חזון, שותפות ניהולית ובקרת איכות הם הבסיס לצמיחת הארגון 

בעקבות הצגת מודל ניהולי בתכנית הניסוי של מרחבי חינוך, כנס האיגוד הישראלי לאיכות , 2013

מאת: אבינועם גרנות

חייו של כל ארגון, יהא המצליח ביותר, קשורים במימוש כמה עקרונות בסיסיים. בעיני שלושת העקרונות המובילים והמהותיים הם: פיתוח שיטתי של חזון, ערך השותפות בניהול, ובקרה מתמדת של איכות התפוקות . שלושת העקרונות הללו נכונים ותקפים למערכות המושתתות על מבנה ארגוני, וגם כאשר הן שונות אחת מהשנייה. כגון : חברות כלכליות, מערכת החינוך, שירותים ציבוריים, חברות הזנק, המערכת הצבאית. 

שלושת העקרונות המנתבים את הארגון אל מרחב ההצלחה והפיתוח, אינם מבטיחים אמנם רווחה והשגת יעדים במלואם. לתוך המרחב הזה נכנסים גורמים שאין לנו שליטה עליהם. בתחום החינוך, למשל, התרוקנות של אזור מגורים סביב בית ספר, מתושביו. או למשל, כניסת גורמים מתחרים חדשים שלא היו במרחב הפעולה של הארגון , בעת התנעת החזון בדרך למימושו. דוגמאות אחרות למכביר אפשר להביא משינוי מדיניות ממשלה, שינוי סדרי עדיפויות לאומיים, התערערות מצב בטחוני. ועל כן, הקביעה לגבי עקרונות ההצלחה בניהול ובהשגת יעדים היא מוגבלת ומסויגת לאותם גבולות שהם בשליטת מנהל ומנהלי הארגון.

יוצא מכאן, שחלק אינטגרלי ממהות של מנהל טוב ובעל תפיסה ניהולית בריאה, היא היכולת למפות ולזהות הזדמנויות או סיכונים הסובבים את הארגון ומשפיעים עליו. לכן, לחזון ניהולי בריא יש רגליים יציבות, אך יציבות מספיק כדי להיערך לשינויים, להתאמות, כדי למנף הצלחות. זו הסיבה שתפיסה קיימת כאילו חזון מוחלט ומנוסח כגורם בלתי משתנה, היא שגויה. בפיתוח החזון חייב הארגון לעסוק באופן מתמיד. להשקיע חשיבה מתמדת, ולהטמיע אותו באופן שיטתי בתוך הארגון. לא רק בשל שינויים וגורמים משתנים המשפיעים על עתיד הארגון, כפי שצוין לעיל. אלא בעיקר משום שתהליך פיתוח חזון, הנעשה מתוך שותפות ניהולית ושותפות עובדים, מבטיח שהמטרות והיעדים יהיו נחלת הכלל. כשהצוות המוביל, הוא גם צוות פיתוח במשמעות הרחבה של המילה, וכשברור לכל אלה לאן הולכים, כיבוש היעד הופך למציאות. סיפר לי שלמה ינאי, לשעבר מנכ"ל "טבע", כי בחברה מתנהל תהליך קבוע של הנעת בכירים ועובדים דרך עיסוק במטרות החברה והקוד האתי שלה. בסדנאות אותן אני מקים, אני מציג את מודל העבודה של רודולף ג'וליאני ראש עיריית ניו יורק לשעבר, כפי שתיאר בספרו "מנהיגות" ( 2002 LEADERSHIP ). החלק שני בספרו מוקדש לכוחה של עבודת הצוות, לכוחו של החזון המשותף, לכוחה של הנחישות. את הספר הוא מקדיש לאנשים  "עליהם למדתי, ומהם למדתי כל השנים".  כוונתו בעיקר ל"צוות הבוקר", כלי ניהולי משתף, רב עוצמה שפעל בדרך קבע.

בכנס האיגוד הישראלי לאיכות ( 2013 ) הצגתי את מודל העבודה של תכנית המתרחשת בקנה מידה ארצי, ביוזמת גף ניסויים של משרד החינוך, החל מ 2010. כיועץ מלווה אני פועל ב 4 ערים. התכנית של בניית מרחבי חינוך לבחירת הורים מבוקרת, מחייבת שתי מודולות ניהוליות : ברמה היישובית וברמת בתי הספר. ברמה היישובית, בכל עיר מוקמת מינהלת משתפת שמתפקידה להיות מוקד לחשיבה המצמיחה חזון עירוני, ומודל של שיטת בחירת הורים מבוקרת ( ההורים בוחרים בית ספר לילדם ). כל בית ספר עובד במקביל על פיתוח חזון וייחודיות משלו. המטרה היא להגיע למערכת עירונית שהיא מרחב חינוך משתף וסינכרוני. המטרה האחרת היא שכל בית ספר יעבור תהליך אסטרטגי אקדמי של עיצוב חזון ייחודיות חדש.

מבלי להיכנס אל תורת הייחודיות הבית ספרית לעומקה, נציין כאן שבשני המישורים של תכנית הניסוי, עקרונות הניהול המצליח והמצמיח באים לידי ביטוי. הצלחת התהליך אינה זהה בכל רשות. אך הקו המאחד: היווצרות וחיזוק של מנהיגות יישובית ומובילות מקצועית ברמה העירונית. מראש העיר ודרך הדרג הניהולי מקצועי. ההתמודדות עם פתיחת אזורי הרישום והרצון לייצר מרחב חינוך אחד בעל משמעות, מולידים ניהול המשתף את הצוות המוביל של החינוך, הפיקוח של משרד החינוך, נציגי קהילה והורים. משמעות רבה יש למה שמתרחש בבתי הספר. דווקא הקו המנחה המאפשר ומעודד יצירת ייחודיות בית ספרית, מצמיחה מנהלים אוטונומיים. השימוש בכלי מיפוי וכיוון לתהליך החשיבה, ה SWOT, חיזק את יכולת המיקוד בבניית החזון. ההצלחות המובהקות במהלך הניסוי ( ולא כולם נכללים בקטגוריה זו ), הם מנהלים ומנהלות אשר השכילו להקים ולמסד צוותי פיתוח, ערבו את כלל המורים. אלו שאגמו משאבים לטובת תהליך יצירת חזון חדש. כך התפתחו בתי ספר בעלי ייחודיות של דיאלוג, שיח ורטוריקה, בתי ספר המדגישים את למידת החקר, בתי ספר לחשיבה מתמטית, בתי ספר משלבי חינוך לאמנויות בכל תחומי הדעת, בתי ספר למנהיגות ועוד. המגמה: בתי הספר שונים וייחודיים ואינם זהים זה לזה. הם מפתחים תכניות לימודיות ודרכי הוראה. הם בונים מרחבי למידה חדשים.

המודל הניהולי החדש, אותו אני רואה לנגד עיני, הוא הניהול המשתף, האוטונומי, הנועז, הפורץ לדרכי חשיבה חדשות. במצב כזה ניכרת עוצמת בית הספר, אשר באופן מסורתי כפוף למבנה מחוזי וארצי מאד קשוח. לחיזוק המודל הזה, יש לציין את תורת הניהול העצמי שהוטמעה בשנים האחרונות וחיזקה את הניהול האוטונומי. ולאחרונה ממש, אימוץ האסטרטגיה הפדגוגית של למידה משמעותית המאפשרת מרחב פעולה גדול למנהלים ולצוותי הפיתוח שלהם. מול המגמה הזו, אי אפשר שלא לציין את המגמות הסותרות . תכניות המכתיבות ומגדירות במדויק מטרות ויעדים, מטלות המנוהלות מהמטה כלפי מטה.  

מתחתי קו העובר בין פיתוח החזון והניהול המשתף. היסוד השלישי הוא תהליך ההערכה, הבקרה. אין תהליך ארגוני רעיוני שחף מצורך בתיקון ושיפור מתמידים.  פיתוח חזון יישובי ויישומו, כמוהו פיתוח הייחודיות הבית ספרית, הינם תהליכים מורכבים רב שלביים של שנים אחדות. התרבות הארגונית בישראל איננה מורגלת לתהליכים ארוכי טווח עם הטמעה שיטתית, ומותר לומר, איטית. במהלך תכנית הניסוי אנו נתקלים בתגובות רבות החל מהצעדים הראשונים, המדברות על כך "שלא רואים את השינוי" או "לא מבינים מהי הייחודיות עליה החליטו". כל זה כשברקע עולים יעדים ותכניות אחרות. המנהל וצוותו נדרשים להוכחת מנהיגות המתמידה עם הקו עליו הוחלט. הערכה ובקרה בפועל, אם להיות ביקורתי, הוא החלש יותר מבין שלושת היסודות של ניהול נכון ומצמיח. ואין הכוונה לבקרה והערכה חיצוניות. אלא דווקא להערכה ובקרה שהן חלק בלתי נפרד מהפיתוח של חזון, אוטונומיה ומנהיגות השואפת למצוינות.  

בכנס האיגוד הישראלי לאיכות, הציג צוות קריית המחקר הגרעיני שורק את האופן בו הטמיעה ההנהלה מודל הפועל על פי ה EFQM. בהליך הזה יש מחויבות מרבית של כלל  ההנהלה, צוותי הפיתוח והעובדים ללקיחת אחריות, עמידה בסטנדרטים תוך בקרה מתמדת על ביצועם. האמרה שנבחרה להוביל את הארגון : ארגון מצטיין, הוא ארגון המשיג רמה גבוהה של תוצאות בכל הקריטריונים ולאורך זמן. בניית ארגון על שלושת העקרונות הבסיסיים המוצעים במאמר זה היא מפתח להעצמה והצלחה. לעניות דעתי, התובנה הזו חוצת גבולות של תחומים. היא נכונה בחינוך ובקהילה, כמו בתעשייה בשלטון המקומי ובמערכות ציבוריות.