בעידן המודרני ארגונים הרוצים להתנהל באופן מיטבי צריכים לראות במשאב האנושי וניהולו גורם מפתח בפיתוח ושימור הצלחתו של הארגון ויתרונו התחרותי. בעבר נתפס תחום ניהול משאבי אנוש כפונקציה תומכת בארגון או תוספת לליבת העסק, לעומת זאת כיום מציבים ארגונים רבים את האנשים ונושאי הפיתוח שלהם בראש סדר העדיפויות האסטרטגי של הארגון, הדעה הרווחת היא כי יש למקם את ניהול האנשים בליבת העסק והתהליכים התפעוליים המניעים את הארגונים על מנת לשרוד ולהצליח.
ניהול המשאב האנושי בארגון מהווה מנוף משמעותי לעמידה ביעדים ואתגרים רבים שחווים ארגונים בעידן המודרני.
הגישה הקלאסית שהייתה נהוגה במרבית הארגונים התמקדה בתפקיד משני רבדים עיקריים:
רובד אדמיניסטרטיבי-תפעולי - הכולל את מכלול עיסוקיו של מנהל משאבי אנוש בנושאים מנגנוניים-תפעוליים כגון: שכר, הטבות, רווחה ומתן שירותים שוטפים לאנשי הארגון.
רובד מקצועי - הכולל את מכלול העיסוקים הכרוכים בטיפוח ובפיתוח הפרט סביב מחזור חייו הארגוניים, החל מתהליך כניסתו לחברה, דרך פיתוחו, קידומו ושימורו ועד לעזיבתו.
שני רבדים אלו נותנים ביטוי לדפוס שהיה מקובל בעבר הלא רחוק. השיח החדש - אשר הדמות המרכזית בניהולו היא פרופ' אולריך - מוסיף נדבך דומיננטי לתפישת התפקיד, נדבך הכולל ניהול אסטרטגי וניהול שינויים ברמה מערכתית ולאו דווקא ברמת הפרט. על העוסקים במשאבי אנוש, אליבא דאולריך, להתמקד ברמה האסטרטגית של הארגון, ליטול תפקיד דומיננטי בהובלה והטמעה של שינויים חוצי ארגון, וכן למדוד את תרומתם לארגון וליעדיו(משאבי אנוש בראי העתיד, דר' שלומית קמינקא).
כיום במאה העשרים תפקיד מנהל משאבי אנוש שינה את תפיסתו ומנהל משאבי אנוש הינו שותף באסטרטגיה הארגונית ופועל על פיה.
אנשי משאבי אנוש שותפים באסטרטגיה ארגונית ובונים את אסטרטגיית הגיוס לפיה .
תפקידי מנהלי משאבי אנוש כשותף אסטרטגי:
בשנים האחרונות יש הרחבה בתפקידם של אנשי משאבי אנוש, התפקיד היום כולל עבודה עם ההנהלה הבכירה בעיצוב התוכנית האסטרטגית של הארגון,למנהל משאבי אנוש יש "כסא בשולחן התכנון האסטרטגי".
לפי דייוויד אולריך (1997), מנהל משאבי אנוש חייב לתפקד כסוכן שינוי של הארגון ואף להיות שותף אסטרטגי, מעבר לתפקידו כמומחה אדמיניסטרטיבי וכמומחה בטיפול בעובדים ( מאדמיניסטרטיבית לאסטרטגית, ד"ר בתיה בן הדור וזאב אריאלי).
מנהל משאבי אנוש מבצע החלטות בתוך קונטקסט של ההנחיות הנובעות מהתוכנית האסטרטגית של הארגון המגדירה את טבע הארגון במונחי השוק והדרך בה יבדל עצמו.
אנשי משאבי אנוש צריכים לעצב את מערכת משאבי אנוש כך שהיא תסייע ליצור התנהגות, יכולות, כשרון ומיומנות של העובדים שהארגון צריך כדי להשיג את מטרותיו האסטרטגיות,כיום לא מספיק רק לבנות תוכניות הדרכה של מערכות חדשות.
מערכות משאבי אנוש מכוונות אסטרטגיה דורשות מיומנויות חדשות בקרב מומחי משא"ב: הם צריכים להיות בעלי היכולות, המיומנויות והכישרון הדרוש כדי לבנות מערכות משאבי אנוש שיוצרות התנהגויות עובדים הרלוונטיות לאסטרטגיה,להבין את תהליך בניית האסטרטגיה,להתאים את יישום האסטרטגיה בעבודה ,לפתח תהליכים ומדיניות התומכות בדרישות עבודה אלו,להיות בעלי ידע עסקי רחב ומקיף כדי להבין כיצד הארגון יוצר ערך ולראות כיצד מערכת משאבי אנוש יכולה לתרום לתהליך של צמיחת הארגון.
דמותו של מנהל משאבי אנוש יוצרת אבחנה בין ארגון בעל מאפיינים מובילים וטובים לבין פחות טובים. ארגון המנהל את עובדיו באמצעות אנשי משאבי אנוש יוצר עידוד ניהול עצמי של עובדים (העצמת יכולות ניהול),קבוצות עבודה עם יכולות מגוונות,עובדי קצה מועצמים,הדרכה ,מחויבות לאיכות,שביעות רצון עובדים כל אלו יוצרים ערך מוסף לארגון.
תפקיד מנהל משאבי אנוש מתחיל מעיצוב מדיניות, תכנון צרכים וכניסת העובד לארגון, ועד לפרישתו ממנו. את תהליך ההעסקה של העובדים, שהוא עיקרו של הטיפול במשאבי אנוש אנו רואים ברצף הבא המתאר את התהליך המתחיל עם תכנון כניסתו של העובד לארגון והכנתו, ודרך פעילותו של העובד בארגון, ומסתיים עם פרישתו.
הגיוס הנו החוליה הראשונה המקשרת בין האדם לארגון. גיוס עובדים מוגדר כחיפוש והשגת מועמדים פוטנציאליים לתפקידים שונים במספר ובאיכות, המאפשרים לארגון לבחור את האנשים המתאימים ביותר לאיוש התפקידים הדרושים.
אסטרטגיית הגיוס
אנשי גיוס צריכים לרתום את המנהלים בארגון להיערכות מוקדמת של גיוס כ"א, הם לא צריכים להישאב לעומס הגיוס המגיב לצרכים מידיים בשינוי מאפייני כ"א משום שבמקרים רבים זיהוי מראש של פוטנציאל גיוס עתידי יכול להקל משמעותית על הארגון .אחד הכלים המרכזיים לכך הוא הקישור בין אסטרטגיית החברה לאסטרטגיית הגיוס. חיבור זה מאפשר לאנשי הגיוס להיות מודעים לצרכי הארגון בטווח הקצר ובטווח הארוך ולמקד את תהליכי הגיוס ביעדים עיקריים.
תכנון אסטרטגית הגיוס הוא תהליך שנועד ליצור תחזית של רמות האנשים והיכולות שהחברה תצטרך לאורך זמן בהתבסס על אסטרטגית החברה במצב שוק העבודה. לאחר שמנהל משאבי אנוש מזהה את הצורך של הארגון הוא נערך בהתאם ומתכנן את גיוס כ"א לפי כך.ארגון בתחילת דרכו יצליח לגייס גם ללא אסטרטגיה אך עם צמיחתו יהיה זה חיוני להטמיע אסטרטגיה שתוביל אותו להמשך גדילה והתפתחות.
המפתח להצלחת התהליך הנו יצירת החיבור בין המנהלים המביאים את המידע על השינויים העסקיים והצרכים הארגוניים ובין צוות משאבי אנוש היוצר תשתיות לתהליך הגיוס. מומלץ לקיים את התכנון האסטרטגי בנקודת זמן קבועה בשנה ולבחון את הצורך לערוך שינויים והתאמות פעם ברבעון. מומלץ לקיים את התהליך כולו בשיתוף אנשי משאבי אנוש והמנהלים בארגון.
המטרה הנה ליצור שתוף פעולה מלא בין אנשי משאבי אנוש למנהלי הארגון כך שינתן מענה לצרכים הארגוניים עפ"י התוכנית האסטרטגית.
מרכיב חשוב בגיוס עובדים הוא מקורות הגיוס, המתחלקים למקורות פנימיים ומקורות חיצוניים.
מקורות חיצוניים-ישנם ארגונים המעדיפים לגייס עובדים מבחוץ ולא לאתר כוח אדם מתוך הארגון, תהליך הגיוס מתבצע לרוב ע"י חברה חיצונית המתאימה את האנשים עפ"י צורכי הארגון. מקורות חיצוניים נוספים : תקשורת, אינטרנט, חבר מביא חבר .
אחת הסיבות לגיוס חיצוני היא חוסר תיעוד לגבי הערכת העובדים הקיימים בארגון, אין אינפורמציה נגישה ונכונה אודות הערכות ביצוע, קורסים, רמת השכלה ועוד של העובדים הקיימים שיכולים להיות פוטנציאלים למשרה פנויה.
החיסרון בתהליך גיוס חיצוני הוא שיש סיכון בגיוס לא אפקטיבי ובעלויות גבוהות יחסית.
גיוס פנימי-יש ארגונים שמשתמשים בגיוס פנימי כי כך אפשר ליצור מסלול קידום לעובדים.
עובדים מגלים תחושות של בטחון ואמון בארגון כאשר הם יודעים כי קיימת אפשרות לקידום כמו כן עובד פנימי מכיר את התרבות הארגון.
בספר "גלגל התנופה" מראה ג'ים קולינס כי בחברות הטובות שהפכו למצוינות כי כמעט כל המנהלים צמחו מתוך הארגון, וזאת לעומת כ-60% בחברות אליהן הושוו. במחקר נוסף שארך 10 שנים ותוצאותיו פורסמו ב- Harvard Business School press ב-2001 הראה שהארגונים הטובים ביותר מילאו 60% מהמשרות שלהן על ידי מעברים פנימיים לעומת 35% בארגונים הפחות מוצלחים.
המצאי של כוח האדם בתוך הארגון - איתור אנשי מפתח, איתור אנשים שכדאי להשקיע בהם ויש סכנה שהם יעזבו, המידע הוא מתוך תיעוד הערכת העובדים (בתנאי כמובן שהוא מבוצע באופן מקצועי).
כיום חברות גדולות צריכות להחליט האם לרכז את הגיוס במחלקה אחת או לפזר זאת למספר מחלקות.ישנם מס' יתרונות לריכוז:ריכוז מקל ליישם את העדיפויות האסטרטגיות,מצמצם כפילויות,מקל לפזר בעלויות של טכנולוגיות חדשות לאורך יותר מחלקות,התמקצעות של מחלקת הגיוס ,מקל לזהות אילו תהליכי גיוס עובדים טוב ואילו פחות,יוצר סינרגיה טובה יותר. לעומת זאת אם מחלקות הארגון אוטונומיות לחלוטין, או שקיימת שונות רבה בצרכי הגיוס, יתכן שיהיה זה יותר מתאים לפזר את פונקציות הגיוס.
בעולמנו הגלובלי המגמה היא כניסה לשווקים חדשים בעולם דבר היוצר תחרות בין חברות על המועמדים הטובים ביותר.המשמעות היא צורך בביצועים טובים יותר אשר ברוב הארגונים מושגת על ידי פיתוח היכולות, הכישרון והמיומנויות של העובדים, וכמו כן את רמת המחויבות של העובדים לארגון.
מחלקת משאבי אנוש צריכה להתאים עצמה לאתגרים של השוק הבינלאומי, בניית חברה גלובלית שתכלול מיון וגיוס מנהלים גלובליים, תוך עמידה במטרות ובאסטרטגיה הארגונית.
"כלי מיון וגיוס בהיותם מנבאים התנהגות תקפים רק בתוך תרבות מסוימת. חברות צריכות לפתח כלים רב תרבותיים תקפים אשר יסייעו לגיוס ומיון של מועמדים רב תרבותיים באזורים אחרים בעולם. כמו אסיה ,דרום אמריקה" (מדור משאבי אנוש גלובאליים, 2007).
מועמדים הרוצים להצליח בשוק הבינלאומי צריכים להבין את היכולת המהירה לשינויים בשוק, כמו כן עליהם להיות חדשניים ויצירתיים ובעלי כישוריים בין תרבותיים,כל אלו מרכיבים את הפרופיל של אנשי משאבי אנוש .
חברת דל הנה אחת החברות המצליחות ביותר בעולם.כשמייקל דל נשאל לגבי הצלחת החברה הוא השיב:"הדבר החשוב ביותר שלמדנו היא שצריך לטפח כישרונות בתוך החברה ולשמור על גיוס מתמיד של כוכבי על . זהו המרכיב הקרדינאלי בהצלחה של דל . טיפחנו וגידלנו הרבה מנהיגים בחברה ואנחנו צריכים לעשות עוד הרבה יותר מזה ".
אם כך,הדבר החשוב ביותר בחברה הוא הנשאב האנושי. האסטרטגיה הארגונית של החברה היא לבצע תהליך גיוס תמידי, הם לא מגייסים רק למשרות פתוחות אלא המטרה המרכזית של הגיוס
היא למצוא כישרונות לאורך זמן.
בגיוס המסורתי מחפשים מועמדים למשרה פנויה, אולם דל אימצה אסטרטגיית גיוס הפוכה . החברה מחפשת כוכבים במשך כל השנה וכאשר נמצא כוכב כזה יוצרים עבורו הגדרת תפקיד. ( הגיוס על פי דל - עשר אסטרטגיות חדשניות לגיוס בעולם גלובלי,נאוה שלו 2007).
לדעתי אסטרטגיית גיוס כזו היא יעילה מאוד במיוחד בחברות הנמצאות בשלבי צמיחה.
חברות מסוג זה זקוקות לתגבור של המשאב האנושי בצורה מתמדת, ולכן על מנת שלא לבצע גיוס מהיר, העלול להיות שגוי ולא מתאים לאסטרטגיה הארגונית ולתרבות הארגונית, אנשי משאבי אנוש בשיתוף פעולה עם ההנהלה צריכים לזהות מועמדים פוטנציאלים לעבודה בארגון.
לסיכום, בעידן המודרני ניהול ופיתוח המשאב האנושי מהווה מנוף משמעותי להצלחת הארגון וצמיחתו.תפקידי אנשי משאבי אנוש אם כך, הופך לתפקיד מרכזי וחשוב ביותר בארגון.
על מנהלי משאבי להיות שותפים בתוכנית האסטרטגית של הארגון, להבין את המדיניות והתוכנית העתידית ולפיהם לבנות את אסטרטגיית הגיוס כך שתיעשה באופן יעיל ותורם, עליהם ליצור תחזית של ביקוש כ"א תוך התחשבות מתמדת באסטרטגיה של הארגון ובשוק העבודה.
ענבל בכר סטודנטית MBA מנהל עסקים ומשאבי אנוש.
