חמש דרכים לנהל חברים ולשמור על החברות 

חמש  דרכים  לנהל חברים ולהצליח לשמור על החברות

1. רקע:

ניהול חברים הנו דבר מורכב ומאתגר. המנהל נדרש מחד, לשמור על רמת תפקוד וביצועים גבוהים בקרב עובדיו. הוא מחויב ליעדים, לוחות זמנים תפוקות ואיכות. מאידך, יחסיו עם חבריו הכפיפים, מציבים בפניו דילמות לא פשוטות, מעוררים רגשות עזים, סותרים ותחושת בלבול. הוא רוצה להצליח בתפקידו, אך גם לשמור על חבריו.

 המאמר יעסוק בדרכים השונות בהם ניתן לנהל חברים ויציע דרכים מעשיות להתמודדות עם המורכבות שתוארה לעיל.

 2. ניהול חברים:

 מיכל (שם בדוי) הייתה ראש צוות בחברה שליוויתי כיועץ, היא הייתה עובדת מסורה, אחראית, בעלת "ראש גדול", ראיה מערכתית ומוטיבציה גבוהה. מיכל הייתה אדם חברותי מאוד וניהלה מערכות יחסים קרובות עם ראשי צוותים אחרים, מקבילים לה בתפקיד. חלק מהם, היו גם חברים אישיים, מעבר לשעות העבודה, כשהמשפחות מבלות ביחד ונפגשות לעיתים תדירות. היא חלקה חוויות עמם ונוצרה "שפה משותפת" שכללה, היוועצות הדדית לגבי דילמות בעבודה, רכילות  ושיחות רבות על הנעשה באגף.  כשעזב מנהל האגף את התפקיד, הוצע למיכל להחליף אותו ולהתקדם לתפקיד ראש אגף. המשמעות הייתה, שמעתה, היא מנהלת ישירה ואחראית על כול אותם ראשי צוותים שקודם לכן, הייתה מקבילה להם. היא לקחה על עצמה את האתגר, ובמהרה, נצפתה ירידה בביצועי האגף, התרופפות משמעתית, עמידה חלקית ביעדים, וחריגה לא שגרתית בנהלים.

 התחלתי ללוות אותה כיועץ אישי ונוכחתי לדעת שהיא מתקשה להפגין "גישה סמכותית" כלפי חבריה, שהפכו לכפיפים לה, מחשש לפגיעה במערכות היחסים שנבנו לאורך שנים, ואלו , "ניצלו" לכאורה את החברות והקירבה, והרשו לעצמם, "לפרוץ גבולות" באופן שלא היה קיים אצל ראש האגף הקודם.

לעומת מיכל, נתקלתי גם בהתנהגות הפוכה לחלוטין. אבי (שם בדוי) התמנה למנהל מפעל בגודל בינוני. אבי ריכז הנהלה בת 7 חברים, כאשר חברי ההנהלה היו מחד שותפים לו בהנהלה , אך גם כפופים לו במבנה הארגוני. אבי נתפס  על ידם כקר ומרוחק. השיחות שלו עם חברי ההנהלה האחרים, היו על "עבודה בלבד". הוא לא שיתף בחייו הפרטיים ואף אחד לא ידע עליו ועל משפחתו דבר. הגישה המסוגרת והמרוחקת הפכה את ישיבות ההנהלה ל"חסומות" ולא פרודוקטיביות. הישיבות היו "טכניות מאוד" ולא קידמו דבר. כשהתחלתי עבודה אישית עם אבי, גיליתי אדם חם ופתוח, שונה לחלוטין מהתדמית שהצטיירה לו בארגון. כשתהיתי אודות הפער בין חוויתי אותו לבין האופן שהוא נחווה ע"י כפיפיו, סיפר לי אבי, שבארגון קודם, חלק מכפיפיו, היו גם חברים אישיים והוא נאלץ לפטר חלק מהם בשל משבר ארגוני. הארוע היה טראומתי עבורו ומאז הוא החליט לא לפתח יותר חברויות עם כפיפיו כדי לא להתמודד שוב עם חוויה קשה כזאת..

 שתי גישות הפוכות, האחת שרואה בחברות ערך מרכזי והשניה , נמנעת מחברות בעבודה בכול מחיר. שתיהן, גורמות לבעליהם, לשלם מחיר ניהולי יקר.

 3. 5 דרכים לניהול חברים:

 חברות וניהול, אינם מתנגשים בהכרח זה עם זה. הם עלולים "להתנגש" וליצור קונפליקטים.  ברם, דילמות וקונפליקטים, הנם נחלתו של כול אדם העוסק בניהול. אפשר לנהל ולשמר את החברות, ואפילו, ליצור חברויות בתנאי שפועלים בכמה דרכים במקביל:

 א. תיאום ציפיות:

התמנת להיות מנהל וחבריך עשויים להיות כפיפך?, מוצע לקיים עמם, שיחה אישית פתוחה וגלויה בנושא.  שתף אותם בחששותיך, המערכת מצפה ממך לתפקוד ברמה גבוהה כמנהל אחראי. רמת הדרישות ממך עולה וכך גם רמת הדרישות מכפיפך. מאידך, אתה מעוניין לשמור על החברות. הסבר לחבריךכפיפך, שכחברים, אתה מצפה מהם לא "לדחוק אותך לפינה" ולהציב בפניך דילמה שתאלץ אותך לבחור בין "שני הכובעים". העבר להם מסר שאתה מצפה מהם לשיתוף פעולה ולגישה אקטיבית בשמירה על החברות למרות המצב, ואתה מצדך, מבטיח לעשות את אותו הדבר.

 ב. מחויבות לארגון וליעדיו:

התמנת לתפקיד מנהל, כי מנהליך חשבו שהנך מתאים לתפקיד. אתה מחויב להצלחת הארגון האגףהמחלקההצוות כול זמן שאתה חלק ממנו. המחויבות, איננה רק ערכית, אלא, מהווה "מצפן" עבורך. מצפן המראה לך את הכיוון ואת הדרך. כשהדרך ברורה, יודעים במהירות, מתי סטינו ממנה , ובכך, לא תאפשר לתכנים ותהליכים לא ענייניים להסיט אותך מהעיקר.

 ג. יכולת להתמודד  ולהכיל עוצמות רגשיות:

אכזבות ותסכולים בשל "הפגיעה בחברות" עלולים להיווצר כתוצאה מההתנגשות עם ערכי הקונטקסט הניהולי, מצב כזה  מעורר תגובות רגשיות הן אצל המנהל והן אצל החבר המנוהל. המצב הקשה שאליו נקלע אבי, כשהיה עליו לפטר את חבריו, ממחיש את הרגשות העזים העלולים להתעורר כאן. מחד, אל למנהל לתת לרגשותיו להשתלט על היכולת לקבל החלטות רציונאליות, מותאמות צורך. מאידך, עליו להיות מסוגל להכיל גם רגשות קשים הבאים מקרב חבריו במצבים של תסכול ואכזבה העלולים להתעורר.

 ד. כישורים חברתיים:

"אינטיליגנציה רגשית" הנה כלי ניהולי חיוני לכול מנהל, קל וחומר, למי שנדרש לנהל את חבריו. המרכיבים המרכזיים הם היכולת להקשבה אמפטית (והרחבה על כך ניתן לקרוא במאמרי השונים על תקשורת בין אישית ועל תקשורת חיובית), לשמוע, להבין את האחר , מבלי להכנס לעמדת התגוננות, והיכולת להשפיע ולהעביר מסרים בהתאם לכוונה המוצהרת ולתכנון המקורי, באמצעות טכניקות השפעה, אסרטיביות (לשמור על זכויותך כמנהל, מבלי לפגוע באחר)  רפריימינג, שיתוף וכו'.

 ה. מוכנות לאבד חברים:

באופן פרדוקסלי, דווקא המוכנות לאבד חברים, כמנהל, באם אין ברירה (למשל, במצב של התנגשות ברורה בין ערכי הניהול לחברות), עשויה לשמר את החברות. מנהל הנדרש לדוגמא, לפטר חבר (למשל, בשל צמצום ארגוני), עשוי מחד להביע את הצער האישי על המהלך, להדגיש את המחויבות הארגונית שלו, ולהביע רצון לשמירה על החברות למרות ההתרחשויות. על המנהל לזכור שבאם הצד השני בחר באפשרות של ניתוק החברות, הוא עשה זאת כבחירה אישית שלו, ואין ביכולתו לשלוט על בחירות של איש, גם לא של חבריו.

 4. סיכום:

 המאמר ממחיש את המורכבות שנוצרת לעיתים בשל הצורך לנהל חברים. ישנם מנהלים המתקשים לעשות את ההפרדה הנדרשת  בין השניים, במקומות מסויימים מחד במקביל ל"תכלול" השניים במצבים אחרים, מאידך.  מנהלים רבים מתקשים ביכולת להכיל עוצמות רגשיות, נמנעים מלבצע תיאום ציפיות מול חברים ומתקשים בהקשבה אמפטית ובאסרטיביות מול כעס ותסכול מצד חברים. במצבים כאלו, כדאי ורצוי להעזר באיש מקצוע הבקיא הן בעבודה פסיכולוגית ייעוצית אישית עם מנהלים והן בהבנת הקונטקסט הארגוני המבני, המערכתי והפוליטי.