ניהול משברים - מקרה יוניליוור כמקרה מבחן 

בואו נודה, קורנפלקס (לא של אלופים ולא קוקומן) לא מעניין באמת אף אחד מקוראי הטורים הכלכליים, ובכל זאת, המשבר הזה מסרב לרדת מהכותרות. את כל תורת ניהול המשברים עוסקת בדבר אחד בלבד- אמון.

כפי שניתחתי בעבר (HOT,  כיל, שמורת הטבע בעברונה ועוד), יש חשיבות קריטית להודאה בתקלה, לקיחת אחריות ויצירה או חידוש של אמון ציבור הלקוחות. הכחשה והסתרה של מידע לעולם יחזרו כבומרנג לחברה שמנסה לעשות זאת.

לא כל תקלת ייצור היא משבר. מעבר לכך, לרוב תקלות ייצור הן לא משבר. אך כאשר בוחנים את המשבר  ביוניליוור, יצרנית הקורנפלקס, אשר התגלה חיידק הסלמונלה בחלק מפסי הייצור שלה, ניתן לראות כי המשבר הולך ומתעצם- לא בשל התרחבות התקלה אלא רק בשל דרך הניהול שלו. אין ספק שניהול המשבר כושל ולוקה בכל טעות אפשרית - הסתרה, הכחשה, אי לקיחת אחריות ואי התנצלות. אני לא אתפלא אם זה יסתיים בהתפטרות של המנכ"לית ענת גבריאל.

כביכול לא מדובר בשנת 2016 וכביכול לא למדו דבר ממשברים קודמים. ה"קנס" במהלך כל משבר הוא משמעותי אך הקנס בניהול כושל של משבר, כואב שבעתיים- ירידה חדה במכירות, תביעות יצוגיות, מעורבות גוברת של גופי פיקוח ופגיעה לאורך זמן במותג.

גם טענת יוניליבר כי המוצרים הפגומים לא הגיעו לחנויות בעייתית כי בפועל, ככל הנראה, המוצרים גם לא הושמדו. בנסיבות הנוכחיות, בהן גילויים חדשים נחשפים אחת לכמה ימים, דבר זה אף מעצים את החשדנות וחוסר האמון.

האם קל להשתכנע שניתן לחזור לקנות את מוצרי החברה? מתוך ידיעה שאם תתגלה תקלה היא תטופל באופן ראוי? כנראה שלא… התחושה הצודקת בקרב הציבור, היא שהחברה מעמידה את האינטרסים הכלכליים קצרי הטווח שלה לפני האינטרסים של בריאות הציבור.

אם כן, לבקר זה קל (יחסית), אך כיצד נכון לנהל משבר מסוג זה?

1. הודאה ולקיחת אחריות - השלב הראשון בניהול המשבר, ברגע שהתגלתה התקלה בייצור היה צריך להיות יציאה בהודעה תקשורתית, לקיחת אחריות והודעה על טיפול מהיר וזריז בתקלה. ככל שלוקחים אחריות מוקדם יותר, הביטחון והאמון של הציבור בכך שנעשים צעדים לרווחתו חזקה יותר. במקרה של יוניליוור, לא רק שלא הגיעה הודעה, אלא גם כאשר הועברה ביקורת על אי לקיחת האחריות, נשמעו מצד המנכ?לית, ענת גבריאל, גמגומים ותירוצים שבעיקר מביישים אותה ואת החברה ובוודאי לא מהווים גורם ממתן למשבר. הכותרות שהיא ייצרה רק העצימו את תחושת המשבר בחברה במקום למתן אותם.

2. תשלום מחיר- לעיתים אין מנוס וצריך לשלם מחיר אישי. הציבור ירצה עריפת ראש בכיכר העיר. לא תמיד לקיחת אחריות אישית מקובלת במחוזותינו, אך מוצע מוצע לגבריאל לשקול מוצא זה של כבוד.

3. אמון - כאמור, אחד הגורמים המהותיים של התגברות והתמודדות עם משבר ארגוני הוא חידוש האמון של הלקוחות. מבלי חידוש האמון צפוי שלחברה יגרם נזק לטווח הארוך. במקום ליצור הודעה שמכילה את האירוע, ולוודא שאנשים בטוחים שהם קונים מוצר תקין, כעת אנשים יחשבו פעמיים לפני שהם קונים את דגני הבוקר של יוניליוור. בין אם הדגנים תקינים ובין אם לאו, התחושה היא שייתכן וישנה תקלה שאנחנו לא מדווחים עליה, ולכן אמון הוא אלמנט מהותי בניהול תקין של משבר

4. צוות ניהול משברים ונוהל ניהול משברים - בשלב מסויים טענה המנכ?לית ענת גבריאל, כי ייתכן והחברה פעלה באופן איטי מדי ביחס לניהול המשבר. ראשית, לא מדובר בהיתכנות, החברה אכן פעלה באופן איטי מדי. שנית, בכדי לנהל את המשבר נכון ובאופן מהיר, ישנה חשיבות ליצירת נוהל ניהול משברים, תרגול וסימולציה של משבר, כמו הקמת של צוות ניהול משברים ברגע שתרחיש כזה קורה. ייתכן ואני טועה, אך מהאופן שבה החברה התנהלה, נראה כי לא הייתה שום מוכנות ליום בו תהיה הרעלת מזון על אחד מפסי הייצור שלה. למרות שמדובר בתרחיש אפשרי בהחלט בחברת מזון, אי המוכנות הבסיסית ויכולת התגובה האיטית הם סימנים למחסור בנהלים והתכוננות. אם היה ממונה מנהל משבר, שיענה לפניות הציבור ויהיה אחראי על תיקון התקלה והכלתה, ייתכן והתוצאות היו שונות לחלוטין. כנראה שהחברה היתה מגיעה למסקנה כי לקיחת אחריות חשובה יותר מהודעה על ?אי רצון לזרוע פאניקה בציבור?.

5. פיצוי לקוחות - ייתכן ובמקרה הזה הדגנים המקולקלים לא הגיעו למדפים, אך כלל ברזל בניהול משברים, עליו טענתי גם בעבר, הוא הודעה על פיצוי לקוחות. אם ישנם לקוחות החוששים לאכול את המוצר, חייב לקום עבורם מוקד המאפשר את החזרתו וקבלת פיצוי. בשלבים מוקדמים של המשבר על יוניליוור היה לבצע פעולות שמחדשות אמון בחברה.  

6. תגובתיות לעומת פרו-אקטיביות - העובדה שכל הפעולות כלפי חוץ שהחברה נקטה היו תגובתיות ולא פרו-אקטיביות היא מעצימה של המשבר. התחושה היא שהחברה נגררה לסיטואציה ולא פעלה מתוך יוזמה. תחושה כזו תמיד יוצרת בקרב הציבור שלא נעשה מספיק עבורם בשביל למנוע את התקלה.

מה הלקח הנלמד? הלקח הוא פשוט אך ברור- הציבור מעניש בגין כל עבירה משמעותית של אמון. מצד שני, משברים קודמים (סלקום, קוקה קולה פרטנר ועוד) מוכיחים שהציבור שוכח מהר. מאוד. כתוצאה מכך, גם מנהלים יכולים להתבלבל ולחשוב שניתן לנהוג באופן רשלני ופוגעני. לעניין זה, מבורכת יוזמתו של ח"כ איציק שמולי, לפיה יש להדק את הרגולציה באופן שיחייב חברות לדווח על תקלה בייצור - אפילו המוצר לא שווק.

לסיכום, חברת יוניליוור נתפסה לא מוכנה למשבר, לא פעלה לפי העקרונות הבסיסיים ולא הצליחה ללמוד מנסיונם של אחרים. כנראה שאם בחברה היו מתכוננים באופן נכון למשבר, ומפעילים שיקול דעת בסוגייה בשלב קודם יותר, הם היו מגיעים למסקנות אחרות ונכונות יותר לגבי ניהול המשבר. כאשר החברה נגררת לסיטואציה, לא פועלת באופן פרו-אקטיבי בהתאם לנהלים מוכנים ולא מקימה צוות ניהול משברים, אין ספק שהניהול של המשבר שלה יהיה פחות אפקטיבי והיכולת של הארגון להתגבר על המשבר במהירות יורדת באופן משמעותי.