ניהול משברים - מקרה HOT כמקרה מבחן 

גם תורה של HOT הגיע להיכלל ברשימת הארגונים הנקלעים למשבר- בין אם פתאומי ומפתיע ובין אם כהמשך של אי יציבות עיסקית. השערורייה האחרונה שנחשפה ובה מוקדני שירות ב HOT מדווחים על מדיניות מכירות אגרסיבית, לפיה מותר לשקר ללקוחות הינה חוליה משברית ברצף התמודדויות עם פרסומים על שירות לקוחות קלוקל, זמני המתנה ארוכים, וזלזול מתמשך בלקוחות. 

הסכנה המשברית ל HOT משמעותית גם בשל הסביבה בה היא פועלת- נתח השוק שלה נמוך יותר משל המתחרה שלה. ולכן פגיעה באמון הציבור מצד אחד, ראשית פעולה של הכנסת לשלילת הרישיון ויוזמה להקלת תהליכי התנתקות משירות, הינם הישרדותיים עבור החברה.

HOT הינה דוגמא לניתוח כיצד לא מנהלים משבר. הציון של  HOT בניהול המשבר הנוכחי הוא נמוך ומביך. המשימה העיקרית במשבר היא היכולת לרכוש שליטה מחודשת להגביר אמון באופן שיאפשרו לארגון להיחלץ מהמשבר ולחזור לתפקוד תקין מחוזקים.

ניתוח ההצלחה בהתמודדות עם ניהול משבר ושליטה על עצימותו מתבסס על 6 גורמים:

• תגובתיות לעומת פרואקטיביות- מדיניות תגובתית גורמת לאחרים ולתקשורת לעצב את הזירה בה אתה נאלץ להגיב, להתגונן ולהסביר. גישה פרואקטיבית גורמת למנהל המשבר לעצב את הזירה. HOT, במיוחד בתקופה של לחץ וקשיים, בחרה בהתנהלות תגובתית ונגררת.
• לקיחת אחריות, התנצלות ותזמון– הפעולה הראשונה שיש לעשות היא לקחת אחריות (ואין להתבלבל בינה לבין הודאה באשמה).  ככל שהיא נעשית מוקדם, לקיחת אחריות מגבירה את הביטחון של הציבור ומעלה את רמת האמון. היא משדרת עוצמה, קור רוח ומנהיגות עסקית. לקיחת האחריות של אילן צחי מנכ"ל החברה, הגיעה בשלב מאוחד מדי, נשמעה מגומגמת מידי וההתנצלות נשמעה חלשה מידי.
• מתודולוגיה וצוות ניהול משברים- ארגונים אשר השכילו לעצב מתודולוגיה לניהול משברים בעיתות שגרה, צלחו את המשברים באופן איכותי יותר. ארגונים אשר השכילו לבנות צוות ניהול משברים מקצועי הכולל שחקנים מרכזיים בארגון ובמידת הצורך, שחקנים חיצוניים, התחילו לנהל את המשבר בשלב מוקדם יותר.
• דוברות שנתפסה בעיני הציבור כחלשה- הופעתו של המנכ"ל הוט בטלויזיה היתה כאמור חלשה. מי באמת מאמין שמעכשיו הכל יהיה בסדר. ואם זה כל כך קל, למה חיכו עד למשבר?...
• פעולה אופרטיבית מיידית – במשבר, הדרישה לשינוי היא מיידית. הלקוחות חסרי סבלנות רוצים ביטחון ופתרון עכשיו. לא הבטחות. הלקוחות לא הרגישו שיפור לאורך זמן. במשבר, יש לעשות מעשה מורגש שיוצר שינוי ומשנה מגמה.
• פיצוי לקוחות - כלל ברזל הוא שבכל מקרה, לקוחות שנפגעים, מהתנהלות לא תקינה של החברה צריכים להיות מפוצים. בשלבים מוקדמים, על החברה לעשות מחוות שבונות אמון או לחלופין להצהיר על פיצוי עתידי לאחר סיום הטיפול במשבר. 

עתיד HOT בידיה שלה, אם תשכיל להתנהל באופן מקצועי בניהול משבר תוכל לבצע מהפך תדמיתי ומהותי חסר תקדים, משפל לחברה מבוקשת. עליה ללמוד מניסיונן של חברות אחרות שבחרו להתנהל באופן יהיר ומנותק מרכשי הציבור אשר בתמורה בחר להעניש אותן. בתקופה של אחריות ציבורית ומעורבות צרכנים זו חובה. עליה לעצור את תנועת הסחף של הבעת אי אמון בה.