טיפים להתייעלות בעת משבר כלכלי 

מאת: ירון מונד, מנכ"ל, אביב ניהול, yaronm@avivil.com www.avivil.com

למרות שבשנה האחרונה היו לא מעט סימנים למשבר הכלכלי שפוקד בחודשים האחרונים את ארצנו, רק מקצת מהחברות והמנהלים בארץ נערכו בצורה מסודרת. כתוצאה מכך נמצאים חלק גדול מהארגונים בארץ בתחילת או בעיצומו של תהליך התייעלות אינטנסיבי. בישראל, לצערי, פיטורי עובדים עדיין נתפסים כצעד ראשון ויעיל להיערכות למיתון. בסקר שערכנו ביוני 2008 כרבע מהמנהלים הצהירו שבכוונתם לפטר עובדים, נכון להיום כשליש מהחברות במשק ביצעו פיטורי עובדים משמעותיים (יותר מ-10%) כתגובה למצב הכלכלי. ארגונים רבים שוגים בהגדרת המטרה של תהליך התייעלות בתקופה כזו - המטרה בהתייעלות איננה "להקטין הוצאות" אלא "לאפשר לארגון למכור יותר ו/או להגדיל את נתח השוק!" ארגונים שיאמצו צורת מחשבה זו הם אלו שימצאו את עצמם הופכים את המשבר בהזדמנות ("הופכים את הלימון ללימונדה"). במאמר קצר זה אנסה לתת מס' טיפים לביצוע תהליך התייעלות בצורה נכונה, מבלי לפגוע בכושר התחרות של החברה ובעיקר כדי לשמור את מרבית הכוחות ל"יום שאחרי המשבר".

דע את מצבך: אין מחלוקת על כך שיש משבר כלכלי. אך יחד עם זאת חשוב ביותר להבין כיצד המשבר משפיע על החברה שלך. חברות שונות מושפעות בצורה שונה ובעיקר בתזמון שונה מהמצב. בחלקן מדובר אולי אפילו בתקופת צמיחה, חלק יושפעו רק בעוד מס' חודשים וחלק נמצאות בעיצומה של מלחמת הישרדות. אני מציע לכל חברה לבחור 4-6 אינדיקטורים עסקיים, כגון מחזור חודשי, תחזית חודשית, גבייה מלקוחות, תחזית מכירות, עמידה באספקות של ספקים, ניצולת מכונות, מחיר מכירה ממוצע ועוד, ולכל אחד מהם להגדיר מהו הערך המתאים לכל אחד משלושת המצבים הבאים - "האטה", "מיתון" ו-"משבר".

באופן כזה נקבל מטריצה שעל גביה נוכל לאמוד את מצבנו. הכלל המקובל קובע שאם יותר ממחצית מהאינדיקטורים מצביעים על מצב מסוים אנחנו נמצאים במצב זה (לדוגמא "מיתון"). במידה והכנו מראש תוכנית מגירה הכוללת סדרה של פעולות המתאימה לכל מצב, נגיב בהתאם. חשוב ביותר לכלול ברשימת האינדיקטורים לפחות מדד אחד הקשור ללקוחות שלנו (למשל חובות לקוחות בפיגור או מחיר מכירה ממוצע) ולפחות אחד הקשור לספקים (למשל פיגורים באספקות או נתונים כספיים שלהם במידה והם זמינים לכם) כדי שנקבל תמונה אמיתית על מצב כל שרשרת הערך שלנו.

פעולות נוספות במסגרת "דע את מצבך": 

• איתור רכיבי הוצאות/הכנסות משמעותיים -בחן כל הוצאה שאינה מייצרת הכנסה, ושים לב כי קיצוץ גורף בהוצאות השיווק יגרום לפגיעה נוספת בהכנסות. כדוגמא אספר על חברה שגילתה כי ההוצאה על שיחות טלפונים לנציגים בחו"ל, בהיקף של כ- 50,000ש"ח בחודש ניתנת לצמצום משמעותי על ידי מעבר לשימוש בשיחות טלפון באינטרנט, למשל.
• אבחון מתמיד של מיקומנו על הציר - האטה - מיתון - משבר
• תרגום המיתון לשוק שלנו ובניית תוכניות מגירה - מה נעשה בכל אחד משלושת המצבים. התוכנית יכולה לכלול איזה אחוז מכח האדם נקצץ בכל מצב, ואת מי, אסקלציה בקבלת החלטות ובסמכות אישור הוצאות, איחוד יחידות ארגוניות, פעולות מול ספקים וקבלני משנה, שינוי בתדירות ישיבות הנהלה, שינויים במדידה ובקרה של החברה, פעולות מול הבנקים, יחסי ציבור, ועוד... 
• מדידה ובקרה ברזולוציה מוגברת - "לגלות דברים שמתחבאים בממוצע...." בתקופות כאלו דווקא השונות וקווי המגמה מספקים מידע חשוב יותר מאשר הממוצעים. אחד הלקוחות שלנו זיהה שהכמות החודשית הממוצעת של הייצור שלו לא משתנה, אבל השונות בין הימים (הזמנות נדחו לימים האחרונים של השבוע) והשונות בין המוצרים (יותר מוצרי בסיס ופחות מוצרי פרימיום) עברה תפנית בעקבות המשבר. כתוצאה מהגילוי הנ"ל החברה סגרה את המשמרת השלישית בימים ראשון ושני, והגדילה מעט את המרכיב של עובדים זמניים בחרה לתגבור בקווים מסוימים בימים חמישי ושישי, והצליחה להעלות את הפריון ביותר מ-10%.
• הסתכלות על נקודת האיזון מחדש - תוך שימוש בתובנות מעולם הניהול הרזה. מה נקודת האיזון של כל שרשרת ערך בארגון שלכם? חוק פארטו מלמד אותנו כי 20% מהמוצרים (או שרשראות הערך) מייצרים 80% מהרווח. בימים "רגילים" אנו מקבלים את העבודה שפעילויות רווחיות יותר מאזנות פעילויות אחרות, כחלק מהאסטרטגיה של החברה. בתקופת משבר, נדרוש מכל שרשרת ערך להיות לכל הפחות מאוזנת, באופן עצמאי. התייחס למיתון כהזדמנות לבחינה עצמית
• בחן המשך ייצור / שיווק מוצרים ושירותים שרווחיותם נמוכה מידי.
• בחן שווקים חדשים, אתר הזדמנויות ומנועי צמיחה שנוצרים כתוצאה מהמצב 
• הוסף מוצרים / שירותים שרגישים פחות למצב כלכלי 
• אל תדחה התייעלות וטיפול בכשלים אחרים שנדרש לטפל בהם בתקופות טובות יותר בצע התייעלות ממוקדת בצורה אפקטיבית: 

• המטרה בהקטנת עלויות היא לאפשר לחברה למכור יותר, ולא להוציא פחות ! לכן יש להתרכז בהקטנת עלויות עקיפות ולא משתנות, כדי להקטין את עלות המכר ולאפשר למערך המכירות להתמודד יותר טוב בשוק. כל פתרון שיאפשר מעבר של הוצאות מקבועות למשתנות הוא טוב ומשרת מטרה זו
• זיהוי יכולות הליבה, בעיקר אלו שישרתו את החברה ב"יום שאחרי". לא בהכרח צריך לצמצם במשאבים שאינן מנוצלים בצורה מלאה היום, אלא יש לחשוב על מחר. שמר עובדים ויכולות שמהווים את כישורי הליבה של העסק ויבטיחו את שרידותו לאורך זמן.
• העובדים הטובים הם האמצעי לייצור הכנסות, רווחים והשגת שביעות רצון הלקוחות. גם בתקופות קשות עובדים טובים הם מוצר נדרש לך ... ולמתחריך. לכן יש לגשת לפיטורי עובדים כצעד האחרון בתוכנית ההתיעלות, ולא הראשון! מסיבה זו מומלץ גם לבצע הפחתת שכר לפני פיטורים. בדרך זו נשמרת הגמישות של הארגון והיכולת לחזור ל"תפוקה מלאה" ביום שאחרי אינה נפגעת. ארגון שבוחר להפחית 10% בשכר העובדים במקום 10% ממצבת העובדים, מגדיל את הערך שלו בעיני עובדיו, שבד"כ יעריכו את העובדה שלא מיהרת לשלוח אותם הביתה, לשוק עבודה "מת".
• דרוש את אותה הפחתת עלויות גם מהספקים שלך ומנותני השירות שלך.
• בחן את כל מרכיבי העלות, לא רק שכר - אולי אפשר לצמצם את שטחי המשרדים? לחסוך בחשמל או בדלק? ייצר ושמר אווירה של עשייה, לא של דכדוך והתכנסות
• במידה ואתה נדרש לפטר עובדים, בצע זאת במהלך אחד, כואב ככל שיהיה. הדבר הגרוע ביותר הוא יצירת אווירה בארגון שבה כולם עוסקים בשאלה "מי הבא בתור". אסוף את כל הנשארים ביום שאחרי הפיטורים, והבטח להם שבמידה ולא יהיה שינוי משמעותי במצב החברה, לא מתוכננים פיטורים נוספים.
• העבר את העיסוק היום יומי לעשייה ולמכירות, ולא לקיצוצים והתייעלות. מיד אחרי ישיבת ההנהלה שעסקה בהתייעלות וקיצוצים, זמן ישיבת הנהלה מיוחדת שבה תעסקו בדרכים למכור יותר בתקופה זו.
• הקפד במיוחד בימים אלו על עבודת צוות. בקש מכל העובדים לענות על השאלה "מה אני עושה מחר בבוקר כדי לעזור לחברה לעבור את המשבר?" חיבור העובדים הופך אותם לשותפים, ומביא רעיונות מהשטח לחיסכון.
• ייצר שקיפות בכל הארגון לגבי מצב החברה והפעולות המבוצעות
• תקשרו לכולם ותחגגו כל הצלחה, קטנה כגדולה. פרגנו לכל מי שהצליח למכור, תן פרסים לכל מי שהביא רעיון לחיסכון, כל הצלחה היא סיבה למסיבה.
• שתף מנהלים בבחינת תחומים שאינם באחריותם, רובנו מתקשים בשינוי החלטות שעשינו בעבר. לקוחותיך הם זכות הקיום שלך לאורך זמן היה גמיש ורגיש אליהם באותה מידה שאתה מצפה שספקיך יהיו רגישים לשינויים אצלך הפרת הבטחה בתקופה קשה תיזכר אחריה... היה פרואקטיבי ביחסיך עם הבנק פנה אל הבנק ביוזמתך, אל תמתין שיפנו אליך בשאלות ודרישות, ושתף את הבנק בתוכניותיך

 "אם אתה מאמין שאתה יכול, ואם אתה מאמין שאתה לא יכול - בשני המקרים אתה צודק" (הנרי פורד)