שבע רמות של האצלת סמכויות 

שבע רמות של האצלת סמכויות

כלי ניהולי נהדר להעצמת עובדים ולשיפור הישגים

נחום כץ

"על מנת לסייע לאחרים להתפתח, עליך להתחיל בעצמך"

מארשאל גולדסמיט

האצלת סמכויות נתפסת על ידי רבים כפעולה ניהולית פשוטה, שמשמעותה, כפשוטו, לתת למישהו אחר, בדרך כלל זוטר ממני, לעשות משהו שבמקור אני אחראי לו. מדובר ב"שחרור" מודע של סמכות ותחומי עיסוק לטובת אחרים אשר יתפתחו, ילמדו ויקדמו את הארגון תוך כדי הביצוע.

מדוע יש למנהלים רתיעה מלהאציל סמכויות?

ההיגיון הבריא אומר שכדאי מאוד להאציל סמכויות, ואפילו כמה שיותר, לא? ככל שתאציל יותר סמכויות, כך תעבוד יותר קל, תגיע הביתה יותר מוקדם, ותוכל לשחק עם הילדים או לבלות בחוגים ובתחביבים שלך יותר זמן. גם העומס הרגשי יפחת, ובאה גאולה לייסורינו. דבר זה הוא נכון לגברים ונשים כאחד, ובאותה המידה.

בכל זאת, מנהלים בכל הדרגים נמנעים או נרתעים מלהאציל סמכויות, וגם כשהם כבר עושים זאת, זה ב"חצי לב". לפעמים זוהי "כאילו האצלה", והדבר איננו משיג את האפקט המירבי האפשרי. בהמשך נראה כמה דוגמאות ורמות של האצלת סמכויות, ונבין שהתמונה מורכבת יותר מאשר שחור ולבן.

בני אדם רבים תופסים את החיים כ"משחק סכום אפס". משמעות העניין היא שאם אני "מוריד" מעצמי משהו, ומישהו אחר "לוקח" על עצמו את אותו המשהו, אני הספדתי והוא הרוויח. עבור אנשים רבים, הורדה של משהו מעצמם ונתינתו למישהו אחר, במיוחד כשמדובר בסמכות, קרי בהרשאה כלשהי, המאפשרת פעולה עצמאית של אותו עובד, אדם או כפיף, עלולה להיתפס כצמצום סך כל הסמכויות שהיו לו, משמע "היחלשות".

אחת המשמעויות הנוספות שמיוחסות למעשה ההאצלה היא, שאם האצלתי למישהו, יכולת השליטה שלי נפגמה, ואני פגיע וחשוף יותר לתקלות, וייתכן שאהיה בצרות במקרה כזה כאשר אידרש “לתת הסברים”.

שתי משמעויות אלה גורמות ללא מעט בני אדם שלא "לוותר" בקלות על סמכויותיהם, לשמור הכל קרוב ללב ועל שלחן העבודה שלהם, דבר המכביד על עומס העבודה והאחריות שלהם, פוגע בזמן החופשי וב"ניקיון המנטלי" שלהם (הם כל הזמן טרודים בנושאים הרבים אשר נמצאים באחריותם). לפעמים התירוץ נשמע כך: "עד שאני אסביר את זה למישהו, כבר יכולתי לעשותו בעצמי, ובחצי הזמן". ויש עוד התנגדויות לדבר, חלק מקורן בתרבות הארגונית הנהוגה באותו מקום עבודה, למשל עד כמה מותר לעשות טעויות בתהליך העשייה והלמידה. וזה לא הכל.

אז למה זה בכל זאת מאוד כדאי להאציל?

מדד המעורבות בעבודה (employee engagement) נחשב כמידה שבה העובדים מעורבים, מתלהבים ומחוייבים למקום העבודה שלהם. מסקרים מהעולם מהשנים האחרונות עולה כי מחויבות העובדים למקום העבודה שלהם אינה גבוהה, בוודאי איננה מרקיעה שחקים, בהרבה מקומות. באנגליה, למשל נמצא כי מעורבות העובדים שואפת לכ 30%, ואילו בארה"ב המספר דומה ונע סביב 30-35% (ראה סקרי גאלופ בנושא). המספרים בשאר מדינות אירופה מעט יותר טובים, אך לא בהרבה.

שמידט,הארטר והייז (2002, הירחון האמריקאי לפסיכולוגיה), חוקרים מאוניבאסיטת איווה בארצות הברית, ממכון גאלופ וממשרד ההגירה האמריקאי מצאו במחקר מאוד מקיף (כ 8000 יחידות עבודה ב 36 חברות ענק) כי שביעות רצון העובדים תורמת מאוד לתוצאות העסקיות של היחידה/חברה, ואילו שביעות רצון העובדים תלויה במידה רבה במידת המחויבות שלהם כלפי מקום העבודה והמנהל. אלה, בתורם, מושפעים במידה רבה ממידת העצמאות והסמכות המתאפשרת לעובדים, דהיינו מידת האצלת הסמכויות הנהוגה על ידי המנהל. ממצאים דומים הוצגו במחקרים רבים אחרים.

מייקל מור (Michael D. Moore), מחבר הספר "ניהול באמצעות האצלת סמכויות" אומר, בין היתר, שמנקודות מבטו של העובד, קבלת סמכויות באמצעות האצלה מגדילה את מעורבותו, סיפוקו, והוא או היא רואים בכך הבעת אמון, הבנה שסומכים עליו, ששואלים אותו ומתחשבים בדעתו, ושבוטחים בו. הדבר מגדיל את המחויבות לארגון ואת המסירות לעבודה. מייקל אף טוען כי היכולת להאציל סמכויות באופן אפקטיבי היא אחת מחמש המיומנויות החשובות ביותר של כל מנהל.

מארשל גולדסמיט (מהמאמנים העסקיים והניהוליים הוותיקים, המוערכים והנודעים ביותר בעולם), מאמן ומומחה ניהול בעל שם עולמי, טוען כי אחד משלושת המאפיינים הבולטים ביותר בקרב חברות מצליחות היא יכולתם של המנהלים בה להאציל סמכויות בצורה יעילה, כחלק מהתהליך הניהולי השגרתי.

האצלת סמכויות מגדילה את הזמן החופשי של המנהל המאציל, ומאפשרת לו להתמקד בדברים החשובים בעיניו, דברים אשר השפעתו בהם היא מירבית, ואשר כישוריו בהם טובים משל האחרים. אלה גם דברים בעלי אופי כללי יותר ואסטרטגי יותר, לרוב.

בין יתרונות האצלת הסמכויות בארגון אפשר למצוא עוד את הבאים:

האצלת הסמכויות מקצרת את זמן התגובה ללקוח ומשפרת את ההיענות לצרכיו, בעיקר כשיש לו תלונה, היות והסמכות נמצאת בדרג נמוך ואיננה מחייבת אישורים מרמה ניהולית גבוהה.

קבלת האחריות באמצעות האצלה אפקטיבית משפרת את הרגשת העובד, כפי שציינתי קודם, ומגדילה את היצירתיות והנכונות שלו לקחת סיכונים מחושבים (ראה מחקר של ברטול וז'אנג, 2017, בירחון האקדמיה האמריקאית לניהול).

עובדים מרוצים ובעלי סמכות ואחריות מייצגים טוב יותר את הארגון בפני הלקוחות.

חומר מחקרי רב קיים בנושא לא רק בתחום הניהול הכללי אלא גם בתחום העיסוק של אחים ואחיות רפואיים (לדוגמא מאמר ב Nursing Economics, 1998 על ידי Parsons, LC – ועוד מאמרים רבים ממנו ומאחרים).

האצלת סמכויות, באיזה מצב ומתי?

מה הם התנאים המאפשרים האצלת סמכויות, ומה צריך המנהל לעשות אם הוא רוצה להאציל מסמכויותיו?

תחילה, על המנהל להבין ולהחליט שהוא "מוכן לשחרר", זאת על מנת לשמור על שלחן נקי, לא להיות הפקק של הארגון, ולאפשר לכמה שיותר מכפיפיו להביא את יכולותיהם לידי ביטוי.

על מנת שניתן יהיה להאציל סמכויות, על המנהל תחילה להבהיר לעצמו מה הוא רוצה להאציל, ומה הוא יכול. בהקשר זה, עליו להכיר היטב את העובדים, ולהבין למי ניתן להאציל מה, כך שהדבר יתבצע בצורה טובה. עליו להאציל בהתאם לחוזקות עובדיו, כמובן.

בארגון שאיננו בשל, ובו העובדים אינם מסורים או שהם בעלי יכולות מקצועיות נמוכות, יקשה מאוד להאציל סמכויות מבלי להיתקל בתקלות ובקשיים. במקרה כזה על המנהל ללמד תחילה את עובדיו, לאמן אותם ולהכשיר אותם כך שיהיו מתאימים לקבלת סמכות כזו, אחרת הנושא נידון לכישלון.

איך עושים זאת?

מהם, אם כן, כמה כללים להאצלה בטוחה ונכונה? הסבר לעובד מדוע את או אתה מאצילים את המשימה, מה חשיבותה ומהותה. הדבר יעלה את המוטיבציה של המקבל.

חשוב לשדך טוב בין המשימה לעובד, כך שתהיה התאמה ביכולת ובמוטיבציה לבצע את העבודה. ניסיון העבודה הקיים של העובד חשוב אף הוא בהקשר זה. היה זמין לעובד על מנת לענות לשאלות, לסייע בעת הצורך או "לקחת פיקוד" במקרים יוצאי דופן, בעת תקלה או קושי.

איזו מידה של שליטה או עדכון המנהל ישמור לעצמו תלויה ברמת הביטחון שלו בעובד, ועל כך נדון עוד מעט בפסקה העוסקת ברמות שונות של האצלה.

כמו כן, חשוב לקיים הערכת התקדמות, ולוודא שהכל מתבצע בהתאם לציפיות המוסכמות מראש, ויש עוד.

מהם השלבים הנכונים שרצוי לעשותם?

ארבעה שלבים בסיסיים קיימים בתהליך האצלת הסמכויות. הכרת המשאבים והאנשים (עובדים) העומדים לרשותך, בניית קשר משמעותי איתם (Rapport), תקשורת אפקטיבית, מכבדת וברורה, ווידוא ביצוע (כי בסופו של יום, ואת זה צריך לזכור תמיד, האחריות נשארת של המנהל אשר האציל את הסמכות).

לאחר ההסבר אודות החשיבות של המשימה, יש לכלול הסבר מפורט של המשימה והמטרה, ולוודא הבנתה, מסגרת הזמנים או המגבלות שלה (תקציב, מפרט טכני או אחר, מאפיינים רצויים לתוצאה, קריטיוני הצלחה ועוד) כך שיהיו בידי העובד מספיק נתונים באשר לדרישות ולציפיות ממנו. לא די בשאלה "האם הבנת?”, חשוב לוודא מה הוא או היא בדיוק הבינו, כי כל אחד מסתובב עם תובנות אחרות בראש, וחובת המנהל המאציל היא לוודא שכולם נמצאים "על אותו העמוד" (on the same page, לא "עמוד תליה”, למען הבהירות).

שלב בניית הקשר הוא מהשלבים הבסיסיים והחשובים, ובו כלול גם שלב בניית האמון ההדדי בין המנהל לעובד. האמון בין הצדדים חשוב מאוד, והוא תנאי בסיסי, לדעתי. כפי שאפשר להבין, לתקשורת אפקטיבית וברורה יש חשיבות רבה, ותקשורת איכותית מקצרת בצורה משמעותית את זמן ההבנה, ההיערכות, התכנון והביצוע של הכפיפים.

שבע רמות של האצלה

האצלת סמכויות היא תהליך ורצף, יותר מאשר פעולה של כן או לא או שחור ולבן. לפי יורגן אפלו (Jurgen Appelo) יזם, מנחה ומומחה למנהיגות והאצלת סמכויות הולנדי, אשר בין השאר פיתח את המשחק "פוקר האצלה" - חפשו ברשת Delegation Poker) וכתב ארבעה ספרים בנושאי מנהיגות והאצלת סמכויות, ניתן להבחין בשבע רמות של האצלה.

גווני הביניים שבין הרמות קשורים למידת האוטונומיה והשליטה שניתנת למבצע או נשמרת בידי המנהל המאציל.

שבע הרמות הן:

TELL – הגד. מהותו של שלב זה היא שלמעשה לא מתקיימת כל האצלה, יש רק "אני אומר ואתם עושים בדיוק כפי שאני אומר". אין אוטונומיות לduro vמבצע, כל הפרטים וההחלטות נמצאים בידי המנהל, הוא זה שאחראי וזה שמנהל את העבודה השוטפת ומפקח על הביצוע עד להגעה לתוצאה הרצויה.

SELL – מכור. המנהל מקבל את ההחלטות, אבל מנסה לשכנע את עובדיו בדבר נכונות שיקוליו, על מנת להגדיל את המוטיבציה שלהם, מבלי לתת להם אפשרות להשפיע. הוא למעשה "מוכר להם" את רעיונותיו ואת החלטותיו. אין האצלה, יש קצת יותר התייחסות לעובד.

CONSULT – מתייעץ אבל עדיין מחליט בעצמו. המנהל מתייעץ עם עבדיו, אך מחליט לפי ראות עיניו בלבד, ואפשר שיסביר את עצמו או לא (“כך החלטתי", או “כך החלטתי משום ש...”). כאן יש כבר מעט יותר התחשבות בדעת העובדים, אבל לא מובטח שיקבלו את דעתם זו.

AGREE – הסכם. זוהי הרמה הנמצאת באמצע סולם אפשרויות ההאצלה, בין אפס האצלה ולבין האצלה מלאה ומוחלטת. במצב זה המנהל מוביל עם העובדים והכפיפים הרלוונטיים דיון אשר בסופו מחליטים על דעת כולם או על דעת הרוב, בהסכמה משותפת, על בסיס קונסנזוס. זוהי מידה מסוימת של האצלה, אבל עדיין רחוקה מהאצלה מוחלטת.

ADVISE – מייעץ. במצב זה המנהל יהיה שותף לתהליך קבלת ההחלטות, ייעץ ויבהיר את עמדותיו, אך ההחלטה על דרך הביצוע היא כולה בידי העובד או העובדים להם הואצלה הסמכות לבצע את המשימה. זוהי הדרגה הראשונה של העברת הסמכות לידי העובד.

INQUIRE – ברמה זו העובדים או העובד מחליטים, והמנהל רק יתחקר, יתעניין ויציב שאלות מחשבה לגבי ההחלטות, כך שלמעשה ההחלטה היא בידי העובדים אבל הם צריכים להיות אלה שמשכנעים את המנהל לגבי נכונות התכנית והפעולות. זהו הצד השני של המשוואה, ההיפך מהמצב בו המנהל הוא זה שהחליט אך היה לו חשוב לשכנע בדבר נכונות החלטתו.

חשוב שימונה אחראי אחד ברור לתהליך, אחרת האחריות והסמכות נוטים "להתפזר", ויש חשש לחוסר הבנה, לתקלות ול"נפילה בין הכיסאות". זוהי סוגיה בפני עצמה.

DELEGATE – האצלה מלאה, ומשמעותה "טפל בזה עבורי", ועדכון של העובד האחראי לגבי שלבים או סיום המשימה. יש שקוראים לכך גם "שגר ושכח", במובן זה שלאחר מתן הסמכות, המנהל יכול להסיר דאגה מליבו בידיעה שהמשימה תבוצע על הצד הטוב ביותר בלי התערבות נוספת מצידו, אם כי אני מדגיש שוב שהאחריות הסופית היא של המנהל אשר האציל את סמכויותיו או העביר את המשימה לעובד.

לסיכום

האצלת סמכויות היא תהליך בסיסי וחשוב בניהול. יש בו סיכונים (תקלות אפשריות על ידי המבצע) וסיכויים ויתרונות רבים (ראש פנוי למנהל המאציל, העלאת מוטיבציה, התיעלות בארגון ועוד).

אין זה תהליך קל, לא מבחינה מעשית ולא מבחינה פסיכולוגית. “לדעת לשחרר" זה קל, על פניו, לוותר בפועל על שליטה וסמכות קשה בהרבה. גם מעשית, אין זה תהליך פשוט או קל, שכן הוא מחייב הכרת העובדים, הבנתה המשימות ומה חשוב ביניהן יותר, בניית יכולות ומיומנויות כתנאי להאצלה מלכתחילה, החלטות של שחרור שליטה, הכרה, הסבר וביצוע תהליך נבון ומדורג, ועוד.

יחד עם זאת זהו תהליך מרתק, שניתן להובילו בצורה נבונה ואף באמצעות משחקים וסימולציות. התוצאה המובטחת היא רווחה ארגונית הן מבחינת הישגים ורווחים והן מבחינת העלאת המחויבות והמסירת כלפי הארגון, על גלי המוטיבציה שההאצלה מביאה איתה.

כותב המאמר מעביר סדנאות להאצלת סמכויות והעלאת המוטיבציה לצוותי העובדים והמנהלים, בין שאר נושאי הניהול והמנהיגות.