מנהלים בתחילת דרכם מרגישים שהם צריכים להוכיח את כישוריהם, ומהר, כדי להראות שהקרדיט שניתן להם מוצדק. עם זאת, רובם לא קיבל הכשרה ניהולית, ולכן הם צריכים לקלוט הרבה מאד מידע ותובנות חדשות באשר לדרישות התפקיד הניהולי, לתרבות הארגונית, ובעיקר באשר להבנה של היכולות והמגבלות שלהם בהקשרים הללו.
ריכזתי להלן מספר אתגרים שהם אופייניים למנהלים החדשים:
1. שליטה
מנהלים, בתחילת דרכם, חוששים מהעדר סמכות ומאבדן שליטה. לכן, הם נוטים להתמודד עם נושא השליטה באחת משתי דרכים. הדרך הנפוצה ביותר היא להפגין את שליטתם באמצעות ניהול הנוטה לריכוזיות יתר. הם מעוניינים להראות תוצאות, הם מנהלים את אנשיהם מקרוב, רוצים לדעת הכל ועסוקים מאוד בניהול הפרטים הקטנים ביותר של המערכת שהם מנהלים. מנהלים אלו יתלוננו לרוב ש"העובדים שלי לא יכולים לעשות שום דבר בלעדיי". כמו כן, הם גם נוטים להתלונן על כישוריהם הבלתי מספקים של עובדיהם. מנגד, העובדים מתלוננים על כך שהמנהלים שלהם אינם סומכים עליהם ושהם ביקורתיים מדי.
הדרך השנייה שבעזרתה מתמודדים מנהלים בתחילת דרכם עם נושא השליטה היא לשים את הדגש על מידת החיבה שהעובדים רוכשים כלפיהם. מנהלים אלה אינם מרגישים בנוח עם נתינת משוב לעובדיהם. הם יראו בכך הטחת ביקורת וימנעו מכך עד כמה שניתן. הם רוצים למצוא חן בעיני עובדיהם. מנהלים אלה יתרברבו ש"יש לי קשר מעולה עם העובדים שלי", ובמקרים קיצוניים יותר אף יתרברבו בכך שהם חברים טובים שלהם. מנגד, אותם מנהלים ימצאו עצמם מצדיקים בפני המנהלים שלהם, או בפני עצמם, מדוע ביצועי העובדים שלהם לוקים בחסר.
2. פוליטיקה ארגונית
הפוליטיקה הארגונית היא מקור מבוכה רב לרבים מהמנהלים בתחילת דרכם. רבים הם המנהלים החדשים שאינם מרגישים בנוח להילחם על תשומת לב. הם מרגישים שדי בכך שיהיו מספיק טובים כדי שהארגון יכיר בכך. קשה להם לקרוא היטב את המפה הארגונית ואת התרבות הארגונית, הם אינם מנוסים בקידום האינטרסים של המחלקה שלהם, ואינם מיומנים באמירת המילה הנכונה בעיתוי הנכון. לעיתים, הם ממעיטים בחשיבות הרעיונות שלהם והרעיונות של העובדים שלהם עבור הארגון ככולו. לכן, פעמים רבות, מנהלים אלה מחמיצים הזדמנויות לקידום רעיונות חדשים ומוצלחים שהארגון יכול להרוויח מהם. במקרים קיצוניים יותר המחיר עלול להתבטא בחוסר הערכה של המנהלים הבכירים, ולעיתים קרובות גם בחוסר הערכה של העובדים כלפי המנהל.
3. התנהלות במקום ניהול
קל יותר למנהלים בתחילת דרכם להתעסק בשוטף. זוהי טריטוריה מוכרת בה המנהלים חשים שיש להם שליטה. מכיוון שתכנון עתידי דורש תפישה רחבה יותר של הארגון, דבר שהוא חדש להם, הרי זה שטח שאינו מוכר, ומנהלים רבים מעדיפים להימנע ממנו. המחיר עלול להתבטא ביכולת המחלקה להתחדש, לספק רעיונות חדשים ולהתקדם עם דרישות הלקוחות. כאשר מצב זה ממשיך לאורך זמן, מנהלים עלולים אף למצוא את עצמם מנהלים עובדים שפועלים עבור מטרות מנוגדות.
למנהלים בתחילת דרכם יש צרכים ייחודיים שפעמים רבות אינם מקבלים מענה בארגונים. יש ארגונים השולחים את המנהלים החדשים ליום או יומיים של סדנא לפיתוח מנהלים. סדנא זו עשויה להיות ברכה, אך לא אין בה די.
לא מדובר רק בסט של כלים, אלא מעל לכל ביכולת ליישם אותם. לכל מנהל יש את נקודות החוזק והחולשה שלו, כמו גם את סגנון הניהולי הטבעי שלו. היישום והשכלול של הסגנון הניהולי צריכים לכן להיות אינדיבידואליים ותפורים למידתם. חשוב מאוד להתאים לכל אחד מהם את סט הכלים שמתאים ביותר לאישיותו ולגורמי ההנעה האישיים שלו. כאן תפקידו של איש המקצוע. באמצעות היועץ הארגוני, יוכלו מנהלים לקבל משוב על היישום הראשוני שלהם. מתוך הבנה זו יוכלו המנהלים לשכלל את סגנונם, ליישם כלים חדשים במינון שמתאים להם, להכיר טוב יותר את הסביבה הארגונית, ובעיקר ללמוד כיצד לשכלל את המיומנות שלהם כך שזו תתאים ותשלים הן את אישיותם הניהולית, והן את המערכת שבה הם פועלים.
ריכזתי להלן מספר אתגרים שהם אופייניים למנהלים החדשים:
1. שליטה
מנהלים, בתחילת דרכם, חוששים מהעדר סמכות ומאבדן שליטה. לכן, הם נוטים להתמודד עם נושא השליטה באחת משתי דרכים. הדרך הנפוצה ביותר היא להפגין את שליטתם באמצעות ניהול הנוטה לריכוזיות יתר. הם מעוניינים להראות תוצאות, הם מנהלים את אנשיהם מקרוב, רוצים לדעת הכל ועסוקים מאוד בניהול הפרטים הקטנים ביותר של המערכת שהם מנהלים. מנהלים אלו יתלוננו לרוב ש"העובדים שלי לא יכולים לעשות שום דבר בלעדיי". כמו כן, הם גם נוטים להתלונן על כישוריהם הבלתי מספקים של עובדיהם. מנגד, העובדים מתלוננים על כך שהמנהלים שלהם אינם סומכים עליהם ושהם ביקורתיים מדי.
הדרך השנייה שבעזרתה מתמודדים מנהלים בתחילת דרכם עם נושא השליטה היא לשים את הדגש על מידת החיבה שהעובדים רוכשים כלפיהם. מנהלים אלה אינם מרגישים בנוח עם נתינת משוב לעובדיהם. הם יראו בכך הטחת ביקורת וימנעו מכך עד כמה שניתן. הם רוצים למצוא חן בעיני עובדיהם. מנהלים אלה יתרברבו ש"יש לי קשר מעולה עם העובדים שלי", ובמקרים קיצוניים יותר אף יתרברבו בכך שהם חברים טובים שלהם. מנגד, אותם מנהלים ימצאו עצמם מצדיקים בפני המנהלים שלהם, או בפני עצמם, מדוע ביצועי העובדים שלהם לוקים בחסר.
2. פוליטיקה ארגונית
הפוליטיקה הארגונית היא מקור מבוכה רב לרבים מהמנהלים בתחילת דרכם. רבים הם המנהלים החדשים שאינם מרגישים בנוח להילחם על תשומת לב. הם מרגישים שדי בכך שיהיו מספיק טובים כדי שהארגון יכיר בכך. קשה להם לקרוא היטב את המפה הארגונית ואת התרבות הארגונית, הם אינם מנוסים בקידום האינטרסים של המחלקה שלהם, ואינם מיומנים באמירת המילה הנכונה בעיתוי הנכון. לעיתים, הם ממעיטים בחשיבות הרעיונות שלהם והרעיונות של העובדים שלהם עבור הארגון ככולו. לכן, פעמים רבות, מנהלים אלה מחמיצים הזדמנויות לקידום רעיונות חדשים ומוצלחים שהארגון יכול להרוויח מהם. במקרים קיצוניים יותר המחיר עלול להתבטא בחוסר הערכה של המנהלים הבכירים, ולעיתים קרובות גם בחוסר הערכה של העובדים כלפי המנהל.
3. התנהלות במקום ניהול
קל יותר למנהלים בתחילת דרכם להתעסק בשוטף. זוהי טריטוריה מוכרת בה המנהלים חשים שיש להם שליטה. מכיוון שתכנון עתידי דורש תפישה רחבה יותר של הארגון, דבר שהוא חדש להם, הרי זה שטח שאינו מוכר, ומנהלים רבים מעדיפים להימנע ממנו. המחיר עלול להתבטא ביכולת המחלקה להתחדש, לספק רעיונות חדשים ולהתקדם עם דרישות הלקוחות. כאשר מצב זה ממשיך לאורך זמן, מנהלים עלולים אף למצוא את עצמם מנהלים עובדים שפועלים עבור מטרות מנוגדות.
למנהלים בתחילת דרכם יש צרכים ייחודיים שפעמים רבות אינם מקבלים מענה בארגונים. יש ארגונים השולחים את המנהלים החדשים ליום או יומיים של סדנא לפיתוח מנהלים. סדנא זו עשויה להיות ברכה, אך לא אין בה די.
לא מדובר רק בסט של כלים, אלא מעל לכל ביכולת ליישם אותם. לכל מנהל יש את נקודות החוזק והחולשה שלו, כמו גם את סגנון הניהולי הטבעי שלו. היישום והשכלול של הסגנון הניהולי צריכים לכן להיות אינדיבידואליים ותפורים למידתם. חשוב מאוד להתאים לכל אחד מהם את סט הכלים שמתאים ביותר לאישיותו ולגורמי ההנעה האישיים שלו. כאן תפקידו של איש המקצוע. באמצעות היועץ הארגוני, יוכלו מנהלים לקבל משוב על היישום הראשוני שלהם. מתוך הבנה זו יוכלו המנהלים לשכלל את סגנונם, ליישם כלים חדשים במינון שמתאים להם, להכיר טוב יותר את הסביבה הארגונית, ובעיקר ללמוד כיצד לשכלל את המיומנות שלהם כך שזו תתאים ותשלים הן את אישיותם הניהולית, והן את המערכת שבה הם פועלים.
גלי שרון הינה יועצת ארגונית ומנהלת של חברת קי-לידר שירותי ייעוץ. גלי בעלת תואר שני בניהול, בהתמחות התנהגות ארגונית מאוניברסיטת תל אביב. היא בעלת ניסיון נרחב במגזר הפרטי והציבורי בפיתוח ארגוני, הטמעת אסטרטגיה ופיתוח מנהלים.
http://www.key-leader.co.il
http://www.key-leader.co.il
