ניהול משברים - Do it yourself 

לפני קרוב לעשור סימנו את העשור הנוכחי כעידן ניהול המשברים. המשמעות של זה שיהיו יותר משברים עם חשיפה גוברת לציבור ועם צורך מקצועי יותר לנהל את המשברים באפקטיביות. השבועות האחרונים רק ממחישים לנו זאת.

עם פרוץ משבר אנחנו נתקלים לא פעם בדילמה כמעט גנרית. האם לקחת יועץ לניהול משברים - הכי טוב שאנחנו יכולים להרשות לעצמנו, או לוותר על ניהול משברים מקצועי ולעשות זאת בעצמנו. על פי רוב, לאור מגוון סיבות מובנות, הכוחות הפועלים מושכים אנשים דווקא לאלטרנטיבה השנייה. במונחי זמן, משאבים, הבנה של אופי העסק, אופי המשבר וכו?.

אך בבחירה בין לא לעשות כלום לבין לקחת את המומחה הגדול בעולם לניהול משברים ישנה אפשרות ביניים - להסתמך על מקורות עצמיים מבלי לוותר על מקצועיות. ברור לכולם שבויתור על ניהול משברים מקצועי המחיר, בוודאי התוצאתי, עלול להיות רב יותר, אך ההדחקה, הדחיינות והחשש לפעמים גוברים על תהליך קבלת ההחלטות. תחום ניהול המשברים משקף רצף מסוים ויש מקרים בהם בעזרת ערכת "עשה זאת בעצמך" ניתן לדאוג לעסק שלך ברמה מספקת. אין זה אומר שישנם מקרים בהם יש להעזר בייעוץ או במומחה חיצוני לניהול משברים. עם זאת, כפי שטענתי בעבר, על כל ארגון ליצור לעצמו צוות פנימי, המורכב ממספר אנשי מקצוע בכדי להתמודד עם המשבר. אין תחליף לצוות פנימי שמכיר את האתגרים והייחודיות של הארגון ככזה שיוביל את חזית ניהול המשבר.

במרבית המשברים, שעקבנו אחריהם בשנה האחרונה (כיל, עברונה, חברת חשמל, HOT ויוניליוור) עולה השאלה - כמעט באופן קבוע - האם בארגונים אלה קיים אחראי ניהול משברים? האם הצעדים שננקטו היו שקולים ומחושבים, או שנשלפו מהמותן? התחושה הכללית היא שלא - אין פעולה על פי נוהל, אין תהליך מסודר של שיתוף עובדים, שיתוף לקוחות ושיתוף ציבור , ולעיתים תרבות ה?סמוך? וה?יהיה בסדר? שולטת. הודעות סותרות לתקשורת, הכחשות ואפילו שקרים מקטינים את יכולת ההכלה והתמרון של המשבר.

הדעה המקצועית הרווחת היא שככל שארגונים משכילים להכשיר פונקציות בכירות שאחראיות על ניהול משברים (בפועל או בפוטנציה) מכינים תוכניות הערכות מצד אחד והמשכיות עסקית מצד שני, היכולת של הארגון לנהל את המשבר משתפרת, הנזק קטן והפגיעה במיצוב לטווח ארוך פוחתת. על פי המידע הנוכחי, קשה להבין שמשבר יוניליוור נוהל על בסיס עבודת מטה מקצועית ותוכנית הערכות.

זהו אינו סוד, שככל שהערוץ המניעתי שאחראי על מניעה של משברים בארגון עשיר ומבוסס יותר כך הצורך בערוץ ההתערבותי קטן. לכן, במידה ואתם מבקשים להתמקצע בניהול עצמי של משברים ורואים זאת כחלק בלתי נפרד ממשימות הניהול השותפות של הארגון, להלן מספר צעדים שיסייעו בהתמודדות עם המשבר הבא  -

• זיהוי הסיכונים שהופכים אותנו לפגיעים -  הדרך הטובה ביותר לזהות את הסיכונים היא באמצעות כינוס של צוות סיעור מוחות תוך ביצוע הערכת סיכונים ופגיעות. חשוב שסיעור המוחות יהיה פורה ומאפשר שיח פתוח, שכן אם אפשר לחשוב על זה, זה יכול לקרות, ולכן כדאי שייאמר. אחרי שזורקים לאוויר את כל הסיכונים והדברים שיכולים להתרחש או להשתבש - השלב הבא שיש לבצע הוא לסווג את הסיכונים העיקריים לקטגוריות עיקריות - סיכונים שניתן למנוע באצמעות התכוננות ראויה ואלו שלא ניתן למנוע. ב אלו שלא ניתן נתמקד בהמשך.

• הבנה מיהם בעלי העניין - המאה ה-21 והאפשרויות הטכנולוגיות הן כבר ממש לא חדשות. היכולת לתקשר עם בעליי ענין, למפות אותם ולהבין אותם באופן עמוק יותר השתפר באופן משמעותי ביחד עם ההשתפרות הטכנולוגית. לכן, חשוב להבין מיהם גורמי העניין שיש לנו בכל משבר שיכול לפרוץ - לקוחות, ארגונים אחרים, גורמים בתוך הארגון וכיוב?. כמו כן חשוב לענות על אופן ההתקשרות היעילה ביותר עם אותם בעלי עניין, איפה הם צורכים את המידע שלהם וכיוב?.

• הבנת האתגרים והמציאות המשברית של היום - כמו שהטכנולוגיה מאפשרת לנו להגיע ללקוחות שלנו באופן יעיל יותר ולהבין מיהם בעלי העניין בכל סוג של המשבר, הטכנולוגיה גם מאתגרת אותנו. חדשות נפוצות במהירות, תמונות, סרטונים ומידע הופכים להיות ויראלים תוך שעות, אם לא פחות. כולם יודעים הכל, ומהר מאוד. חשוב להבין את הסיכון הזה, להגיב בזמן אמת ובכך להפוך את האתגר הזה ליתרון שלנו. תנאי להתמודדות ראוייה היא הקשבה אקטיבית למתרחש, התמודדות ומוכנות לפרוץ הידיעה על משבר. גם מומחים למשברים לא יכולים לצפות האם משהו יהפוך לכזה שיסעיר את הרשת או למשהו שלהבותיו ידעכו במהירות. חלק חשוב מההבנה של התקשורת היא הכנת העובדים. איש מדיה, לקוח, או כל בעל עניין אחר יכול להבין תשובה של אחד העובדים בתור תשובה רשמית של הארגון. חשוב להעביר את הידע הזה לעובדים ולתת להם את הכלים להתמודד עם שיחות בעת משבר עם אותם בעלי עניין, בכדי למנוע מצב שבו כל עובד מהווה איום אסטרטגי על צליחת הארגון את המשבר.

• הכנה טובה - הכנה טובה היא לא ישיבה פסיבית וציפייה כמו שראינו בחברת חשמל. הכנה טובה כוללת הובלה פרו-אקטיבית של הארגון למצב שבו הוא מסוגל להתמודד עם משברים. על הצוות שמוקם להכיר אחד את השני בצורה טובה ולהבין את ההתרחשויות שיכולות לקרות. בכדי להשיג זאת יש צורך להשתתף בדיאלוג תמידי עם העובדים בנושא, ליצור תוכן רלוונטי שיכול לגעת ברבדים הרגשיים של הלקוחות. דרך נוספת ומשמעותית גם כן היא פיתוח מוניטין של שקיפות, אמון ואותנטיות. העובדה שהלקוחות שלכם מרגישים שאתם כנים איתם ושקופים איתם - תוביל לכך שהיכולת שלכם לפנות ולגשת אליהם בשעת משבר תעלה באופן משמעותי. אם מראש המוניטין שלכם הוא אינו ככזה של חברה שאינה קשובה ללקוחות שלה, על אחת כמה וכמה יהיה קשה להשיג אמון וכנות בשעת משבר. הכנת העובדים היא חלק משמעותי מהכנה טובה. אין המשמעות שהעובדים צריכים לחיות בצילו של משבר תמידי ולחשוב שמדובר בעניין של זמן עד שפורץ משבר, אלא שלאותם עובדים יש תודעה כי משברים הם חלק מהתנהלות ארגונית, וכי המשבר מהווה הזדמנות לעסק להשתפר, להפיק לקחים ולהתחזק להבא. באופן כזה מחזקים את התרבות הארגונית ומאפשרים לעובדים לקחת חלק פעיל במציאת פתרונות והם אינם נותרים פסיביים כשפורץ משבר.

• תרגול ואימון - כמו כל מיומנות אחרת, גם הכנה מקיפה ככל שתהיה, ללא תרגול ואימון לא תצליח לעבור את השלב הרעיוני לשלב הביצועי ולכן תהיה פחות אפקטיבית. ישנה חשיבות עצומה לפיתוח מיומנויות גם בצוות ניהול המשברים עצמו, וגם בקרב יתר העובדים. היכולת לבצע סימולציה של משבר שיחזה אותו באופן מדוייק היא יכולת שיש לרכוש בארגון, לבצע ולתרגל באופן מבוקר. הסימולציות לא רק שעוזרות לשפר את תוכניות ניהול המשברים של הארגון, אלא מפתחות מיומנויות ומספקות נסיון כזה שיאפשר לעובדים בחברה להפוך למומחים בניהול משברים.

לסיכום, כאמור, ככל שהערוץ המניעתי בארגון חזק יותר, ושיש בו אנשים שמבינים בניהול משברים גם ברמת התיאוריות השונות וגם ברמת היישום בארגון הספציפים, הצורך בערוץ ההתערבותי יורד. לא רק שההכנה מונעת משברים ומקטינה את הסיכוי שייפרצו, היא מאפשרת לארגונים לחוות אותם בצורה שונה לחלוטין לעומת מצבים בהם אין לארגונים צוותים לניהול משברים. ההשקעה בערוץ המניעתי בניהול משברים היא עם כן חשובה כפליים ותחרוץ גורלות של ארגונים רבים כאשר יגיעו להתמודדות עם משבר.