מנהיגות וניהול
הובלת שינוי בארגון מאמר זה עוסק בעקרונות להובלת שינוי בארגון במצבי משבר ובמצבי צמיחה. החלטה על שינוי נופלת בדרך כלל כאשר מי שמוסמך להחליט מגיע למסקנה שפעילות הארגון איננה מממשת את מטרות הארגון או את הפוטנציאל הגלום בו. לעיתים, ההחלטה לבצע שינוי קוראת רק לאחר שהמציאות יוצרת תחושת עזה של משבר מתקרב ולעיתים אפילו במצבים מאוד מאוחרים לקראת אי יכולת הישרדות .
לא אכנס במאמר הזה לדיון מדוע בדרך כלל הצורך בשינוי במצב של משבר נגרם כתוצאה משאננות יתר המובילה להחלטות השגויות. עם זאת חשוב לציין, שאם המנהל שמוביל את השינוי לא ישנה את גישתו אשר הובילה למשבר, אותם המאפיינים יבואו לביטוי גם בתהליך השינוי וקיים סיכוי נמוך ביותר שהוא יצלח. (לקבלת מדריך לניהול בחינם נא ללחוץ כאן)
מי יכול להוביל שינוי בהצלחה? רק המנכ"ל או מי שמוביל את הארגון ובתנאי שהוא שינה מהותית את גישתו לשיטת הניהול. כאשר המנכ"ל הוא גם הבעלים של הארגון יכולת זו עולה שבעתיים לאור האינטרס החזק. במידה ומוביל הארגון אינו מצליח לשנות את גישתו וממשיך לפעול בגישות העבר עדיף להביא מנהיג אחר שיוביל את השינוי.
" כן, אנחנו יכולים" הייתה סיסמת הבחירות של ברק אובמה הנשיא ה- 44 של ארצות הברית. " כן, אנחנו יכולים " - להוביל לשינוי. בחור צעיר יחסית, ממוצא אפריקני וללא ניסיון פוליטי עשיר ותקציב, מצליח לגבור על מועמדים מנוסים ממנו בהרבה ומקושרים היטב. כיצד זה קרה? ברק אובמה הפגין מנהיגות ויכולת ניהול ברמה יוצאת דופן. הוא שיכנע בחזון של שינוי ודרך ( המנהיגות ) רתם את האנשים הנכונים ויישם תוכניות ללא פשרות ( הניהול). הוא ידע כי עליו לרכז מאמץ וליצור משהוא שלא היה קיים. לשם כך הוא קיים מסעות קשים ומתישים, הוביל ליצירת רעיונות יוצאי דופן לגיוס כספים ומשאבים.הוא לא היה מוכן להתפשר על פחות מניצחון. התוצאה - מאות מליוני אנשים השתכנעו שברק אובמה הוא האדם אשר ראוי להנהיג אותם והם נתנו לו מכספם ואת קולם.
כיצד מובילים שינוי?
1. גישת המנכ"ל - שילוב של מנהיגות וניהול. המנהיגות עוסקת בחזון והדרך להגשמתו. המנהל כמנהיג רואה את המצב הרצוי ובוחר אסטרטגיות מתאימות ליישום השינוי. הוא יודע להלהיב את האנשים, לגרום להם להאמין שהדבר אפשרי ושיש להם חלק בהצלחה. הוא מנטרל רגשות שליליים ומפיח רוח חדשה בארגון ליזמות ואחריות.
הוא פועל עם הצוות בגובה העיניים ומשמש כמנחה ומוטיבייטור. החלק הניהולי שבמנכ"ל מטפל ביעילות עם צוות השינוי ( סעיף 2) בגיבוש תוכניות לשינוי על פי האסטרטגיה, מקצה את המשאבים ומוודא שכל פרט ופרט בתוכנית השינוי מתקיים במהירות המירבית וללא פשרות. כל שינוי כרוך בדרך כלל באי נוחות ונדרשת עשייה רבה, תשומת לב ומחוייבות. לפיכך המנכ"ל חייב להפנות את מרבית זמנו להובלת השינוי, ליצור התלהבות ולשמש כדוגמא לצוות. עליו להפגין נוכחות רבה יותר מהעבר וליצור תחושה של חשיבות, מעורבות ושותפות בקרב העובדים. הצלחה או אי הצלחה של השינוי תלויה אך ורק במנכ"ל.
2. הקמת צוות שינוי. צוות השינוי הוא בדרך כלל המנהלים הכפופים ישירות למנכ"ל. במקרה של ארגון קטן עד 10 איש - כל הארגון. כל החברים בצוות השינוי הם אנשים חיוביים ומחויבים ובעלי השפעה בארגון. למי שאינו משתף פעולה ואינו מקדם את השינוי אין מקום בצוות ויתכן גם בארגון עצמו.
3. יצירת חזון ודחיפות. כבר בפגישה הראשונה יוצר צוות השינוי חזון לשינוי ומייד מבצע פעילות בשטח על מנת שהארגון יחוש שמשהוא משמעותי קורה. המומנטום הוא שם המשחק. החזון מופץ בכל הארגון וכל האנשים שבארגון נקראים לתרום את תרומתם, לפעול על פי ההחלטות, ולהציע הצעות לשיפורים.
4. יצירת תוכניות לשינוי. כל חבר בצוות השינוי יוצר תוכנית לשינוי בנושאים שבתחום אחריותו המקדמת את חזון השינוי. שינוי יושג רק אם כלאחד מחברי הצוות יקפיד ליזום ולמלא את חלקו. תפקיד המנכ"ל הוא לוודא שאכן התוכניות מבוצעות, להקצות את המשאבים ולשמש כגורם מנחה ומסייע. בישיבה שבועית כל חבר בצוות מדווח על הביצועים שבשוע שחלף ומתחייב לתפוקה בשבוע שיבוא. על כל מקרה של אי יכולת לקיים מרכיבים בתוכנית עליו ליידע את המנכ"ל ולקבל את אישורו מראש. תוכנית השינוי הגלובלית של הארגון חייבת להתממש לפחות ב- 80% לפי ההחלטות ולוחות הזמנים שנקבעו.
5. תגמול על השגים אנשים רגילים להיות ממוקדי תוצאה ולא דרך. לכן, בתהליך של שינוי, כאשר היעד הסופי טרם הושג עשוייה להתקבל תחושה של יאוש שאין מתקדמים או שנותרה דרך ארוכה ליעד. לפיכך חשוב לקבע בתוכנית אבני דרך להשגה במרווחים קצרים ולהוקיר ולפרסם השגים אלו.כך תתקיים תחושת ההצלחה לאורך כל הדרך. כל נושא ותחום יהיה מדיד והשבחים יהיו רק עבור תוצאות אמיתיות לרבות הגישה. שינוי מושג היטב כאשר בכל יום מתקיים אצל כל חבר צוות לפחות שיפור אחד.
6. הטמעת השינויים: קיימת נטייה טבעית לחזור להרגלים ישנים. הדבר יקרה כאשר דרכי הפעולה החדשו לא הוטמעו למשך זמן מספיק וההכרזה על סיום תהליך השינוי בוצעה מוקדם מדי. הדרך החדשה, הפכה לדרך הקבועה רק לאחר שהוטמעה כתרבות אירגונית והארגון פועל בדרך זו באופן הטבעי. טעויות נפוצות בהן נתקלתי לפי סדר הקריטיות:
המנכ"ל אינו מאמין שהשינוי יצליח והוא מלא בחששות וספקות והססנות והוא אינו עושה דבר לשנות זאת.
המנכ"ל אינו משנה את גישתו ואינו מפתח את מיומנויותיו. הוא ממשיך לפעול בדרך הישנה והמוכרת ומנסה לבצע שינוי בהצהרות מלשכתו.
לארגון אין את הידע כיצד להוביל שינוי.
הארגון שם את השינוי בעדיפות השנייה אחרי הפעילות השוטפת ואינו מקצה לשינוי והמחויבות את המקום הראוי.
צוות השינוי מצפה שהשינויים יקרו מעצמם ויגיעו מבחוץ ללא פעולות ושינוי המרחב המנטאלי.
רתימת העובדים בארגון לא נעשית בצורה יעילה וחזון השינוי אינו מופץ ומוטמע.
התוכניות אינן שיטתיות או תומכות שינוי. - קיים חשש לפטר אנשים אשר אינם מתאימים לרוח השינוי ואף מתנגדים לו.
פעילות השינוי נעשית בדרך של פחד וחשש ולא בדרך של התלהבות ומחויבות.
אין הוקרות מספקות על הישגים.
וטיפ אחרון, דוגמא לשיחה בדרך של רתימה, העברת אחריות ובקרה : מנהל פונה לכפוף אליו ומוסר לו משימה לשינוי שעליו לבצע. תחזור בבקשה על מה שהבנת. אנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו לטעות..... מדוע לדעתך זה חשוב?.... האם אני יכול לסמוך עליך במאה אחוז שהדבר יבוצע היטב ובזמן?.... האם יש משהוא שאני יכול לעזור? .... אני שמח שאתה איתנו. עדכן אותי בבקשה ביום חמישי כיצד אתה מתקדם. נראה אולי ארוך אבל זו הדרך הקצרה והבטוחה. בהצלחה.
לקבלת מדריך בחינם ללחוץ כאן
