עיסוקי הליבה של מנהלים הממונים על הפעלת אנשי מכירות 

עיסוקי הליבה של מנהל המכירות ( פרק מתוך ספרו החדש של גלעד גלבוע שייצא לאור בתחילת שנת 2009, "ארגז כלים למנהלים, להניע אנשי מכירות לביצועי שיא" ~שם זמני).


היחסים בין כפיפים למנהלים בארגונים היום דומים הרבה יותר ליחסים בין מנצח התזמורת לנגנים מאשר ליחסים המסורתיים בין מנהלים לכפופים להם. האדם הבכיר בארגון אינו יכול, ברוב המקרים, למלא את תפקידם של הכפופים לו - ממש כמו שהמנצח על התזמורת אינו יכול לנגן את חלקו של נגן החצוצרה ביצירה. עם זאת העובדים תלויים באדם הבכיר יותר מבחינת הכוונה כללית ויותר מכל מבחינת הגדרת הפרטיטורה של הארגון כולו; כלומר, המנהל קובע ומגדיר אמות מידה, ערכים, מדדי ביצוע ותוצאות; וממש כמו שהתזמורת יכולה לסכל את עבודתו של המנצח גם אם יהיה המוכשר ביותר או אוטוקרטי לחלוטין.
הנה 5 תחומי הליבה של העוסקים בניהול והפעלת אנשי מכירות:

1.בחירת האנשים הנכונים והצבתם בצורה נכונה מול השוק והלקוחות
2.הגדרת ציפיות ~ הגדרת התוצאות המיוחלות והבהרה כלפי כל איש מכירות של מה שמצפים ממנו.
3.תמרוץ ותגמול
4.הנעה ושימור המוטיבציה, הפעלתנות וכושר העמידה בפני קשיים ומכשולים
5.פיתוח אישי, הדרכה, הכוונה ואימון.

היכולת הראשונה במעלה שמנהל מכירות צריך להפגין הינה, היכולת לבחור את אנשי המכירות המתאימים לעבודה אצלו. זהו אתגר גדול ומורכב " אי אפשר לייצר ארנקי משי מאזניים של חזיר "... על כך אעסוק בהרחבה בפרק השלישי ~ איתור מיון וגיוס אנשי מכירות.
משעומדים לרשותו של מנהל המכירות האנשים המתאים עליו לדאוג, לא רק שידעו מה מצפים מהם(יעדים)אלא, שעליו גם [1] לפתח תכנית פעולה, שאם יפעלו על פיה, יגיעו לתוצאות המיוחלות, ו..[2]להעמיד לרשותם הכלים והאמצעים לעשות זאת ... על כך בפרק הרביעי ~ חזון, מטרות , ניהול עצמי ועבודה על פי יעדים.
כמו שמכונית, עם המנוע הכי טוב וחזק, זקוקה לדלק על מנת להמשיך בנסיעה, כך זקוקים אנשי המכירות לתמריצים ותגמולים. תפקוד מרכזי של מנהל המכירות הינו, בניית מערכת תגמולים כספיים שיעניקו לאנשיו את המוטיבציה להמשיך בפעלתנות ללא רפיון, על כך בפרק החמישי ~ מהו פריון במכירות וכיצד להגדילו באמצעות תגמולים ותמריצים כספיים.
מידת הזמן, מרץ וכישרון שישקיעו מנהלי המכירות בהטמעת "גישות מנצחות" בקרב אנשיהם, בחיזוק ושימור המוטיבציה, בהענקת סיוע מוראלי לשימור תנופת ההצלחה, התמודדות מול לקוחות קשים, התעודדות ועמידה מול התנגדויות,דחיות וסירובים,המלווים תדיר את עבודת אנשי המכירות, יעשו את ההבדל בין תפקוד חלש/בינוני לבין ביצועי שיא, על כך בפרק השישי ~ תרגום מודלים ממדעי ההתנהגות לכלי עבודה בידי מנהל המכירות לביצועי שיא.
כל עובד, לרבות אנשי מכירות לסוגיהם, צריכים הכשרה, הדרכה והכרה טובה של העיסוק שלהם: לא מספיק שידעו באופן מדויק ומפורט, מה מצפים מהם, עליך לדאוג לעוד שני דברים[1] מה עליהם לעשות על מנת לעמוד במה שמצפים מהם ו..[2] איך עליהם לעשות זאת. על כך בפרק השביעי ~ פיתוח אישי , , הדרכה ואימון אנשי מכירות.
לסיכום, גיוס ואיוש נכון, הגדרת ציפיות(יעדים), תגמול כספי, תמרוץ "פסיכולוגי " (הנעה), פיתוח אישי, הדרכה ואימון, אלה הם, כאמור חמש הפעילויות העיקריות של מנהל המכירות בארגון של המאה ה-21, אם אינכם יכולים למלא את חמשת התפקידים האלה בצורה מיטבית, לא חשוב כמה מוכשרים ומתוחכמים אתם, גורל יחידת המכירות נחרץ להתפוררות ולבינוניות מתמדת. ובנוסף, אני מבקש להדגיש, שמה שעושה את ההבדל, בין מנהל מכירות גרוע עד בינוני לבין המצטיין הינה יכולת המיקוד שלו, מנהלי מכירות טובים, יודעים להביט אל תוך האדם (איש המכירות שלהם) ויודעים לעמוד ולאבחן בהבדלים בין האנשים, שהינם כה שונים זה ומזה. הם יודעים לאבחן מה היעדים והמניעים של כל אדם ובאמצעות מידע זה, הם סוללים את הדרך הנכונה עבור כל איש/ת מכירות בנפרד, למיצוי כישרונו הייחודי ולהבאתם לידי ביטוי בביצוע.
לרוע המזל, ארגונים רבים, החליטו שמחלקות אחרות כגון משאבי אנוש והדרכה, יקבלו על עצמן, חלק מעיסוקי הליבה של מנהל המכירות כגון טיפול באיתור מיון וגיוס אנשי מכירות עלידי מחלקת משאבי אנוש ופיתוח וביצוע של תכניות הכשרה והדרכה וקיום קורסים לפיתוח מיומנויות על ידי מחלקת ההדרכה, למשל. שלא להזכיר ארגונים, בהם מוכתבים בצורה מפורטת היעדים האישיים של אנשי המכירות וכל מה שמצפים ממנהל המכירות, זה להוציא לפועל את שהוכתב. הכוונה בבסיסה אמנם טובה, והיא מבוססת על העיקרון שהמנהל צריך לעסוק "בביצוע תפקידו" ואם אפשר שגורמים מקצועיים ייקחו על עצמם תפקודים כאלה ואחרים, יתפנה מנהל המכירות לעסוק בתפקידו. אבל, למרות הכוונה הטובה, הדבר נדון לכישלון ברוב המכריע של הארגונים, בהם מעורבותו של מנהל המכירות בתהליכים אלו ( של גיוס הכשרה, הדרכת אנשי מכירות, הגדרת הציפיות מהם וקביעה עימם ובשיתוף מלא שלהם, של היעדים והתוצאות הרצויות מפעולתם) לא קיימת, או שקיימת באופן שולי ולמנהל המכירות אין מה לאמור בעניינים אלו ודעתו אינה נלקחת בחשבון בתכנון וביצוע תהליכים אלו. לעניות דעתי ועל סמך ניסיוני רב השנים, בהן הייתי מעורב בתהליכים כאלה ואחרים להשבחת פעילותן של מאות מחלקות מכירות במשך כ 20 שנה, אני מבקש לאמור בהדגשה - למנהל המכירות יש הרבה מה לאמור בעניינים אלה; תהליכים אלה, הינם הליבה של עיסוקו. על מנת להפעיל ולהניע קבוצת אנשי מכירות למימוש מה שמצופה מהם(מימוש היעדים האסטרטגיים של הארגון באמצעות פעילות מקצועית ורצופה של מכירה אישית), צריכים להתפתח קשרים חזקים בין המנהל לכפופים לו, ומי מסוגל, יותר ממנהל המכירות "לדעת" מה שנחוץ לדעת על מנת להצליח במכירות. אין פירושו שגורמים בארגונים כמו משאבי אנוש והדרכה ינוטרלו מתהליכים אלו, יתירה מזאת, הם צריכים להיות מעורבים מאוד בהם, רק, שלפי הבנתי, תפקידם הינו לסייע למנהלי המכירות לבצע מטלות אלו, באמצעות האמצעים המקצועיים העומדים לרשותם, אלא, שהמיקוד העיקרי שלהן , צריך להיות בחינוך, הדרכה והכוונה של מנהלי המכירות, לבצע בעצמם מטלות אלו, וגם אפשר שיסייעו להם בהיבט הארגוני/תפעולי של פעילויות אלו,אבל, בשום אופן שמחלקות אלו יבואו במקום מנהל המכירות.