דברים שרואים ביחד, לא רואים לבד 

דברים שרואים ביחד, לא רואים לבד

ומה עומד מאחורי הפתגם היפני:

"All of us are smarter than one of us"



אילו Napoleon Hill היה חי היום ייתכן והיו מדביקים לו תארים שונים ו"מודרניים": "מאמן להצלחה", "מרצה למוטיבציה והשראה", "מורה לרוחנית עסקית", "קוצ'ר", "מרחף", וכיו"ב. אך היל לא חי ואת ספרו "חשוב והיה עשיר", אחד מרבי המכר הגדולים בהיסטוריה, יצא לאור ב 1937, בנקודת זמן שארצות הברית עשתה את צעדיה הראשונים לצאת מהמיתון הגדול ביותר בתולדותיה. הספר נכתב לאחר שהיל חקר במשך 25 שנה את 500 האנשים העשירים בארה"ב באותה תקופה על מנת ללמוד מהו ה"סוד מאחורי ההצלחה". הנחקרים הבולטים במחקר היו איל ההון מתחום בפלדה, אנדרו קרניגי, והממציאים הגדולים של אותו דור - ה"ממציאים" והמובילים של הטלפון, נורה החשמלית ,תעשיית הרכב ואפילו ממציא תעשיית הצמיגים, בין היתר. ומה שהיל מצא שכמעט ללא יוצא מן הכלל, כל הטייקונים האלה היו קשורים באיזושהי דרך לקבוצה של "עמיתים" שהיו שם- ולעיתים אף "אי שם" - ברקע, בצד, מאחורה, אך אף פעם לא מקדימה. היל מצא שהמצליחנים הגדולים ייחסו במידה רבה את הצלחתם המפוארת לקשר שפיתחו עם אותם העמיתים שהשפיעו וסייעו להם בדרך. למסגרת הזו קרא היל "mastermind ", ייתכן בעברית היינו מכנים אותה "רב-מוח". לפי היל, ההתייעצות ,הפתיחות והקשר המחייב וההדדי דחף אותם קדימה. בדברי היל:



"The coordination of knowledge and effort of two or more people who work towards a definite purpose in the spirit of harmony...create a third, invisible intangible force which may be likened to a third mind (i.e., a "mastermind")."



לעצמאים ולשכירים



כמו בהרבה דברים, היל לא יצר משהו שקודם לכן לא היה קיים, אם כי באופן אחר. לדוגמא, אחד מאבות המייסדים של ארה"ב, בן פרנקלין, איש אשכולות שעל עיסוקיו נמנו מדע, פוליטיקה, כתיבה, דפוס, ואחרים, יצר קבוצה בשם junto"" שמנתה כ-12 חברים. החברים באו ממקצעות שונים ומגוונים ונפגשו פעם בשבוע עם המטרה לשפר את עצמם תוך כדי תרומה לאחרים ולקהילה. וגם באנגליה של ימי הביניים נשמרו הסיפורים סביב המלך ארתור, 12 האבירים ושולחן העגול המזכיר לא מעט את המאסטרמיינד של ימינו. "קבוצות עמיתים" תמיד היו ותמיד יהיו בעולם .



אך ייתכן ורק בהשראתו של נפוליון היל התחילה גישת המאסטרמיינד על כל גווניה להתרבות בעולם, בעיקר בארה"ב. כמו פלטפורמה טכנולוגית איתנה או רעיון טוב, עם הזמן נולדים יישומים שונים ומטרות שונות. לדעתי, הקסם והייחוד שב mastermind נמצא בעובדה שהוא צמח ונתן את אותותיו דווקא בעולם העסקי והאישי, היכן ששיתוף מהסוג הזה לא תמיד מובן מאיליו. היום ישנן קבוצות מאסטרמיינד רבות בכל פינה ובכל תעשייה בארה"ב והן הוכיחו את עצמן כנכס יקר-ערך למשתתפים. ישנן קבוצות המורכבות ממנכ"לים מתעשיות שונות ואחרות שהחברים בהן הם מנהלים באגפים שונים בתוך הארגון. בלי קשר לסוג הקבוצה, חשוב לציין שמכנה המשותף לרוב נמצא בפונקציה הזהה או דומה שהם מבצעים(כגון מנהלי מכירות, מנהלי פיתוח, מנהלים של חברות משפחתיות, וכו'). רעיון המאסטרמיינד פופולארי ביותר אצל עצמאים מתחומים כגון נדל"ן, ייעוץ, עריכת דין, רפואת שיניים, בין היתר. במבט חפוז, ייתכן ונראה שהצורך בתמיכה אצל אנשי עסקים עצמאיים הוא גדול מזה של מנהלים השכירים בארגונים, אך מניסיוני אני יכול לומר שההיפך הוא נכון. מנהלים בארגונים נמצאים לא מעט בתוך "מערבולות" של מאבקי כוח פנימיים ועימותים בינאישיים ולכן גם להם חשובות התמיכה והחשיבה ביחד של המאסטרמיינד כמסגרת מוסיפת-ערך.



קיימות קבוצות שמטרתן היחידה היא להעלות את רף הביצועיים של חבריהן. וישנן קבוצות שהדגש הינו יותר על שיפור בקבלת החלטות, או שיפור ביכולת האישית ואיזון טוב יותר בין העבודה וחיי הפרט. ניתן לארגן ולהפעיל קבוצת מאסטרמיינד ללא תשלום וללא הנחיה, ולמעשה רוב הקבוצות בעולם פועלות בצורה כזאת הניסיון, אמנם, מראה שהקבוצות הנותנות את התשואה הטובה ביותר להשקעת חבריהן על ציר הזמן גובות תשלום ומונחות על ידי אדם עם רקע, ניסיון ומקצועיות בתחומי הניהול, עסקים, הנחייה ופיתוח אישי .



לא מעוניינים לעשות רושם



קבוצת המאסטרמיינד חייבת להיות אינטימית וקטנה מספיק לתת לחברים להתבטא ולשתף אך גדולה ומגוונת מספיק על מנת להעשיר את המרחב עם אישיותם, חכמתם וניסיונם של כולם. דרוש מבנה מוסכם, דיסקרטיות, מרחב בטוח, מחויבות הדדית , מכנה משתף מסוים ביחד עם שוני מפרה בין בחברים. המאסטרמיינד דורש"state of mind" שונה ממה שאנו רגילים וזה חלק מ"סוד הצלחתו": אנשים העוזרים האחד לשני להצליח - עוזרים לעצמם להצליח יותר.



לפי חן פרידשטין, מנכ"ל חברת שרותי במה בע"מ:



"המאסטרמיינד מבחינתי נותן אפשרות לחוויית השיתוף.זה לב העניין. לא מדובר על התייעצות מקצועית ספציפית עם רואה חשבון או עורך דין בבעיה נקודתית , אלא על מפגש מפרה עם קשת רחבה של מנהלים ממגוון תחומי עיסוק וברמות שונות, המשתפים בבעיות ומצוקות עסקיות קטנות כגדולות, תוך דיון , הקשבה ושיתוף הכולל חשיפת חולשות. לא עסוקים כאן בלעשות רושם אחד על השני , המפגש נטול אגו, ולכן כל כך יעיל ואיכותי. הטמעת הרעיון כי הביקורת הארסית נשארת מחוץ לחדר, שונה מאוד מהמוכר לנו במגזר העסקי ולכן כל כך מוצלח."



בעידן שכולנו מתמודדים עם אתגרים של חוסר זמן כרוני, דחפים לסיפוק מיידי, ושינויים ותחרותיות כדבר קבע, המאסטרמיינד בא ומציע גישה אחרת. היא איננה עוסקת בנושאים כגון " ארגז כלים לניהול", אבחון ותהליך ארגוני, וכמובן גם לא בטיפולים קבוצתיים למשתתפים. קבוצת המאסטרמיינד מאפשרת למנהלבעל עסק "נכס" אישי נוסף לקידום ההצלחה. הוא משתלב כנקודת התייחסות ייחודית בחיי החבר ב "שוטף" ולאורך זמן, ליד ענייניני עבודתו, משפחתו, תחביביו, מעגל חבריו, וכו'. יש למאסטרמיינד את מקומו השמור רק לו, וכאשר החברים ממשיכים לדבוק בו, התוצאות באות כדרך הטבע.



מנהלת בכירה בחברת הי-טק, רואה את התרומה הן בפן המקצועי והן בפן האישי: "הנושאים שעולים בקבוצות הם באופן מפתיע תמיד רלוונטיים, מעוררי מחשבה, ומצאתי את עצמי משפרת את המיומנויות הניהוליות שלי ומקבלת החלטות אמיצות כתוצאה מכך. לא פעם השתמשתי בפורום הזה לקבלת משוב תוך כדי העלאת לבטים ומצאתי שהקבוצה המרתקת הזאת תמיד "סיפקה את הסחורה". בפן האישי, הכרתי אנשים איכותיים ביותר מהשורה הראשונה, בעלי ניסיון עשיר ומגוון אשר חלקם הפכו לידידים אישיים."



עופר דליות, מנהל תחום החינוך בחברת מייקרוסופט ישראל וחבר קבוצה מזה שנה וחצי, מוסיף: "אני לומד הרבה על התנהלות של מנהלים אחרים שחיים על פי מודלים עסקיים שונים משלי ועם ניסיון אחר משלי. אין הרבה הזדמנויות לחוות דבר כזה ".



על מה מדברים במאסטרמיינד?




למרות שלחברים יש חופש מוחלט לקבוע את נושאי השיתוף (עם מיקוד בתחום הניהוליעסקיקריירה), אני מוצא שדילמות בשיתוף נוטות להתרכז סביב ערוצים מסוימים , כאשר כל פעם עולה זווית ייחודית של אותו "משתף":



נושאי השיתוף הנפוצים:



דילמות הקשורות בהתנהלות מול שותפים בעסק
בעיות, סוגיות ואתגרים בניהול עובדים (יותר דומיננטי אצל מנהלים שכירים)
שאלות וקשיים בנושא שווק עצמי וגיוס כספים (במיוחד אצל עצמאים ויזמים)
התמודדות עם בוסים (שוב, נושא פופולארי למדי אצל שכירים)
שאלות של: "הקריירה, לאן?" ונגזרות מאלה העוסקות בחיפוש והצורך להמשיך "להמציא את עצמנו מחדש"....


דווקא הנקודה האחרונה מאפיינת את האוכלוסייה הדומיננטית במאסטרמיינד, שברובה בגילאי 40- 50+, אנשים שעשו הרבה בחייהם ,הגיעו לעמדות בכירות בקריירה שלהם והיום שואלים את עצמם שאלות גם על החיים וגם על העסקים. השיחה הכנה והפתוחה שנוצרת במאסטרמיינד מאפשרת לחברים להתייחס לנושאים רגישים אלה בסביבה בטוחה ו"מפרגנת".



מוסיפים ערך ושומרים על רעננות



בעזרת מנחים מקצועיים, ניתן לשלב לתוך חוויית המאסטרמיינד תרגילים ועבודה בקבוצות קטנות "ברוח האימון". העבודה בקבוצות קטנות מרחיבה וממקדת שיתוף אישי של המשתתפים בשורה כמעט בלתי-מוגבלת של נושאים חשובים ורלוונטיים לכולנו כגון: סגנון קבלת החלטות, אינטואיציה בניהול, התמודדות עם שינויים, בעיות אתיות בניהול, הקשבה, ועוד הרבה נושאים אחרים. ההתמקדות סביב נושאים מעין אלה בהחלט מוסיפה ערך לחברים.



השתתפות של אורחים במפגשים היא דרך אפקטיבית ומוכחת לשמור ולטפח את רעננות הקבוצה וגם מאפשרת לאורחים לחוות את העוצמה של המאסטרמיינד בצורה חד-פעמית. לא פעם ולא פעמיים מצאתי שהפרספקטיבה של אורח זה או אחר תורמת תרומה מכרעת בסיעור מוחות בסוגיה כלשהי. שילוב של אורחים במפגשים- ברוח חיובית ודיסקרטית- מאפשר להוסיף פן של נטוורקינג לחברים ולאורחים כאחד עם אנשים שברוב המקרים לא היה יוצא להם לפגוש.



מצד שני, אסור שייווצר הרושם שחברות בקבוצה מאסטרמיינד היא פיתרון לכל וטובה לכולם. מנהלים ובעלי עסקים לא מעטים יתקשו למצוא את מקומם במסגרת הבנויה על שיתוף כן, חיובי ולא ביקורת, וגם לא כולם יעמדו במחויבות להשתתפות במפגשים בצורה עקבית ולאורך זמן. לא כל אדם נמצא במקום שבו יכול להתבונן במה של "לא עובד ולא מצליח" ולשתף לגביו בצורה פתוחה. לכן, השתתפות בקבוצה חייבת להיות על בסיס סלקטיבי, שלאדם יש מוטיבציה להצליח ביחד עם המודעות של נתינה לאחר היא גם חלק מההצלחה. היו ותמיד יהיו קבוצות שלא יחזיקו מעמד, חברים שיתבררו כ "לא מתאימים", ואנשים מצוינים שפשוט לא יתמידו בשל אי-יכולתם להגיע למפגשים. יש לקחת את כל זה בחשבון.



מה מקבלים מהחברות בקבוצה?



קבוצות המאסטרמיינד תורמות למשתתפים מכיוון, ואולי בזכות, הבסיס הערכי מאחורי הגישה. מנהלים ובעלי עסקים משתתפים בקבוצות מאסטרמיינד כי זה "שווה" להם ומפיק להם ערך במקומות החשובים להם:



פעולות המספקות ערך לחברים:



קבלת משוב: לא תמיד קל לקבל משוב בצורה "נקייה" וללא אינטרסים.

השיתוף האותנטי: כמנהלים, יזמים ובעלי עסקים, יש לנו בעיות ודילמות דומות - החשיבה ביחד בסביבה מאפשרת ובטוחה, היא מעצימה אותנו ופותחת הזדמנויות.

סיעור מוחות ותמיכה: סיעור המוחות נעשה לטובת השני, ותוך כדי כך לטובת כל המשתתפים. פיתוח מיומנות ההקשבה היא נכס ניהולי ועסקי ולא רק אישי.

גיוון ויצירת קשרים: יש צורך להרחיב ולגוון את אופקינו וקשרינו עם מגוון אנשים, דעות וסוגי ניסיון שונים משלנו. המיומנות של הנטוורקינג חשובה למנהלים ולבעלי עסקים כאחד.

פיתוח אישי וניהולי: מנהל הוא גם אדם, וכל אדם זקוק למסגרת שבה הוא יצמח וינצל את הפוטנציאל האישי שלו, גם בעבודה וגם בחיים. פיתוח אישי הוא מרכיב חשוב התומך ב"פיתוח אישי בניהול ובעסקים". ויש מקום וצורך לפתח את החשיבה המחברת בין העולמות הללו.



"המפגשים הם מקום שבו המשתתף מקבל מניסיונם של אחרים ונותן מניסיונו", אומר ציון חלפון, מנכ"ל חברת רותם ROTEM בקרה וניהול וחבר בקבוצה כמעט שלוש שנים: "אני חושב שההזדמנות של כל משתתף לתרום לאחרים במפגשים האלה היא חשובה יותר ממה שאנחנו לכאורה מקבלים. אנשים לא תמיד מבינים את העוצמה שבנתינה לאחר, אבל זה מאוד בולט בהתנהלות של המפגשים. אילו לא הייתי חושב כך, לא הייתי מתאמץ להגיע למפגשים".



החזון הוא להרחיב את רעיון המאסטרמיינד גם ביישומים פנים-ארגוניים. לכאורה, נראה שרעיון המאסטרמיינד, כפי שהוצג בשורות אלה אינו מתאים לארגון - מקום שבו העובדים יחששו מחשיפה ומשיתוף בדילמות רגישות; מקום שיש בו לעתים אווירה של תחרות, סודיות ומאבקי כוח פנימיים. אך אני מאמין כי ניתן ליישם את השיטה בארגונים.



אם נעשה אנלוגיה מעולם החדשנות הטכנולוגית - לכל רעיון "חדש ושונה" יש את ה-early adopters, שהם המיעוט שמנסה דבר חדש, כשהשאר רק ממתינים ומתבוננים. אני מאמין שגם פה הכלל תופס. היום, ארגונים רבים כמהים למסגרות ולכלים שיאפשרו מעבר ידע חשוב ושיתוף בניסיון מצטבר וחוצה מחלקות של מנהלים במגזרים שונים. ארגונים תמיד יזקקו לדרכים יצירתיות לשימור ולהעצמת העובדים החשובים, וטיפוח אקלים ארגוני חיובי ורענן. ייתכן שבמאסטרמיינד יש בשורה מבטיחה גם כאן.



אחרי הכל, רק מעטים מאיתנו יחשבו להתווכח עם הפתגם היפני החכם והעתיק:

"All of us are smarter than one of us".