עובדים על תקשורת פנים ארגונית.שוקי גוטמן 

עובד ארגון גדול בישראל קרא בעיתון יום שישי בידיעה מובלטת כי הארגון בו הוא מועסק מזה מספר שנים, מגבש תוכנית התייעלות מקיפה שתכלול בין השאר פיטורי עשרות עובדים. העובד הופתע מאחר ולא מכבר יצאו כל עובדי הארגון לטיול ג'יפים לגיבוש חברתי. העובד התקשר לכמה מעמיתיו לעבודה לשאול לפרטים נוספים. תשובות הוא לא קיבל ומה שנותר לו זה להעביר את סוף השבוע בסקרנות ומתח מלווים בחשש ואי וודאות ולהתאזר במנה הגונה של סבלנות.

ביום ראשון, עד שעות הצהריים לא שמע העובד דבר על תוכנית ההתייעלות של הארגון ותיבת הדואר האלקטרוני שלו התמלאה רק בהודעות והערכות של עמיתיו עלמספר המפוטרים הצפוי, מיהם ושמועות נוספות שאף סתרו אחת את השנייה. בשעות אחר הצהריים התקיימה אסיפת עובדי הארגון עם ההנהלה שהודיעה שאכן בכוונתה לפטר עובדים ובימים הקרובים הם יקבלו הודעות. לאחר שלושה ימים נרגע העובד. הוא לא היה בין המפוטרים.

תקשורת פנים ארגונית מתמשכת ורצופה יכלה למנוע את אי הנוחות, שהתבררה בדיעבד כמיותרת. כיום יותר מבעבר, נדרשים המנהלים לגלות רגישות רבה יותר ליחסי הציבור הפנימיים בארגון ולקשר בין עובדים והנהלה. סביבת עבודה כבר אינה רק הטבות תנאים או תגמולים חומריים נלווים כמו רכב צמוד, טיולים, בונוסים וכדומה. סביבת עבודה היא גם היחס שעובד מקבל מהמנהלים, ההערכה על מקצועיותו, תפקודו, הנכונות לשמוע ממנו משוב או רעיונות מקצועיים, ההתחשבות בנסיבות אישיות כמו גם האופן בו מודיעים לו על סיום עבודתו.

מידע מהווה מקור עוצמה למחזיק בו, ובעידן אי הוודאות הוא תופס מקום מרכזי מאוד בקשר עם ההנהלה ויכול להוות הטבה בפני עצמה, לא פחות חשובה מכל הטבה חומרית אחרת. תחושת השותפות והמעורבות של העובדים בארגון יכולה להעביר בצורה טובה יותר מסרים, למשל לגבי שיקולים עסקיים ופעולות של החברה גם בתקופות קשות. עדיף שעובדים יהיו מעודכנים באופן קבוע ומתמשך במצב ובתוכניות החברה ובמידת הצורך, בשורות רעות ישמעו מוקדם ובפירוט ככל האפשר מהנהלת החברה ולא משמועות או ממקורות בלתי מוסמכים.

העברת מידע על הנעשה בארגון באמצעות עלונים פנימיים, פגישות עובדים, שיחות ועידה רבות משתתפים היא צורך חיוני לחוסנה האנושי. מידע על מסעות פרסום קרבים, מוצרים חדשים, מבצעים, תוצאות רבעון, מיזוגים ורכישות, נייר עמדה של החברה בנושא מסוים, התקשרויות ושיתופי פעולה, כל אלה מגבירים את מעורבות ושותפות העובדים, מהווים במה לקולם, ומחזקים את תחושת השייכות שלהם באופן שאף יכול לתרום משמעותית לחברה. פרס ההתייעלות למשל הוא אמצעי לתעל ביקורת פנימית לשיפור תהליכים ואיתור פתרונות.

רבים מהמנכ"לים בארץ מודעים לחשיבות שביחסי ציבור פנימיים אך לא תמיד מיישמים הלכה זאת למעשה. בעת פיטורים, כולם יודעים שעליהם להיערך ולתכנן את התהליך עפ"י הנהלים המקובלים של שיחות עם המועמדים לפיטורין, חוזר או אסיפת עובדים, הודעה יזומה לתקשורת וכדומה. רצוי ומומלץ ששיחת הפיטורין לא תהיה המפגש הראשון בין המנהל לעובד, וזאת כאמור על מנת להגביר את המוטיבציה של העובדים, נאמנותם והזדהותם עם הארגון או החברה. יחסים הדדיים בין הנהלה ועובדים אינם חד-פעמים, עליהם להיות מתוכננים ומתמשכים.

יחסי גומלין בין הנהלה לעובדים מתחילים עוד הרבה לפני ההתקשרות המקצועית בינהם. בעידן המודרני העובדים הם למעשה משאב אמיתי וחיוני להשגת מטרות החברה וחברות עושות הכל על מנת לקלוט את האנשים האיכותיים ביותר. לכן, יחסי הציבור הפנימיים בחברה מתחילים עם פרסום מודעות דרושים וראיון העבודה הראשון. ההתייחסות לפונים חייבת להיות מנומסת, מתוכננת ועניינית. תמיד יכול להיות שמהעבר השני של קו הטלפון נמצא האדם לו אתם מצפים ואתו תיצרו קשרי עבודה.

הפגישה הראשונה עם מועמד לעבודה יכולה להוות מנוף ליחסי ציבור בכלל. מנכ"ל ארגון גדול סיפר לי לאחרונה כי כשמגיע אליו עובד לראיון הוא משתדל להעניק לו הרגשה טובה ונעימה ולא של אדם נחקר, וזאת על אף שלפעמים, עוד במהלך הראיון, הוא יודע כי לא יקבל אותו לעבודה. "בארה"ב זה הנוהג וזו הנורמה . ואילו בארץ מועמד לעבודה נתפס כנחקר: מתשאלים אותו מה יש לו להציע ועדיף שיפרט וינמק. אני לעומת זאת בתחילה סוקר בפניו את החברה, המבנה, חידושים ואף מגמות עתידיות. רק לאחר מכן למעשה מתחיל את הריאיון האמיתי" .

מנהל משאבי אנוש בארגון גדול בוחן את אורך רוחם של הפונים אליה לעבודה, כאשר הוא מזמן אותם לראיון חצי שעה לפני המועד האמיתי ומבקש מהם להמתין. מכורח הנסיבות לפעמים זמן ההמתנה גולש ל - 50 דקות. יתכן שזה מדד לסבלנות אך מעבר לכך אין בזה כל תרומה משמעותית לתדמית החיובית והמקצועית של הארגון ביחס לעובדיו. התנהגות זו יכולה להשיג את ההפך הגמור ועובד שלא התקבל עלול להזהיר אחרים: "אל תשאל, חבל על הזמן הארגון לא רציני, חיכיתי שעה לראיון לעבודה, לא היה מה לשתות בפינת ההמתנה ולאחר חמש דקות שלחו אותי לדרכי..."

כפי שארגון גדול דואג לתחזק את רכביו, מחשביו ונכסיו, כך עליו לשים דגש מיוחד על שימור עובדיו. לאחר שנבחרו מועמדים ראויים, חשוב להתחיל לפעול מייד לתהליך חיברותם בתוך הארגון. תהליך הטמעות עובד בחברה הוא הדרגתי ומורכב ממכלול פרטים, החל מסממנים חיצוניים כגון תג, כרטיס עובד, נורמות התנהגות לא רשמיות, וכלה בהגדרת התפקיד, קשרים חברתיים, מעמד וכיוצא באלה. חלק מתהליכי החיברות הם טבעיים וחלקם יזומים. חברה או ארגון שלא יבינו את חשיבות היוזמה בהטמעת עובד בחברה, יאבדו את כוח משיכתם לעובדים חדשים, יפסידו עובדים מוכשרים ויפגעו בתדמית החברה.

אסיפות עובדים, עלוני מידע, תיבת תלונות וכיוצא באלה אינם עומדים בפני עצמם. יש לתכנן אותם היטב, לקבוע את תכניהם מראש ולנהלם כך שיהיו יעילים, מועילים ויביאו תוצאות. יחסי הציבור הפנימיים צריכים להתבסס על מערך מחקר ותכנון אסטרטגי, המתבסס על ממצאים של קבוצות מיקוד וראיונות עם עובדי החברה, מועמדים לעבודה שפנו לחברה ומועמדים פוטנציאלים במטרה לזהות ולאפיין את תפיסת העובדים ואת דרכי ההתייחסות שלהם לארגון בו הם עובדים ולארגונים אחרים. השקעה בסקר עובדים היא בעלת השלכות לטווח ארוך, ותורמת להבנת ההנהלה את העובדים, נקודות חוזק וחולשה שלהם, צרכים, נכונות ועוד.

ארגון ציבורי גדול ערך סקר שביעות רצון עובדים ומצא להפתעתו כי אי שביעות הרצון מתפקוד הארגון אינה נחלת לקוחותיו בלבד, כשני שליש מהעובדים דיווחו על תחושות תסכול, שחיקה וניצול. מתוך ההבנה ששירות טוב מתחיל בהרגשת הביטחון של העובדים בעשייתם ובתחושה שהם עובדים בסביבה תומכת, החל הארגון בתכנית כללית לשיפור שביעות הרצון של העובדים, שכללה סדנאות משוב, ימי איכות, פרסי הצטיינות, ועוד.

השקעה בהון האנושי בארגון אינה בגדר ערך מוסף בלבד או שפן אותו ניתן לשלוף בעתות מצוקה, אלא מרכיב אינטגרלי במכלול ההשקעות שיש לקחת בחשבון. ניהול נכון של יחסי ציבור פנימיים מתמשכים ותקשורת פנים ארגונית הדדית הם המפתח להצלחתם של עובדים בהתמודדות עם משברים, לשגשוגה העסקי והכלכלי של חברה מסחרית ולהבטחת השגת משימותיו ויעדיו של ארגון ציבורי.