אבל כנראה שזאת לא הדרך.
בעידן בו נזקק הארגון לחדשנות בלתי פוסקת ומהירה בכדי להתמודד עם קצב שינויים שאף פעם בהיסטוריה לא היה כדוגמתם, הדבר האחרון בו צריך לנקוט זה הליך של פיטורין. לא בגלל ההיבט הסוציאלי, שאף הוא חשוב ממדרגה ראשונה, אלא בגלל הידע שהולך לאיבוד ולא מאפשר לחזור לצמיחה.
שינויים ארגוניים הנובעים מניהול משאבי הידע הארגוניים הם לא שינויים להם התרגלנו כולנו בעבר. נהוג במקומות רבים, כאשר מתחלף מנכ"ל למשל, להביא יועץ ארגוני שיסדר את המבנה הארגוני יעיל יותר ולמעשה נוח יותר לשליטה מרכזית על ידי הלורד החדש. עוטפים את זה במקרים רבים בסיסמאות של התייעלות אבל אין בזה הרבה יותר מאשר חיסול ממוקד של מוקדי כוח ישנים ובנייתם של מוקדים חדשים, נוחים יותר לברון החדש.
במקורם, בסוף שנות ה- 80' ועד אמצע שנות ה- 90' (בערך), היו בשינויים הארגוניים הללו מרכיב אמיתי של התייעלות והתארגנות מחדש. אז גם היה ליועץ הארגוני הרבה מה לומר לארגון ותרומתו הייתה חשובה מאין כמוה להכנסת חידושים למבנים הישנים בארגון.
אבל כיום?
דרישת יסוד היא יכולת השתנות מהירה, מהירה מאד ! לא זריקה מהירה של עובדים הבייתה, אלא הפוך בדיוק מהפתרונות המקובלים. ארגון נבון שומר מכול משמר על ההון האנושי היקר ופועל לזרוק את המבנה הארגוני לכול הרוחות. אפילו פעמיים בשנה.
לכול יועץ שלא מרמה (אין הרבה כאלו ...) ייקח כמה חודשים רק כדי ללמוד איפה הולכים כאן לשרותים, עוד כמה חודשים כדי למצוא פתרון ועוד כמה חודשים כדי ליישם אותו. בזמן הזה הפתרון שלו כבר שייך למציאות שעברה מהעולם ועכשיו צריך למצוא פתרונות אחרים.
לכן, בשינוי ארגוני הנובע מניהול של משאבי ידע אין צורך לחפש אשמים. זה פשוט לא מעניין ולא תורם דבר לשום דבר. שינוי ארגוני מהסוג החדש צריך להשען על בניה של יכולת ארגונית להשתנות במהירות. כלומר לשנות את המבנה הארגוני בצורה מהירה תוך בניה של יכולת היערכות זריזה.
נושאת מטוסים היא כלי נשק אדיר. אבל כדי לסובב פלטפורמה כזו ב- 180 מעלות צריך משהו כמו עשרות קילומטרים וחתיכת זמן. לעומת זאת צי קטן של ספינות קרב זעירות הוא בעל כושר תמרון מוחלט ובניהול נכון יכול לשאת עוצמות שיכולות להשתוות בערכן לסבתא הגדולה. נכון שהאמריקאים צריכים באוקיינוס ההודי נושאת מטוסים. אבל רובם הגדול של הארגונים עליהם אנחנו מדברים פה בישראל הם לא ג'נרל מוטורס או חברת בואינג. אצלנו מתאים יותר המודל של הצי הקטן והזריז שמסוגל לשנות מיקום והיערכות במהירות רבה מאד.
שינויים כאלו לא ניתן לנהל על ידי "חיפוש אשמים" או ניטרול של "עושי צרות". גם יועצים לא יביאו את הברכה המקווה. יועצים יוכלו לעזור לארגון לבנות את עצמו כצי ספינות זריז, אבל הניהוג של הצי הזה וההיערכויות החדשות של מערכי הספינות הללו יהיו תלויים אך ורק בצוותים של הארגון עצמו וביכולת העבודה המשותפת !!! שלהם.
זהו אולי ההבדל המהותי ביותר בין שינויים ארגוניים של פעם והשינוי הארגוני הנובע מניהול של משאבי הידע.
המחבר סיים את לימודי התואר הראשון והשני בכלכלה באוניברסיטה העברית ואת לימודי התואר השלישי במדעי הניהול באוניברסיטת בן-גוריון.
החל משנת 1984 עסק בניהולם של משאבי ידע ארגוניים הן במגזר הציבורי והן במגזר הפרטי בתפקידי נהול בכירים.
כיום ממלא את תפקיד מנכ"ל חברת בינה, ב.י. נהול בע"מ.
החל משנת 1984 עסק בניהולם של משאבי ידע ארגוניים הן במגזר הציבורי והן במגזר הפרטי בתפקידי נהול בכירים.
כיום ממלא את תפקיד מנכ"ל חברת בינה, ב.י. נהול בע"מ.
