חשיבה על פריון נושאת בחובה הבנה לפיה גידול בפריון מחייב הגברת יעילות. מחשבה זו נובעת מהרגלים מושרשים ומהעדפתנו ל?כ??מ??ת תופעות, כי קל לנו יותר להבין תהליכים בצורה זו.
המכנה המשותף שמאחורי הנוסחה, לפיה גידול בפריון מחייב הגברת היעילות - תופס את העובדים, לפחות למראית עין, כרובד של אנשים דומים, נטולי כישורים נבדלים, המבצעים בדיוק ובאופן שווה מטלות שהוטלו עליהם.
מתכון זה היה תקף בארה"ב במאה הקודמת, בזמנה של תנועת היעילות (Efficiency Movement), אך אין מקום לקיומו בזמננו, מאחר שהוא מתעלם כמעט לחלוטין מהפן האיכותי שבכל תהליך יצירתי ומהשינויים שחלו בתהליכי העבודה בעשורים האחרונים.
אי אפשר לשכוח את האמירה המיוחסת להנרי פורד, מייסד חברת פורד ואבי שיטת הסרט-הנע: "על כל עובד שלי להשאיר את המוח מחוץ למפעל".
לעומתו, רנה ד?ק?ר?ט- פילוסוף ומתמטיקאי צרפתי, מעמודי הטווח של המהפכה המדעית של המאה ה-16- הוריש לנו מחשבה הפוכה בתכלית, כאשר אמר "אני חושב - משמע אני קיים". הוא היה מתהפך בקברו אילו שמע את דבריו של התעשיין האמריקאי.
במאמר זה אני מתרכז במרכיב האיכותי שבנוסחת הפריון, וכן בשינוי פרדיגמות, על מנת להציע פיתרון לשיפור הפריון בעידן המידע.
מה בין הישגי, יעיל ואפקטיבי:
ראשית, יש להדגיש את בהבדל המהותי בין אדם הישגי (Achievement oriented), איש יעיל (Efficient), לבין אחד אפקטיבי (Effective). מילונים עבריים מגדירים יעילות כ-"שעור ההישג ביחס למאמץ שהושקע בו", בעוד שאפקטיביות מובחנת, בפשטנות מפתיעה, כיעילות. כלומר, שני המושגים נתפשים כדומים, אף כי לא כך הדבר. אם אלה הם פני המושגים בשפה, לא נתפלא מהמבוכה השוררת בתחום זה במציאות הניהולית שלנו.
אגדיר "הישגיות" כביצוע משימה שיש להוציאה לפועל. לעומתה, "אפקטיביות" כהשגת תוצאה "נכונה", קרי, תוצאה שהושגה בהתאם למטרות הארגון.
"יעילות" תוגדר כקיום משימה תוך שימוש במשאבים המזערים ביותר הדרושים לכך. מילוי מטלה הינו אפיון של אנשים ביצועיסטים, אך ביצועיסט הוא לא בהכרח זה שמבצע את הדבר הנכון, והוא לא מחויב במציאות לעשות זאת ביעילות.
נקבע שהשגיות היא הקטר בתהליך הייצור, או השירות, היעילות הנורמה לביצוע. והאפקטיביות היא המצפן המצביע על כיוון ומטרות המהלך; המתכנן, מודד ומפקח על התוצאה.
התובנה ברורה: המרוץ אחרי פריון גבוה עלול להוביל אותנו לכבוש ביעילות יעדים שלא היה צורך בהם. האם מנהל הפותר יומיום ביעילות מכלול בעיות המגיעות על שולחנו הוא אפקטיבי? לפי חוק פארטו (Pareto) - כלל ה-80/20 - הפועל ברוב המכריע של הארגונים, מנהל עלול להשקיע ביעילות נמרצת את זמנו בנושאים שמשקלם יתגלה כחסר רלבנטיות לתוצאה הסופית.
יש צורך, אפוא, להתמקד תחילה בתכנון אפקטיבי, להמשיך את הביצוע בהישגיות תוך שמירה על היעילות בתהליך.
מה בין "גברתי הנאווה" לעובד הפורה:
אנשים אפקטיביים הם אלה המשיגים תוצאות נכונות; הם בעלי ?respons-ability?. היינו, יש להם יכולת לבחור ולהחליט מה תהיה תגובתם לכל אתגר המוצב בפניהם. אך הם לא אינדיבידואליסטים; הם פרו-אקטיביים ופועלים בשיתוף פעולה ובצורה סינרגטית עם הסביבה הארגונית שלהם.
יש ארגונים הפועלים עדיין מתוך תפיסה של כוחניות, תוך-כדי ריצת אמוק אחר ההישגיות הכמותית. הם טרם הפנימו שהמפתח להצלחתם הרצופה לאורך זמן נמצאת דווקא באיכות.
בבדיקת הנורמות הנפוצות בישראל ביחסים הפנים-ארגוניים, בלט השימוש ב"אפקט פיגמליון".
"אפקט פיגמליון" הוא מונח שנקלט היטב בניהול, למרות שמקורו בתחומי הסוציולוגיה, הפסיכולוגיה והפדגוגיה. אפקט פיגמליון מתרחש כאשר אנחנו משדרים את ציפיותינו לאחרים - מילולית או דרך סימנים חלופיים - וקולטי השדר נוטים להגיב בשינוי התנהגותם, וכפועל יוצא, הציפיות שלנו מתממשות. תופעה זו נהפכה לכלי ניהולי להשגת יעדים, להנעת עובדים ולקידום מכירות.
השם לתופעה ניתן בהתבסס על מיתוס הידוע על פ??ס??ל יווני שהחליט להתנזר כי לא מצא אישה מושלמת. בייאושו, יצר פ??ס?ל של אישה, התפלל (שידר מסר) לאלת ו?נו?ס שתפיח רוח חיים בפסל. ציפייתו התגשמה, הפסל הפך לאישה יפהפיה, ופיגמליון התחתן עמה.
זה נשמע כמו אופרת סבון? ב-1914 הועלה בלונדון המחזה ?Pygmalion? של ג'ורג' ברנרד שאו. בסיפורו טוען שאו שהעברת תפיסותינו וצורת התייחסותנו לבן אדם אחר תשפיע עמוקות על ההתנהגות ועל התוחלת העצמית של אותו אדם.
ההצגה הפכה לסרט ב-1938 ונתן השראה, מאוחר יותר, למחזה ולסרט המוסיקלי ?My Fair Lady?, שהוצג במקומותינו תחת שם "גברתי הנאווה".
"הגאון והגלמים" או "המקל והגזר"
במחצית השנייה של המאה ה-20, האקדמיה - ובראשה התיאוריה של פרופסור דב עדן - התייחסה לשימוש באפקט כגורם משמעותי להנעת עובדים ולהגדלת הפריון. גלישה קלה ברשת האינטרנט מגלה חברות הדרכה ויועצי כח אדם רבים המציעים הכשרת מנהלים תוך שימוש ב-"מנהיגות פיגמליונית".
ברם, מנהל פיגמליוני בעל דעות קדומות - על גזע, מין, צבע עור או מבטא - יהפוך את העובד / הפ?קו?ד ל-"גולם", עקב התייחסותו הלקויה ובשל העברת ציפיות נמוכות כלפיו. אם הוא מניפולטור, הוא ישפיע על העובד תוך העברת מסרים פיקטיביים של ציפיות שהוא מחפש להגשים. במידת הצורך הוא יעדיף להשתמש בשיטות הפחדה וב-"מקל וגזר".
בבסיס השיטה, המנהל פועל בלי לשתף את העובדים בקביעת התפוקות הרצויות והפקת לקחים, כי לאפקט יש יסוד אינדיבידואלי, ולכן המנהל הפיגמליוני יפעל על פי שיטת "גאון אחד עם אלף עוזרים".
לדעתי, קיימת הקבלה מסוימת בין האמירה של הנרי פורד, שהוזכרה קודם, לבין השימוש באפקט פיגמליון כשיטת ניהול עובדים, הרואה בעובדים "גלמים" משוכללים שניתן לנווט אותם באמצעות מניפולציות שונות.
"שינוי לטובה" או "שיפור מתמיד"
הספרות הניהולית מציעה לנו שיטות מגוונות, המנסות להתמודד עם שאלת הקדימות שבתהליכים ושיתוף ורתימת העובדים בתכנון ובעשייה.
מודל ה-Kaizen היפני, אשר פותח והושם במפעלי טויוטה (Toyota), תרם רבות להבנת הנושא. משמעות המונח Kaizen הוא "שינוי לטובה" או "שיפור מתמיד", והשיטה מאמצת את ה-"איכות" כערך משמעותי, גם ביחסים בין הנהלה לבין העובדים וגם בשינוי ובשיפור תהליכי ייצור. ה-Kaizen מערב את כלל עובדי הארגון, לרבות מנהלים, בזיהוי ובאבחון נקודות התורפה שחוסמות פעילות תקנית. הסרת חסמים אלו הופכת למטרה שמתבצעת על ידי אותם אנשים ומוליכים את הארגון כולו לביצועים משופרים.
תנועת ספירלה או סינרגיה ארגונית
שיפור הפריון הינה תנועה ספיראלית בורגית אינסופית, שבה משתתף כל יחיד בארגון. בכל סיבוב הספיראלה עולה שלב, ובו כלל המנהלים והעובדים מחפשים ומזהים חסמים בכל אחד מהתהליכים המתבצעים, מאבחנים ומסירים אותם באפקטיביות וביעילות, בהתאם למטרות וליעדים שנקבעו על ידי הנהלת הארגון, בשיתוף העובדים.
על מנת לממש גישה זאת, חייבים לאמץ פרדיגמה מושתתת על הערכים. המנהיגות והמסגרת ארגונית ישחררו את הכפופים מתלות ויקדמו אותם לעצמאות מחשבתית עם מודעות לאחריות תוצאתית, מתוך תרבות של הנעה עצמית. מנהלים יכוונו את עובדיהם ליזום במקום להגיב, לפעול על פי החזון והיעדים שהוגדרו ע"י הארגון בהשתתפותם, כל זאת תוך כדי יצירת סינרגיה עם הסביבה הארגונית. אנשי הארגון יהיו מונעים על ידי דחף עצמי להשגת התפוקות המצופות, אשר נקבעו בהשתתפותם, והם יתוגמלו על הישגיהם בהתאם לפירות שהארגון יקטוף בהליכה המשותפת.
הגיע העת לתרום את המקל ואת הגזר למוזיאון, להשאיר את פיגמליון לתעשיית הבידור ולהתרכז בהישגיות איכותית, המתבצעת באפקטיביות על ידי כל אנשי הארגון, תוך הקפדה על יעילות בתהליך המתמיד המגביר את הפריון.
אנו מתעסקים בהישרדות; ארגונים שימשיכו בהרגלי ניהול ישנים - מפאת בורות או נוחות - לא יצליחו לשרוד. הקרקע תישמט מתחת לרגליהם והם יישארו מחוץ למשחק.
