יעוץ עסקי - הורדת עלויות ליחידת מוצר 

יעוץ עסקי  - במסגרת מתן ייעוץ עסקי נכון נתמקד במאמר זה בהורדת עלויות

מטרת סידרת הכתבות בנושא הורדת עלויות הינה להציג את שיטות התפעול של מערכות הייצור אשר הוכיחו עצמן כשיטות אשר ישומן באופן נכון מאפשר לארגון להוריד עלויות ליחידת מוצר.

סידרת הכתבות תכיל את הנושאים הבאים:

• הגדרת השיטות הקיימות.

• תיאור והסבר של כל שיטה בנפרד.

• השוואה בין השיטות.

• כללים לבחינת השיטה המומלצת לארגון.

יעוץ עסקי - הורדת עלויות - הגדרת שיטות קיימות

כתבה זו באה לסגור בקצרה את השיטות הקיימות לצורך הורדת עלויות.

השיטות ''החדישות'' להורדת עלויות קיימות מזה 30 שנה.

הניסיון בנושא זה מסתכם ומתמקד בעובדת בסיס אחת  -  הורדת עליות אינה מבצע חד פעמי, אלא מסע מתמשך לאורך חיי הארגון, תחילתו במחלקה הכלכלית, חוצה את הארגון ומשם ממשיך לספקי וקבלני המשנה של החברה.

עיקר תשומת הלב לנושא החל עם משבר הנפט שחל אחרי מלחמת יום כיפור.

תעשיית הרכב בארצות הברית שמצאה את עצמה מאבדת מפלח השוק לה היתה רגילה על ידי תעשיית הרכב היפנית, בחיפושיה בניסיון להחזיר לעצמה את האחיזה בפלח השוק החלה תעשיית הרכב האמריקאית לחקור ולאמץ את שיטות מתחריה היפנים.

בבואנו לבחון את הישגי התעשייה היפנית, אנו מחויבים להבחין בעובדה שעיקר הצלחתה הייתה בתעשייה הקשורה לייצור מכוניות, מוצרי אלקטרוניקה, מצלמות כאשר המשותף למוצרים אלו הינו ייצור המוני הניתן לייצור מחזורי (Repetitively ).

עיקר חוזקה של התעשייה המערבית ובמיוחד האמריקאית היה בייצור של סדרות קטנות ובינוניות האמורות להתאים עצמן לצורכי הלקוחות.

מהפן השיווקי ניתן להבחין שהאסטרטגיה היפנית בשיווק התבססה על הרבה מכירות של מוצר בעל איכות גבוהה בעלות נמוכה.

בעוד שהאסטרטגיה האמריקאית ניסתה להתאים עצמה לטעמים והרצונות השונים של לקוחותיה ומכן בחרה לייצור בכמויות בינוניות וקטנות על מנת לאפשר ולעדכן את סדרות הייצור הבאות על פי טעמי הצרכנים.

הבדל נוסף נראה בעובדה שהשיווק היפני כתוצאה מיכולות הייצור היפני התבסס על נישת שיווק נתון ההולך וגדל.

השיווק של החברות האמריקאיות התבסס יותר על שיווק אשר קשה לחזותו ועל מנת להתקיים בו יש להגיב תגובה מהירה על כל שינוי החל בו, אחרת חלק מנתח השיווק אובד.

יכולות המחשוב בשנות השישים אפשרו לאמריקאים לפתחת מערכת MRPI (MATERIAL REQUIREMENT PLANING ), אשר עסקה בעיקר בעיתוד וניהול מלאי. כאשר לקראת סוף ה - 70 תחילת שנות ה - 80 התפתחה המערכת ונקראה  II MRP   (MATERIAL RESOURCE PLANING) , מערכת זו יצרה את הקשר בין המערכת הייצורית ובין המערכת הלוגיסטית. קשר זה היה חסר במסגרת   MRP  I .

מול מערכת ה - MRP   התפתחה שיטת ה TQC . החלה את התפתחותה ביפאן בתחילת שנת 1949 כאשר ארגון המהנדסים והמדענים היפאניים JUSE) ) ומכון התקנים היפני (JSA ) הקימו את קבוצת המחקר בנושא איכות.

לקבוצת מחקר זו תרמו רבות האמריקאים Dr.W.E Demenig  ו - Dr. Juran . עיקר המאמץ היפני בשנות ה 50 התמקד במנהלים ברמות הבכירות ובמהנדסים. בתחילת שנות ה - 60 ההתמקדות  ירדה לרמת מנהלי הייצור והעובדים.

ה -  JIT הינו מונח מערבי לתפיסת הניהול אשר התפתחה ביפן בשנות ה - 50 וה -  60 ואשר עיקריה היו:

• המשכיות והתמדה בשיפור האיכות.

• העובד אחראי על רמת האיכות ולא מחלקת בקרת איכות.

• בקרת איכות של כל תהליך בארגון ולא הסתמכות על בדיקת ייצור מתוך תהליכים נבחרים.

• הגדרת מדדי איכות ברורים ומובנים והניתנים להבחנה חזותית.

• כלי בחינה ובדיקה אוטומטיים המותאמים לתהליכי הייצור.

שיטת ה JIT כפי שהיא מוכרת במערב קיבלה דחיפה עם פרסום שיטת ה KANBAN על ידי טיאצ'י אונו נשיא חברת טויוטה ומקורביו.

שיטת ה KANBAN הינה שיטה שבאמצעותה ניתן לתכנן ולבקר ייצור ומלא במערכת התעשייתית.

אחת מהסיבות העיקריות אשר אפשרה את יישום שיטת ה - JIT טמונה בעובדה ששטחה של יפן הינו כ -  375,000 קמ''ר כגודלה של מונטנה בארה''ב. למרות היותה מדינה הררית דרכי התחבורה שלה מפותחות. גודלה ודרכי התחבורה אפשרו ומאפשרים העברה טובין מהירה יחסית.

ההבדל העיקרי בין השיטות האמריקאית המערבית והיפנית, הוגדרה בשנות ה - 70 וה - 80 בנימה הומוריסטית אך אמיתית של -  JUST IN CASE מול -  JUST IN TIME .

ההבדל העיקרי למעשה ממוקד בשיטת המשיכה - PULL לעומת שיטת הדחיפה - PUSH .

הסיבה להבדל העקרוני בין השניים טמון בעובדה שמערכות ה - MRP I    וה - MRP II של שנות ה 60 וה - 70 כולל מנגנון של ה MRP של מערכת ה ERP   מבוסס בעיקרו על תוכנית אב ייצור MPS  הכוללת הזמנות ביד ותחזיות.

ה - MPS משמש כמניע העיקרי של תהליך ה "פיצוץ" של ה - MRP אשר בו לקחיו בנוסף

ל  MPS  עץ המוצר (BILL OF MATERIALS ) ומערך המלאי.

רמת דיוק התחזית משפיע על המלצות הרכש* ומכאן על רמות המלאי.

בשיטת ה - PULL הדרישה לרמות מלאי מגיעות מתוך התחנות העובדות (DWON STR       של תהליך הייצור והן ''המושכות'' את החלקים ותתי ההרכבות הנמצאים בתחנות הקדמיות של התהליך או במחסן חומרי הגלם שגם הוא משמש כפעילות במסגרת תרשים הניתוב המכיל את פעילות הייצור ותחנות העבודה אותן מתוכנן המוצר לעבור.

המשותף לשתי השיטות הינו תכנון אב ייצור (MPS ), החייב להיעשות ברמה יומית וממנו חייבים להיות נגזרים תוכניות הייצור ברמה חודשית, שבועית ויומית.

חשיבות תוכנית אב ייצור הינה בעובדה שפונקציה זו משמשת לתאום בין מערך המכירות ובין מערך התפעול הכולל רכש וייצור והמאפשר הבטחת כמות ותאריך משלוח.

לעדכניות ונכונות תוכנית אב ייצור השפעה מרובה הן על תהליך הרכש והן על תכונן הייצור.

הגישה סה''כ השפעות מסתכם ומשתקף ברמות המלאי ובעמידה בתאריכי המשלוח.

יכולת התכנון ברזולוציה יומית הינה המפתח להורדת עלויות.

מרבית יישומי ה - ERP לא הצליחו לעמוד בציפיות בעיקר עקב העבודה שבתהליך התכנון והיישום של המערכות לא ניתן פתרון ישיר לנושא זה.

תהליך הגלובליזציה שבו חברות פועלות במספר מדינות הפרוסות על מספר יבשות מחייב הפעלת תהליך תכנון אב ייצור  רב חברתי ורב מפעלי.

קיימים פתרונות לנושא תכנון אב ייצור.

פתרונות אלו יפורסמו בהמשך במסגרת פתרונות ל: יעוץ עסקי נכון.