משאבים, סיכונים ואנשים לכיוון אפקטיבי. כיצד ניתן ללמדם לעשות זאת?

סוג ההשכלה או ההכשרה אשר מסתמכים עליה עד כה (בתי ספר לניהול, קורסים מקצועיים...) נופל, במרבית המקרים, לקטגוריה המחשבתית, לה קורא וייל כ"למידה מוסדתית". למידה העונה על מרבית הקריטריונים הבאים:

פעילות מוסדית שיש לה התחלה וסוף ברורים, וכן סדר יום הקבוע מראש.
מטרות ותוצאות ברורות ומדידות, לפיהם כבר מראש ניתן לדעת מה ילמד.
מטרות הנקבעות באופן חיצוני, לרוב על ידי "מומחים", המחליטים מה חשוב ללמוד ומדוע.
הנחות של לינאריות, אשר לפיהן, אם נלמד X אנו נדע לבצע Y, ובהם לכל בעיה יש פתרון "סטנדרטי".
דגש על יעילות/מהירות/נפח הלמידה והענקת מקום זעום לתגובות רגשיות, שאלת הרלוונטיות או המשמעות האישית.
למידה ממוקדת תשובת, בה התשובה היא החשובה ורק לאחריה החקירה, בדיקת העמדות ורכישת מיומנויות.
למידה אותה מבצע האדם על-פי-רוב לבדו מול בעל הידע, שמחליט מתי התבצעה למידה וגם כאשר מתרחשת אינטראקציה עם אחרים היא לרוב על בסיס תחרותי.
האחריות על הלמידה מוטלת בעיקרה על המורה והתלמיד משמש בה כשותף פאסיבי המוזן בידע של ה"מומחה".
וייל אינו מתכחש, כי צורה זו של "למידה מוסדית" ממלאת תפקיד חשוב ובעל ערך בתהליכי למידה בהם מעורבים מנהלים - טענתו היא כי למידה זו אינה מתאימה לתנאים בהם שוהים המנהלים במרבית זמנם. למידה מוסדית אינה יכולה לפתח את סוג מיומנויות המנהיגות שמאפשרות הצלחה במציאות

"permanent whitewater". במציאות זו מנהלים נדרשים להבין כי למידה מתמשכת ומתמדת היא הדרך היחידה לשרוד בתנאים בהם בהירות המטרה, הכוונה ושליטה מוחלפות על ידי עמימות ואי-וודאות. למעשה מנהיגות ניהולית אינה נלמדת, מנהיגות ניהולית היא הלמידה עצמה.

בכדי שלימדה תהפוך לאפקטיבית תחת תנאי "permanent whitewater" עליה להפוך לדרך חיים, אשר בה עלינו לחקור 'מדוע' ו'לשם מה' לצד הבנת ה'כיצד'. לשם כך עלינו לפנות למודל אחר, מודל אותו מכנה וייל "למידה כדרך חיים' (learning as a way of being''). מודל המגדיר למידה כתהליך מתמיד ולא וכמצב. למידה זאת מתאפיינת בתנאים הבאים:

למידה כיוזמה אישית: אם מנהיגות, מעל הכל, נובעת מיוזמה פנימית ומתבטאת ב-'ראש גדול', יהיה זה אירוני להניח כי נוכל לחנך מנהיגים בעזרת תהליך אשר במרביתו הופך אותם לפסיביים ולתלויים ב"מומחה". תהליך הלמידה ותהליך ההנהגה הם פעמים רבות בעלי אותה מהות. לפי עקרון זה ללומד יש שליטה מכרעת על המטרה, התוכן והצורה של הלמידה והוא זה השופט מתי והאם התבצעה למידה.

למידה יצירתית: בתנאי "permanent whitewater" אין גוף ידע מקיף שניתן להעברה, אין תשובה ברורה לשאלות חשובות (לדוגמה: כיצד להניע אנשים?). הלמידה היא תהליך קבוע של חקירה, של הפתעות ושל גילוי. למידה המזמינה לשאלות, ספקות, גישות, יכולות ופעולות חדשות שאינן יכולות להיות מוכתבות מראש. בסוג זה של למידה יש פחות שליטה ולפיכך היא כרוכה לא אחת בחוסר נוחות. למידה יצירתית מלמדת אותנו שהשאיפה שלנו לדעת עכשיו את התשובה הנכונה לעשייה היא למעשה הרצון שלנו שלא לעסוק בחוויית הלמידה. אנו רוצים פרוטוקול, מרשמים, "טיפים", כלים והוראות כדי שלוט בחוסר הוודאות בתסכול ובחוסר ההבנה המובנים בתהליך הלמידה.

למידה בו-זמנית: למידה תוך כדי עשייה. בדרך זו האדם לומד דברים חדשים במהלך תהליך העשייה עצמו במקום ללמוד בצורה נפרדת את מרכיבים הבדידים ואז להרכיבם לשלם במהלך היישום. הדרך היחידה ללמוד כיצד לקבל החלטות מוצלחות היא לקבל את ההחלטה ובו זמנית להוציא לפועל תהליך של חקירה את תוצאות ההחלטה. זוהי למידה במהלך העבודה (On the Job Training) ולא בסביבה נפרדת.

למידה רגשית: יש להכיר ברגשות (כגון סקרנות, חרדה, אומץ, סבלנות, ביטחון וחוסר ביטחון עצמי) כחלק בלתי נפרד מתהליכי הלמידה שלנו, אשר לעיתים קרובות ניצבים דווקא כמכשול ללמידה. מה שלעיתים נדרש מאתנו הוא שינוי של הרגשות ושל העמדות ולא רק רכישת ידע לגבי עובדות וכלי עבודה - במקרים בהם אנו נדרשים להיות אמיצים, לפתח מחויבות, להרחיב את הפרספקטיבות שלנו; בנוסף, ואולי החשוב ביותר - על המנהל/מנהיג ליצור משמעות, ואת זאת ניתן לעשות רק בעזרת יצירת תהודה ברגשותיהם של אחרים. הרי העצמה, מחויבות, מוטיבציה, תחרות ועימותים הם כולם רגשות מרכזיים בתהליך הלמידה, כמו גם בתהליכים ארגוניים.

למידה מתמשכת: במציאות מפתיעה של "permanent whitewater" אין מקום לגישות של "אני כבר יודע זאת" או "אני כבר מנהל 15 שנה - מה עוד אני יכול כבר ללמוד?" אנו זקוקים לערנות מתמדת, מידת מה של צניעות וסקרנות וגישה נלווית של היותנו תלמידים חדשים תמידיים - כאלו שככל שהם)לומדים וצוברים חכמה, כך הם מבינים כמה הרבה יש עוד ללמוד ולהחכים.

למידה רפלקטיבית: עלינו ללמוד באופן מתמשך על עצמנו כלומדים ולהבחין בתהליכים העוברים עלינו: כיצד אנו לומדים בצורה אפקטיבית? מה מעכב את הלמידה שלנו? כיצד אנו מזהים הזדמנויות ללמידה? הלמידה שלנו צריכה להיות מרכזית להוויה (being) שלנו, הן בשביל ההתפתחות שלנו והן בשביל יצירת סביבה המאפשרת ומאתגרת את הסובבים אותנו ללמוד.

על אף שהמודל שמציע וייל הוצג לפני כעשור, הוא רלוונטי מתמיד גם בימים אלו.

למודל זה יישומים רבים בעבור אלו המעורבים ביצירת ופיתוח סביבת למידה בארגונים שלהם. אין מודל תפעולי אחיד או מפת דרכים ברורה ליישום מודל זה, עם זאת המודל יכול לשמש כצ'ק ליסט לבחינת כל המערכות שתומכות בלמידה ארגונית, החל מתהליכי הכשרה, למידה on-the-job, חניכה, דרך אינטראקציות ארגוניות שגרתיות כמו ישיבות צוות וכנסים ועד מערכות ארגוניות כמו מערכות תגמולים והערכה.

מניסיוני בעבודה עם מנהלים בארגונים ניכר לא אחת, כי 'למידה מוסדית' היא עדיין שיטת הלימוד הנפוצה. הסיבה לכך היא כי הלמידה אותה מציע וייל מנוגדת במונחים רבים לחוויה בארגונים למציאות בפניה ניצבים מנהלים. עבור מרבית המנהלים למידה נתפסת כאמצעי ולא כמטרה עצמה. מרביתם נדרשים ללמידה כאשר הם נתקלים בבעיה ומחפשים תשובה שתסייע בפתרונה. בעולם העסקי, בו השיח הארגוני ממוקד תפוקות ובהחזר השקעה במונחי חודש או רבעון קשה לרתום אנשים ללמידה שאינה אינסטרומנטאלית ואינה משרתת מטרה קצרת טווח. כשמנהל מתמודד עם קושי, לא תמיד מעניין אותו להתבונן וללמוד על עצמו, הוא רוצה לפתור בעיה, ופתרון הבעיה היא המטרה העיקרית שאליה הוא שואף. למידה, מבחינתו היא תופעת לוואי בדרך להשגת המטרה.

בנוסף, הטבע שלנו כבני אדם וניסיון העבר שלנו כלומדים מוסדיים בביה"ס, באקדמיה ובקורסי ניהול יוצר קושי במפגש עם מודל "למידה בכרך חיים". למידה זו תובעת מאיתנו לשהות במצב של מתמיד של חוסר ידע, חוסר וודאות וביקורת עצמית היוצרים איום על הזהות שלנו כ"יודעים" כ"מבינים" וכבעלי ערך עצמי. מציאות זו מהווה איום מתמיד על חיי המנהל בסביבה הארגונית המודרנית ודורשת ממנו ענווה אישית ומקצועית ונכונות מתמדת לערער על הקיים.

לצד קשיים אלו, כאשר אנו מתבוננים במהלך חיינו על הלמידות המשמעותיות שלנו וכאשר שואלים מנהלים בארגונים על חוויות הלמידה המשמעותיות שלהן, נראה שמרביתן נופלות תחת הקטגוריה של 'למידה כדרך חיים'. הלמידות ה"הגדולות" של מנהלים לרוב לא מתרחשות בקורס תיאורטי באקדמיה, אלא באותן מקומות בהם לצד הלמידה מתלוות רגשות עזים ובהם המנהלים אקטיביים ולומדים מתוך עשייה.

לפיכך על אנשי משאבי אנוש, יועצים, מנחים ואנשים העוסקים במקצוע, יחדיו עם שאר המנהלים צריכם לשאול את עצמם שוב ושוב האם הלמידה בארגון שלהם מתבצעת באופן האפקטיבי, כלומר, האם היא עונה לקריטריונים של "למידה כדרך חיים"?

עד כמה הלמידה מערבת יוזמה אישית, מאתגרת את אזורי הנוחות של מנהל ודורשת ממנו שותפות בתהליך הלמידה.
באיזו מידה יש מקום ליצירתיות בתהליכי למידה, האם יש שילוב של עולמות תוכן שונים (למשל כלים מעולם תיאטרון, מוזיקה, טבע, ספורט וכד') בתהליכי למידה?
עד כמה יש מקום לשילוב וביטוי של רגשות בתהליכי למידה?
האם הלמידה הניהולית היא תהליך מתמשך הנתמך על ידי מנגנונים פנים ארגוניים (כגון קבוצות חשיבה, תהליכי סופרויז'ן פנים ארגוני וניתוח אירועי אמת) ומזמין אנשים לבחינה מתמדת שלהם כלומדים?
Based on Peter Vaill Learning as a Way of Being: Strategies for Survival in a World of Permanent White Water, Jossey-Bass, San Francisco 1996