תובנות בניהול עסקי 

במאמר זה רוכזו תובנות המתייחסות לסיטואציות שונות בתחומי הניהול. הנושאים מוצגים כמטפורה ולעיתים באופן אירוני או אבסורדי באנלוגיה לתהליכי הניהול העסקי הנדרשים.

בחרתי בדרך זו להציג ולהסביר תהליכים ואירועים בניהול עסקי שקשה היה להסבירם או להבינם, בעקר לחסרי ניסיון ניהולי עסקי.

"עלות התועלת או תועלת העלות": היחס הוא למעשה זהה, הוא מציג הסתכלות דו צדדית: איזה תועלת מקבלים בגין העלות שלה, מה תהיה העלות בגין התועלת שנקבל. העלות לרוב מדידה התועלת לא תמיד לדוגמא: מנהל פתוח עסקי יאדיר את התועלת העתידית וימזער יחסית את העלות בגינה. מנהל הכספים יאדיר את העלות ויטיל ספק בתועלת שתתקבל. מסקנה: אותם תועלות ואותם עלויות, יוצגו באופנים שונים, ע"י בעלי עניין שונים באותו ארגון.

"הפסד פוטנציאלי"- מטרת כל פעילות עסקית היא בסופו של דבר מיקסום הרווח, מיקסום הרווח נגזר מאופן השגת הרווח. אם עסק שמנוהל באופן בינוני מצליח להגיע לשיעור רווח מסוים, כלומר בתנאי התחרות הענפית הקיימים וביכולת ניהול טובה יותר, יתאפשרו לעסק שולי רווח גבוהים יותר. משמע גם עסק מרוויח "מפסיד" את מה שיכול היה להרוויח אילו פעל טוב יותר.

"ירידה לשורש הבעיה": בפתרון בעיות נדרש להגיע לשורשי הבעיה, במקרים רבים רואים או מזהים סימפטום או תופעה, המענה שניתן לא פותר את הבעיה, הוא מקל זמנית על המצב, אך הבעיה לא נפתרה וגם לא זוהתה. בדומה לנטילת אקמול כאשר יש חום, החום יורד למספר שעות אך הסיבה לחום לא ידועה ולא נפתרה. לרוב לאחר 5 שאלות כגון: "למה" "איך" "מתי" "מי" "איזה" "איפה" לתשובה שנתנה בשלב הקודם, ניתן להגיע לשורש הבעיה. לעיתים התהליך ממושך אם הוא תלוי באנליזות הנדרשות ובניתוח נתונים מקדימים לקבלת התשובות.

"מקורת הבעיה": בעיות זהות החוזרות על עצמן, הן סוג של מטרד כרוני שיש להעלים. בעת פתרון בעיות יש לבחון את מקור הבעיה ולסווג  אותה. אחרי הסיווג יש לחפש את הפתרון בתחום שאליו סווגה הבעיה. "סיווגי בעיה אפשריים": בעיית נוהל, בעיית תהליך, בעיית אנוש, בעיה טכנית, בעיית ידע, בעיית ניהול, בעיית מידע, בעיית משמעת, בעיית איש. לכל סיווג נדרש פתרון למנוע ולצמצם בעיות דומות בעתיד. לכל סיווג סוג פתרון אחר, מתן פתרון לא מתאים לסיווג לא תואם לא ימנע בעיה זהה בעתיד.

"קנה מידה 1:1": יש להסתכל על בעיה בעיניים פקוחות וללא דעה קדומה ואינטרסנטית, במצב שכזה האירוע מוצג בקנה מידה נכון. בעלי עניין מסתכלים על אירוע עם משקפת. כל אחד והאינטרסים שלו באירוע. במשקפת כל צד מעוות את  קנה המידה האמיתי. אחד מגדיל אחד מקטין, צריך להיזהר מאנשי המשקפת ,או שיש להם עניין לשנות את ממדי המציאות, או שהם לא מבינים את המציאות.

"צל הרים כהרים": זיהוי ממדי בעיה עשוי להשתנות בהתייחס לזמן, ולמיקומנו באותה נקודת זמן. האם אנו רואים את הממדים האמיתיים של הבעיה? ,או את הצל שהיא מטילה? לעיתים אירוע קטן ולא חשוב עם הרבה רעש סביבתי ופאניקה, יוצר חששות גדולים בהרבה מהמציאות בפועל, ומקשה על קבלת ההחלטות שקולות ליצירת פתרון הולם ונכון.

" מדדי בקרה" ניהול ללא מדדי בצוע כמותיים כמוהו כנהיגה במכונית ללא ידיעת מצב תקינות מערכות הרכב. הן רכב והן עסק הן מערכות מורכבות הכוללות תתי מערכות, הנדרשות לפקוח ובקרה לאיתור תקלות ותקינות בצוע תקינות הבצוע.

"חצי הכוס המלאה"- חצי הכוס המלאה מבטאת את הערכים החיובים בהשגת התוצאה, חצי הכוס הריקה מציגה את מה שלא הושג . עסק צריך לשאוף תמיד ל"כוס המלאה" קרי מיקסום עמידה ביעדים. הסתפקות ב"חצי הכוס" היא השלמה עם הצלחה חלקית. נדרש לנתח את הסיבות להצלחה, ואת הסיבות לאי ההצלחה, לשפר את הנדרש, ולשחזר את המוצלח.

"פותרי הבעיות" - בכל עסק שיש בו "פותרי בעיות", יש גם "יוצרי בעיות", בעסק תקין נדרשים "מונעי בעיות". "יוצרי הבעיות" כוללים: ניהול לא ראוי, החלטות שגויות, עובדים לא טובים, נהלים חסרים, משמעת רפויה, העדר תכנון ובקרה, העדר מידע וידע ועוד ועוד. תיקון הנדרש ימנע בעיות ויעלים את "פותרי הבעיות".

"הפתרון הזמני"- בעסקים רבים הונצחו תהליכים וכליםשבזמנו נוצרו לצורך נקודתי מסוים, ועם הזמן הפכו לפתרון קבע. פתרון זמני כשמו כן הוא, והוא לא הפתרון המיטבי הנדרש. בדומה לתקון עם "אולר לדרמן" שלא מהווה תחליף לכלי ייעודי לצורך מוגדר. כל פתרון זמני נדרש להחליף לפתרון קבע בתוך זמן מוגדר. פתרון זמני עשוי לקרוס בנקודת זמן קריטית ולממש את חוק מרפי.

"חשוב-דחוף" : רוב הבעיות הדחופות, הן בעיות שלא טופלו בזמן. בעיות לא חשובות שלא טופלו בזמנו הופכות למטרד, בעיות חשובות שהוזנחו, הופכות לבעיות חמורות, שנדרש לטפל בהן תחת לחץ של זמן, ויש סיכוי שהפתרון לא יהיה המיטבי. בכל אירוע ונושא יש לטפל בזמן המתאים על ידי הגורם המתאים.

"ניהול זמן ":  זמן הוא המשאב היקר ביותר של המנהלים ובעלי המקצוע בכל תחום. משמע כל גורם שזמנו חשוב למערכת, צריך לתפקד באופן יעיל ואפקטיבי ובתזמון הנדרש. במקביל נדרש לצמצם את כל גורמי ההפרעה האפשריים: כולל חלוקת מטלות נכונה, שימוש בכלי ניהול מתאימים. לעתים הרצון לחסון בשעות מזכירה גורם להפסד של שעות מנהל או מתכנן. משמע הפסד תוצרי הניהול והתכנון גבוהים מהחיסכון בשעות מזכירה. משמע העסק חסך עלות יחסית נמוכה שקל למדוד, תמורת אובדן תפוקה בעלת ערך גבוה בהרבה שקשה למדוד.

"מבנה ארגוני": בכל עסק נדרש להגדיר לכל עובד את הכ.ס.א הארגוני משמע: כפיפות, סמכות ואחריות. בעסק זעיר כאשר יש עובד מתחת לבעלים הכפיפות ברורה, נדרש להגדיר מה תחומי האחריות ומידת הסמכות שלו לקבל החלטות עצמאיות. ככל שהעסק גדול יותר הצורך הוא גבוה יותר ולעיתים קריטי להצלחת העסק.

"חוק  מרפי": עסק נדרש להיערך גם לתקלות אפשריות בעלות הסתברות מימוש נמוכה, בעקר בתחומים שבמידה ויש אירוע הנזק יהיה מירבי. לא ניתן כמובן לצפות כל דבר. ברוב העסקים יש  מספיק תחומים שהם בעלי פוטנציאל לגרימת נזק גדול, תחומים אלה צריכים לקבל תשומת לב שונה. לעיתים בורחים מהנדרש לבצוע בשל גורמי עלות וידע נדרשים, ומתפללים שהכול יהיה בסדר, לא תמיד זה עוזר...

" הברבור השחור" הוא תופעה של מימוש אירוע לא ידוע ולא מוכר. ולאחר התרחשותו מנתחים ומגיעים בדיעבד למסקנה שניתן היה להעריך שיש סיכוי להתרחשותו. הברבור השחור בתפישתו קיצוני יותר מחוק מרפי, משמע כל סיטואציה לא מוכרת, ובלתי סבירה לכאורה עשויה להתרחש. תיאורה זו מרחיבה למעשה את תחום ניהול הסיכונים לגבולות אחרים.

"אפקטיביות, תזמון יעילות": הוא "משולש הבצוע". אפקטיביות משמעו מידת או שיעור השגת יעד כלשהו, התזמון הוא העיתוי המדויק הנדרש להשגת היעד, היעילות היא האופן שבו הושג היעד, משמע אופן ניצול המשאבים שהוקצו (ש"ע, כסף, ציוד וכו). כל פעילות עסקית צריכה להבחן בהתייחס ל "משולש הבצוע".

"מעט הרבה או הרבה מעט": ידוע גם בשם עקרון פרטו או  עקרון  20-80 משמעות העקרון 20% מהלקוחות אחראים ל80% מההכנסות, 20% מסוגי הפריטים מהווים 80% מערך המלאי. 20% מגורמי התקלות אחראים ל80% מהתקלות וכו. הפירוש הוא שיש צורך לטפל בקבוצת ה20% שהם בעלי ההשפעה המרבית על התופעות החיוביות והשליליות. משמע להתרכז בעקר ובמשפיע. במכירות יש להיזהר לא להגיע למצב שמס' קטן של לקוחות יהווה  80% מההכנסות, זה נוח לטיפול אך מסוכן עסקית. כנ"ל תלות ב2-3 ספקים המהווים 80% מהוצאות הרכש.

"מערכת עסקית" : ארגון עסקי הוא מערכת עסקית המורכבת מתתי מערכות של יכולות: ייצור, מכירות, לוגיסטיקה ,מערכות מכניות, הפצה, תכנון ועוד הפועלים יחד להשגת המטרות של העסק. למערכת יש מטרות שאותן עליה להשיג. מערכת עסקית צריכה להיות מאוזנת ביכולותיה בהתייחס למטרות שהציבה מולה, אין איזון מושלם. יש לזהות את "צווארי הבקבוק" ו"החוליות החלשות בשרשרת" האספקה של התוצר שהמערכת העסקית מספקת ללקוחות..

"צוואר בקבוק": הוא משאב או גורם בתהליך העסקי המונע מיצוי של התפוקה המרבית האפשרית בעסק. יש לזהות המשאב המעכב לבצע סלקציה בכניסה אליו ולווסת את הפעילות בהתאם לתהליך הזרימה. צוואר בקבוק יש לנהל ולתזמן באופן צמוד, והוא נדרש להיות מבוקר כל העת. זה למעשה האילוץ שתוקע את המערכת ויש לפרוץ אותו. ברוב העסקים המכירות וההתמודדות מול השוק הן האילוץ המרכזי שאתו מתמודדים. במידה ואין בעיית מכירות האילוצים עשויים להיות משאבים שונים בתוך הארגון: מקום, מכונות, מלאי ,כ"א ייחודי, בתהליכים משתנים, צווארי הבקבוק עשויים להשתנות בהתאם.

"החולייה החלשה בשרשרת" : היא זו שמגדירה את חוזק שרשרת האספקה של העסק.  החולייה החלשה יכולה להיות יכולת מסוימת לא מספקת, איכות לא מספקת, מידע לא מספק, ניהול לא מספיק טוב. בדומה לצוואר בקבוק המהווה חסם למיצוי הפוטנציאל מהיבט התפוקות, החולייה החלשה פוגעת בעסק בהתאם לסוג החולייה החלשה: איכות מוצר, אמינות, מועדי אספקה, שירות וכו. צוואר בקבוק הוא גם חוליה חלשה בעסק המונע הגדלת תפוקות  ועמידה בלו"ז.

"מרוץ השליחים הארגוני"- בכל ארגון עסקי מתקיים תהליך רציף של פעילויות מקבילות ועוקבות, לא ניתן להגיע לשלב הבא אם לא הסתיים כ"ראוי" שלב מקדים. המעבר בין השלבים קריטי לרציפות התהליך, כל פעילות מוסיפה ערך המתווסף לערך שנצבר. הערך שמתווסף יכול להיות פעולה, בדיקה, בקרה וכו, כל בצוע שלב מעביר את אחריות הבצוע לשלב הבא עד להשלמת התהליך התקין המלא. ככל שהתהליך ארוך יותר הוא צובר עלויות מקדימות רבות יותר, משמע ככל שמתבצעת  או מתגלית תקלה חמורה בשלב מאוחר יותר, הנזק המצטבר גבוה יותר. בדומה למרוץ שליחים ספורטיבי, הרץ האחרון בקבוצת מרוץ השליחים פוסל את כל המאמץ שחבריו השקיעו, ההפסד בכל מקרה הוא של כל הקבוצה.

בכל תהליך נדרש להבטיח בקרה שתזהה את תקינות בשלב מוקדם ככל האפשר. בתהליכים ארוכים ומורכבים, יש להחמיר את תהליך הבקרה.

"מה המטרה": כל פעילות עסקית מיועדת להשגת מטרה מסוימת. כל פעילות עסקית עולה כסף, ונדרש זמן לבצע אותה. ברגע שהמטרה מוגדרת נדרש לחפש את הדרך המתאימה להשיגה. אזי ניתן גם לתכנן ולהקצות משאבים ולו"ז לבצוע. אם אין מטרה לא חשובה הדרך, אזי גם לא חשוב לאן שנגיע.

"יעילות בצוע מול התייעלות" – יעילות בצוע היא תוצאה המגדירה את אופן השגת היעדים הנדרשים, בהתייחס למשאבים שהושקעו בהשגת היעדים. התוצאה יכולה חיובית מעל 100% או שלילית מתחת ל100% או  100% .

התייעלות היא בצוע משופר ביחס למצב קיים, אך לא בהכרח יעיל. לדוגמא: בצוע ביעילות 90% ביחס לבצוע קיים ביעילות 80% הוא שיפור, אך הוא עדיין מתחת ל100% . הפסד של 10% הוא התייעלות ביחס להפסד של 20%, אך הוא עדיין הפסד. לתקן נזקים איננה התייעלות, הנזק לא נקבע כיעד להשגה בעבר, הוא תוצאה שלילית לא מתוכננת.

כפי שתיקון ברז דולף איננו חיסכון במים, המצב הנורמלי הוא ברז תקין. החסכון במים יימדד ביחס לשימוש נדרש. יעילות התיקון תימדד בהתייחס לזמן ולמשאבים שהוקצו לבצוע התיקון.

"בול עם שובל": כל עסק נדרש לאתר את הערך המוסף לתוצרים שהוא מספק. הערך המוסף הוא לעיתים שולי וזול ביחס לעצמו, ברגע שהוא מתווסף לתוצר המתאים, נוצרת סינרגיה בעלת ערך הגבוה ממרכיביו. בדומה לבול עם שובל, לשובל הנפרד אין ערך בפני עצמו וגם לא עלות, ברגע שהוא צמוד לבול הערך המשותף עולה.

"אנשי המפתח": הם אותם גורמים שרכזו במהלך הזמן מידע עסקי או שליטה על תהליכים טכנולוגיים, או מערכות מידע וידע, קשרים מול לקוחות ועוד. העסק במהלך הזמן מפתח תלות "באנשי המפתח", התלות מאפשרת לאנשי המפתח לצבור עוצמה המנוצלת לעיתים באופן הנוגד את האינטרס של בעלי העסק. בכדי להימנע מכך יש לוודא שמאגרי המידע והידע, יהיו נגישים ומובנים לכלל המשתמשים בעסק. יש לדאוג שהלקוחות יכירו לא רק את איש המכירות שעובד מולם, חשוב שיכירו את העסק, העובדים מתחלפים. הידע והלקוחות שייכים לעסק.

"אפקט כדור הביליארד": במשחק ביליארד, מכים בכדור מסוים, בכדי לפגוע בכדורים נוספים שיכנסו לפתח השולחן. גם בניהול לעיתים צריך לתת מכה בנקודה מרכזית מסוימת, בעלת השפעה על תהליכים נוספים, בכדי לגרום לשרשרת שינויים.

"סיכוי וסיכון": יש להעריך את הסיכוי והסיכון בקנה מידה זהה ובאופן ריאלי ולא רגשי, לא להקל היכן שרוצים, ולא להחמיר היכן שמפחדים. הסיכוי והסיכון לא משתנים בהתאם להחלטתנו. הקלת יתר גורמת להחלטה פזיזה, החמרת יתר משתקת את היוזמה.

"מחר יש יום חדש": יש לזכור כל יום יכול להיות התחלה של שינוי חידוש ושיפור, צריך לדעת מה רוצים לעשות, עד כמה רוצים לעשות, איך רוצים לעשות, ועם מי לעשות.. ולעשות....