מאמר זה נועד להסביר מה תפקידו של היועץ הארגוני ולסייע לך, המנהל, להחליט אם זה בעל המקצוע שאתה מחפש. המאמר נכתב בהכללה, ומביא את העקרונות המשותפים ליועצים ארגוניים הפועלים בצורה אתית ומקצועית, כפי שאני רואה אותם.
מה תפקיד היועץ?
יועץ ארגוני הוא מומחה בזיהוי ומציאת פתרונות לבעיות ארגוניות. יועץ ארגוני הוא, על פי רוב, בוגר מדעי ההתנהגות, שהתמחותו היא בהבנה של בני אדם והאינטראקציה ביניהם. יועץ טוב הוא מעל לכל שותף ואיש סוד. הוא גם מומחה, מדריך, מבקר ומנטור.
נאמנות היועץ
1. נאמנות היועץ נתונה מעל לכל לנועץ, כלומר למנהל ששכר אותו. היועץ לא יבצע שום מהלך ללא החלטה משותפת ומוסכמת עם הנועץ או ממונה מטעמו.
2. היועץ מחויב להתנהגות מקצועית עם כל אדם שאיתו הוא נמצא בתהליך ייעוצי.
3. לבסוף, היועץ נאמן לתחום התמחותו. הוא נאמן לתהליך עבודה נכון, ומחובתו לשתף בידע שלו את הנועץ.
התהליך המשולב
מנהל מתעצם מעצם הקשר שלו עם היועץ. סביר שהוא ירגיש נמרץ יותר, מלא אנרגיה, בעל ידע רב יותר ובתחושת שליטה רבה יותר. מנגד, גם היועץ לומד מהמנהל ומרגיש מועצם יותר מעצם האינטראקציה עמו. ביחד הם משלימים ויכולים לקבל החלטות טובות יותר.
הסיבות לצריכת שירותי הייעוץ
להלן מספר מקרים אופייניים בהם המנהל יבקש את שרותיו של יועץ ארגוני:
1. המנהל מעוניין לבדוק את הלך הרוח הארגוני - אבחון הוא תהליך בו היועץ משוחח עם המנהלים וחלק מהעובדים. לבסוף הוא מציג בפני המנהל את נקודות החוזק והחולשה של הארגון. הוא מאתר מה היחסים הפנים ארגוניים והמכשולים המרכזיים העומדים בפני הגשמת היעדים והאלמנטים הבין התנהגותיים המשמעותיים, שמסייעים או מפריעים להגשמת יעדי הארגון.
על פי רוב מנהלים חדשים מבקשים אבחון, אם כי רצוי מאוד שכל מנהל יעשה זאת אחת לתקופה. תהליך האבחון אינו מצריך שינוי ארגוני כלשהו. עם זאת, רוב המנהלים מעוניינים לבצע שינוי, לאחר שהיועץ מאתר קשיים מסוימים שמפריעים לארגון להגשים את מטרותיו.
2. ייעוץ בנושא ספציפי - הנושא עשוי להיות ארגוני או מחלקתי. הנושא עשוי להיות מגוון רחב של נושאים נקודתיים, כגון משבר מסוים שפקד את הארגון, ירידה במכירות או תחלופה גבוהה של עובדים. כמו כן, הנושא אף יכול להיות מנהל שמעוניין ללמוד איך לנהל טוב יותר את עובדיו. במקרה זה היועץ יטפל אך ורק באותו נושא ולא יגע בארגון בכללותו.
3. שינוי ארגוני - המנהל מרגיש שהארגון נמצא בשלב שבו הוא זקוק לשינוי, ורוצה שיהיה לצידו מומחה שיסייע לו לעשות את התהליך בצורה שתבטיח את האפקטיביות היעילה ביותר לאורך זמן, יחסים תקינים בין העובדים, מבנה נכון ומוטיבציה גבוהה. לכל תהליך של שינוי ארגוני היועץ יבקש לערוך אבחון כדי להתאים את המענה לצרכי הארגון. להלן מספר דוגמאות:
א. צמיחה ארגונית - הארגון נמצא בשלב שבו הוא יכול לצמוח. המנהל רוצה לדעת אם הארגון ערוך לצמיחה, באיזה קצב הוא יוכל לצמוח ואילו שינויים כדאי לו לעשות.
ב. שינוי התרבות הארגונית - ייתכן שהמורל נמוך בקרב עובדי הארגון, הנאמנות נמוכה והתחלופה גבוהה. במקרים כאלה ייתכן שהמנהל ירצה לשנות את התרבות הארגונית לתרבות אחרת, לדוגמא, לתרבות של פתיחות ונאמנות לארגון.
ג. הפיכת הארגון למכוון לקוח - המנהל מעוניין שהלקוח יעמוד בראש סדר העדיפות הארגוני, ושהארגון בכללותו ישרת את הלקוח ולא להיפך.
ד. שינוי במבנה הארגוני - הפיכת הארגון ליעיל ואפקטיבי יותר על ידי שינוי במבנה, תחומי הסמכויות והקשרים שבין העובדים.
טיפים למנהל
בתהליך זה חלות על המנהל מספר חובות כדי לוודא שהתהליך יהיה אפקטיבי.
1. כנות - כדאי מאוד שהמנהל יהיה כן עם עצמו ועם היועץ הארגוני על המניע האמיתי שלו לצריכת שירותי הייעוץ. לעיתים קרובות הסיבה היא שהמנהל מעוניין בידע רב יותר או בכוח השפעה רב יותר. המנהל ממלא פונקציה חשובה מאוד בארגון, וסיבה שנראית לו כאגואיסטית, היא לעיתים קרובות לטובת הארגון כולו. ככל שהמנהל יהיה כן יותר עם היועץ כך התהליך כולו יהיה אפקטיבי יותר.
2. מחויבות לשיתופיות - יועץ אינו יכול לפעול ללא שותף אמיתי. השותף יכול להיות המנכ"ל או גורם הנהלה בכיר אחר, אם מדובר בשינוי ארגוני. בטיפול נקודתי השותף יכול להיות מנהל המחלקה. כאשר אין ליועץ שותף בכיר התהליך כולו נידון לכישלון.
3. זמן - המנהל צריך להיות מוכן לפנות מזמנו להצלחת התהליך. התייעצות וקבלת החלטות גוזלים לא מעט זמן, וככל שהתהליך ידחה לאחר שהתחיל, כך האפקטיביות של התהליך כולו תקטן.
להיות יועץ זו עבודה קשה. יועץ צריך לשמור על ערנות, להתעדכן, לעדכן, לזהות מגמות, אינטראקציות, פוליטיקה ארגונית, כוונות ואסטרטגיה. עם זאת, אין תחושה טובה יותר מלראות מנהלים וארגונים לומדים, מתפתחים ומצליחים.
מה תפקיד היועץ?
יועץ ארגוני הוא מומחה בזיהוי ומציאת פתרונות לבעיות ארגוניות. יועץ ארגוני הוא, על פי רוב, בוגר מדעי ההתנהגות, שהתמחותו היא בהבנה של בני אדם והאינטראקציה ביניהם. יועץ טוב הוא מעל לכל שותף ואיש סוד. הוא גם מומחה, מדריך, מבקר ומנטור.
נאמנות היועץ
1. נאמנות היועץ נתונה מעל לכל לנועץ, כלומר למנהל ששכר אותו. היועץ לא יבצע שום מהלך ללא החלטה משותפת ומוסכמת עם הנועץ או ממונה מטעמו.
2. היועץ מחויב להתנהגות מקצועית עם כל אדם שאיתו הוא נמצא בתהליך ייעוצי.
3. לבסוף, היועץ נאמן לתחום התמחותו. הוא נאמן לתהליך עבודה נכון, ומחובתו לשתף בידע שלו את הנועץ.
התהליך המשולב
מנהל מתעצם מעצם הקשר שלו עם היועץ. סביר שהוא ירגיש נמרץ יותר, מלא אנרגיה, בעל ידע רב יותר ובתחושת שליטה רבה יותר. מנגד, גם היועץ לומד מהמנהל ומרגיש מועצם יותר מעצם האינטראקציה עמו. ביחד הם משלימים ויכולים לקבל החלטות טובות יותר.
הסיבות לצריכת שירותי הייעוץ
להלן מספר מקרים אופייניים בהם המנהל יבקש את שרותיו של יועץ ארגוני:
1. המנהל מעוניין לבדוק את הלך הרוח הארגוני - אבחון הוא תהליך בו היועץ משוחח עם המנהלים וחלק מהעובדים. לבסוף הוא מציג בפני המנהל את נקודות החוזק והחולשה של הארגון. הוא מאתר מה היחסים הפנים ארגוניים והמכשולים המרכזיים העומדים בפני הגשמת היעדים והאלמנטים הבין התנהגותיים המשמעותיים, שמסייעים או מפריעים להגשמת יעדי הארגון.
על פי רוב מנהלים חדשים מבקשים אבחון, אם כי רצוי מאוד שכל מנהל יעשה זאת אחת לתקופה. תהליך האבחון אינו מצריך שינוי ארגוני כלשהו. עם זאת, רוב המנהלים מעוניינים לבצע שינוי, לאחר שהיועץ מאתר קשיים מסוימים שמפריעים לארגון להגשים את מטרותיו.
2. ייעוץ בנושא ספציפי - הנושא עשוי להיות ארגוני או מחלקתי. הנושא עשוי להיות מגוון רחב של נושאים נקודתיים, כגון משבר מסוים שפקד את הארגון, ירידה במכירות או תחלופה גבוהה של עובדים. כמו כן, הנושא אף יכול להיות מנהל שמעוניין ללמוד איך לנהל טוב יותר את עובדיו. במקרה זה היועץ יטפל אך ורק באותו נושא ולא יגע בארגון בכללותו.
3. שינוי ארגוני - המנהל מרגיש שהארגון נמצא בשלב שבו הוא זקוק לשינוי, ורוצה שיהיה לצידו מומחה שיסייע לו לעשות את התהליך בצורה שתבטיח את האפקטיביות היעילה ביותר לאורך זמן, יחסים תקינים בין העובדים, מבנה נכון ומוטיבציה גבוהה. לכל תהליך של שינוי ארגוני היועץ יבקש לערוך אבחון כדי להתאים את המענה לצרכי הארגון. להלן מספר דוגמאות:
א. צמיחה ארגונית - הארגון נמצא בשלב שבו הוא יכול לצמוח. המנהל רוצה לדעת אם הארגון ערוך לצמיחה, באיזה קצב הוא יוכל לצמוח ואילו שינויים כדאי לו לעשות.
ב. שינוי התרבות הארגונית - ייתכן שהמורל נמוך בקרב עובדי הארגון, הנאמנות נמוכה והתחלופה גבוהה. במקרים כאלה ייתכן שהמנהל ירצה לשנות את התרבות הארגונית לתרבות אחרת, לדוגמא, לתרבות של פתיחות ונאמנות לארגון.
ג. הפיכת הארגון למכוון לקוח - המנהל מעוניין שהלקוח יעמוד בראש סדר העדיפות הארגוני, ושהארגון בכללותו ישרת את הלקוח ולא להיפך.
ד. שינוי במבנה הארגוני - הפיכת הארגון ליעיל ואפקטיבי יותר על ידי שינוי במבנה, תחומי הסמכויות והקשרים שבין העובדים.
טיפים למנהל
בתהליך זה חלות על המנהל מספר חובות כדי לוודא שהתהליך יהיה אפקטיבי.
1. כנות - כדאי מאוד שהמנהל יהיה כן עם עצמו ועם היועץ הארגוני על המניע האמיתי שלו לצריכת שירותי הייעוץ. לעיתים קרובות הסיבה היא שהמנהל מעוניין בידע רב יותר או בכוח השפעה רב יותר. המנהל ממלא פונקציה חשובה מאוד בארגון, וסיבה שנראית לו כאגואיסטית, היא לעיתים קרובות לטובת הארגון כולו. ככל שהמנהל יהיה כן יותר עם היועץ כך התהליך כולו יהיה אפקטיבי יותר.
2. מחויבות לשיתופיות - יועץ אינו יכול לפעול ללא שותף אמיתי. השותף יכול להיות המנכ"ל או גורם הנהלה בכיר אחר, אם מדובר בשינוי ארגוני. בטיפול נקודתי השותף יכול להיות מנהל המחלקה. כאשר אין ליועץ שותף בכיר התהליך כולו נידון לכישלון.
3. זמן - המנהל צריך להיות מוכן לפנות מזמנו להצלחת התהליך. התייעצות וקבלת החלטות גוזלים לא מעט זמן, וככל שהתהליך ידחה לאחר שהתחיל, כך האפקטיביות של התהליך כולו תקטן.
להיות יועץ זו עבודה קשה. יועץ צריך לשמור על ערנות, להתעדכן, לעדכן, לזהות מגמות, אינטראקציות, פוליטיקה ארגונית, כוונות ואסטרטגיה. עם זאת, אין תחושה טובה יותר מלראות מנהלים וארגונים לומדים, מתפתחים ומצליחים.
גלי שרון הינה יועצת ארגונית ומנהלת של חברת קי-לידר שירותי ייעוץ. גלי בעלת תואר שני בניהול, בהתמחות התנהגות ארגונית מאוניברסיטת תל אביב. היא בעלת ניסיון נרחב במגזר הפרטי והציבורי בפיתוח ארגוני, הטמעת אסטרטגיה ופיתוח מנהלים.
http://www.key-leader.co.il
http://www.key-leader.co.il
