הערכת עובדים וניהול ביצועים - מחקר משווה - Benchmark 

מחקר השוואתי (Benchmarking) של מערכות הערכת ביצועי עובד
בארגוניHi - Tech בישראל


א. רקע:
בשנים האחרונות מתפשט השימוש במחקרים משווים (Benchmarking) על מנת לבדוק מצב קיים בשווקים, בתחומים שונים. ארגונים רבים משתמשים בשיטה זו על מנת להעריך את ביצועיהם, או מערכות תפעוליות בארגון, אל מול ביצועים או מערכות תפעוליות של ארגונים מתקדמים אחרים, הפועלים בשווקים דומים. הרציונאל לשימוש בכלי זה, תואר בפרוטרוט בספרו של רוברט קאמפ, 1994, "Benchmarking - הדרך החדשה למצוינות". לדבריו:
"השיטות המסורתיות לקביעת יעדים הכזיבו את המנהלים בארה"ב ומנעו מהם להבחן בתחרות משמעותית. רק הגישה של קביעת יעדי פעולה ותוכניות פריון, המבוססות על השוואת ביצועי הארגון הקיימים עם מיטב הביצועים של המובילים בשוק מוליכה לביצועים מעולים" (עמ' 23). מטרתו של המחקר ההשוואתי היא, אם כן, להעמיד את תהליכי וביצועי החברה אל מול השיטות והביצועים של "הטובים שבטובים" הפועלים בשווקים הרלוונטיים לארגון.
לטענתו, השלבים הפילוסופיים הבסיסיים של תהליך ה -Benchmarking הם השלבים הבסיסיים להצלחה:
? הכר את הפעילות שלך - נתח את נקודות העוצמה והתורפה של הפעילות הפנימית שלך.
? הכר את המובילים בשוק או את המתחרים - ולמד מהם את התהליכים הטובים ביותר.
? הנהג אצלך את מיטב הביצועים - למד מהמובילים ואל תהסס להנהיג בארגונך את המיטב.
? רכוש לך עליונות - ע"י הנהגת הטובים שבביצועים בארגון ניתן לשפר את היעילות.
מטרת העבודה הייתה לבצע מחקר השוואתי על מנת לבנות שיטה ותהליכי הערכת ביצועי עובד.
לחברות Hi - Tech הפועלת ברחבי העולם ומעסיקות אלפי עובדים בארצות ותרבויות שונות.
במאמר הנוכחי יתוארו: תהליך הבדיקה ההשוואתי ותוצאותיו.
ב. שיטה:
צוות המחקר של גילון יעד ערך בחינה השוואתית (Benchmarking) של מערכות הערכת ביצועי עובד הקיימות ב - 8 ארגוני Hi - Tech הפועלים בישראל. בחירת החברות נעשתה על פי עמדת המצוינות שלהם בשוק הישראלי, ומתוך רצון לבחון באופן השוואתי תהליכים ארגוניים בחברות אמריקאיות הפועלות בישראל לעומת תהליכים אלו בחברות ישראליות הפועלות בחו"ל.
לצורך ביצוע הבחינה ההשוואתית ולאחר מחקר גישוש ראשוני (Pilot), נבנתה טבלת השוואה בעלת פורמאט אחיד, המכילה מימדים זהים להשוואה בין תהליכי הערכת עובד הקיימים בחברות השונות והשימושים העיקריים של מערכות ההערכה. נושאים שונים אשר הופיעו בטבלת המחקר ההשוואתי כללו את:
מטרות תהליך ההערכה, המקורות להערכה, מבנה השאלון, מבנה הסקאלות להערכה, תיאור התהליך, קישוריות למערכות ממוחשבות או קבצים שונים בארגון, שימושים שונים בתוצרי המערכת, קשיים בהפעלת המערכת, שינויים שעברה המערכת במשך השנים וכיו"ב.
נציגי אגף משאבי אנוש בארגונים אשר השתתפו במחקר ההשוואתי, רואיינו לעומק בנוגע לתהליכי הערכת ביצועי עובד הקיימים בארגוניהם והשימושים השונים של תוצרי התהליך. תוצאות ראיונות אלו סוכמו בטבלת ההשוואה, בעלת הפורמאט האחיד, שתוארה לעיל. טבלת הסיכום של כל חברה אושרה ותוקפה ע"י נציגי אגף משאבי אנוש של כל חברה נחקרת. ראיונות אלו נערכו אף בקרב מנהלים ואנשי משאבי אנוש בחברה המזמינה, כך שתוצאותיהם אפשרו השוואה מהותית עם החברות המובילות בשוק הישראלי.

ג. נושאים מרכזיים אשר עלו מהשוואת מערכות הערכת ביצועי עובד בישראל:

ההשוואה בין מערכות להערכת ביצועי עובד בחברות אמריקאיות הפועלות בישראל, לבין מערכות דומות בחברות ישראליות הפועלות גם בחו"ל, מעלה כמה מאפייני שוני בולטים. להלן יסקרו ההבדלים השונים שנמצאו.

1) קישור תהליך ההערכה לערכים מרכזיים בארגון
בתחום זה, השוני בין החברות האמריקאיות והישראליות בולט במיוחד. החברות האמריקאיות שנסקרו מבססות את פראקטיקות ניהול ביצועי הכפיפים, בעיקר, על "ניהול לפי יעדים" ( M.B.O.), כך שיעדי הפרט מושפעים ישירות מערכיה הבסיסיים של החברה. לדוגמא, נמצאה בדף ההערכה של אחת החברות האמריקאיות תזכורת למנהלים ובה פירוט ערכי החברה המרכזיים והנחייה לגזירת היעדים המוצבים לעובד כך שיקדמו, מחד גיסא את יעדיה העסקיים של החברה, ומאידך גיסא ישקפו את רוח ערכי היסוד המפורטים. לא מצאנו, לעומת זאת, התייחסות ישירה לנושא הערכים בהצבת היעדים לעובד בחברות הישראליות. בחלק מן החברות הישראליות, הוזכר כי קיימים בחברה ערכים מרכזיים, אך הם נשמרים בחזקת "סיסמאות מועילות" ואינם משמשים כלי ניהולי המכוון עשייה בפועל, התומך בניהול המשאב האנושי בארגון.

2) קישור תהליך ההערכה לתגמול
החברות האמריקאיות משתמשות בתוצאות ההערכה כבסיס ישיר לתגמולו של העובד. מידת השגת היעדים וההערכה המסכמת מהווה בסיס לדרוג רמת תפקודו היחסית של הפרט לעומת עמיתיו, המתבטאת ישירות בגובה התגמול הישיר. בחברות הישראליות, הנטייה הרווחת היא לסווג את תוצרי ההערכה, בעיקר, לצורכי פיתוח הפרט ושיפור התקשורת בין ממונה לעובד, תוך ניתוק ההערכה מתגמול ישיר של העובד.

3) "של מי המערכת"?
בחברות האמריקאיות, תהליך ההערכה ונגזרותיו התפעוליות הוא בתחום אחריותם הישיר של המנהלים. ביצוע תהליך ההערכה, התגמול ופיתוח הכפיפים הם מאפיינים בולטים בתוכנית העבודה של הממונה והוא נמדד על כך ישירות. אגף משאבי אנוש משמש כגוף מטה מסייע בלבד.
בחלק מהחברות הישראליות, תהליך ההערכה ונגזרותיו השונות נתפס "כתהליך של משאבי אנוש" - אליו מנהלים מתייחסים ומשתפים עמו פעולה, "כהכרח שלא יגונה". לדוגמא: במקרים מסוימים, שאלוני הערכה לא ממולאים כיאות, או בכלל, במקרים רבים שאלונים לא מוחזרים בלו"ז שנקבע מראש, חלק משיחות ההערכה נערכות כלאחר יד, ומנהלים רבים חשים קושי בהעברת משוב אמת לכפיפיהם. כלומר, המנהלים אינם חשים כי מערכת הערכת עובד הינה כלי ניהול התומך במטרותיהם.

4) קישור ליעדים עסקיים ותוכניות עבודה
בחברות האמריקאיות יעדי הפרט המוצבים ומוערכים בתוכנית ניהול הביצועים, נגזרים ישירות מהיעדים העסקיים של חברת האם, סניף החברה במדינה, ויעדי המחלקה, בכפוף ישירות לערכי החברה הכלליים.
באחת החברות האמריקאיות, למשל, המנהל מונחה לקבוע את תוכנית הביצועים האישית (יעדי הביצוע של הפרט) בנגזר מ: א) יעוד הארגון, חזונו והיעדים המרכזיים שלו; ב) 11 ערכי החברה; ג) תוכניות עסקיות ויעדים מדידים; ד) תאור התפקיד האינדיווידואלי. תופעה דומה אף נצפתה בחברות אמריקאיות נוספות.
בחברות הישראליות נראה שמאחר ואין מדיניות מוצהרת של "ניהול על פי יעדים", ישנו קשר בין יעדי הפרט ויעדי החברה, אולם קישור זה איננו ישיר ומחייב.

5) הערכה כחלק מהעיסוק המקצועי
עבור מנהלים בחברות האמריקאיות, ביצוע ההערכה, המעקב אחר קידום השגת היעדים של כפיפיהם והעמידה ביעדים, הם חלק בלתי נפרד מהעיסוק המקצועי המרכזי שלהם.
מאחר ויעדי הכפיפים משרתים ונגזרים מיעדי המחלקה, וממילא מיעדיו האישיים של המנהל עצמו, לא ניתן לנתק את "תהליך ניהול הביצועים" של הכפיפים מהיעדים העסקיים של החברה. זוהי מהות העיסוק בניהול לפי יעדים. לעומת זאת, בארגונים הישראליים, יעדי הפרט המוגדרים בתהליך הערכת הביצועים, בד"כ נוגעים לשיפור אישי או פיתוח מיומנות מסוימת של העובד, ולאו דווקא לקידום ישיר של יעדיה העסקיים של המחלקה.



6) אחידות רב - לאומית בנהלי ותהליכי ההערכה
החברות האמריקאיות שנדגמו הציגו תמונת מדיניות ותהליכים מונוליטית, בכל תחומי העשייה שלהן, ובפרט בתחום משאבי אנוש.
בחברות אלו ראינו שימוש בכלים, תהליכים ונהלי תפעול אחידים המשרתים את כל סניפי החברות הללו, בכל העולם. המדיניות התפעולית מוכתבת מלמעלה ע"י הנהלת החברה ולכן, אין מקום לשונות בתהליכים המרכזיים.
בחברות הישראליות שנדגמו לא נמצאה אחידות. למשל, ישנם סניפים בחברה מסוימת בהם כוח-אדם אינו מוערך תקופתית. בסניפים או בחברות בנות בחו"ל מתקיימים, לעתים, תהליכי הערכה שונים מאשר בחברה בארץ. נראה שבחלק מהחברות הישראליות מותרת שונות תפעולית וקיים ביזור בטיפול בכוח-אדם לא ישראלי, או בסניף חו"ל. הדגש העיקרי מושם על יישום תהליכי ההערכה בארץ - אולי בשל הימצאות רוב כוח האדם של חברות אלו בישראל.

7) קישור לפיתוח מסלולי קריירה
בחלק מהחברות האמריקאיות קידום העובד בדרגות ובתפקידים נובע ממערכת ההערכה ומקישוריות למערכות כוח אדם אחרות. חברות אלו הן גדולות והיכולת לסקירה השוואתית (ריבוי מוערכים), היא מוגבלת .מסיבה זו ההישענות על המערכות הממוכנות היא גדולה.
ברוב החברות הישראליות, תהליך הקידום בתפקידים הוא אקלקטי ואינו מבוסס ישירות, על מערכת ההערכה. ההנחה בד"כ בחברות הישראליות, היא ש"אנו מכירים את כולם..." או "יש לנו קשר ישיר עם השטח, ולכן השימוש במערכת מיותר". הנחת הפמיליריות היא יחסית דומיננטית בתהליכי הקידום הארגוניים ומקורה בתפיסת הגודל הקטן יחסית של החברות.

8) הכשרה מקדימה למעריכים
בכל החברות שסקרנו עלה ובבולטות מיוחדת במיוחד בחברות הישראליות, מקומה של הכשרת המעריכים. הצורך בהכנה מקדימה של מנהלים ע"י הכשרות ממוקדות (ובמיוחד של מנהלים חדשים, המבצעים לראשונה את תהליך ההערכה), הודגש ע"י כל אנשי משאבי אנוש. האחריות לייזום, ביצוע ההכשרות, מעקב אחר איכות ההערכות וביצוע פעולות מתקנות, היא של אגף משאבי אנוש. מהראיונות עולה כי מושקעת בהכשרה זו אנרגיה מרובה. בחלק מהחברות הישראליות אף מעניקים נציגי האגף סיוע וחונכות צמודה למנהלים, החפצים בכך. נראה כי זהו נושא המשותף לכל החברות אשר נסקרו.
9) מערכת מידע תומכת החלטות המבוססת על הערכת ביצועי עובדים
בתחום זה השונות בין החברות היא גדולה. ישנן חברות בהן ההערכות נשמרות במערכת ממוכנת המחוברת למערכות אחרות, בחברות אחרות, או שאין שמירה מתודית של התוצאות על מדיום מגנטי, או שמערכת ההערכה עומדת בפני עצמה ואין חיבור בינה לבין מערכות משאבי אנוש אחרות. אין דמיון בין החברות והשימוש במערכת ההערכה ככלי תומך החלטה מרוכז, משתנה מחברה לחברה.

10) קישור לאיתור פוטנציאל ניהולי - "איתור כוכבים"
גם בתחום זה השונות היא גבוהה. בחלק מהחברות ישנו שימוש בתוצרי מערכת ההערכה ל"איתור קצוות" - הן עובדים הבולטים באיכות הישגיהם והן עובדים אשר אינם עומדים במדדי האיכות שהוצבו בפניהם. בחברות אחרות אין הישענות על המערכת הזו לצורך זה. שימוש ממוכן במערכת זו, בד"כ נמצאה בחברות אמריקאית הנשענות על יישום כזה.

11) שיחת הערכה ככלי ניהולי
בחברות האמריקאיות, המבססות את ניהול החברה, ובכלל זה את המשאב האנושי, על נ.ל.י. (ניהול לפי יעדים), שיחת ההערכה הינה כלי ניהולי ישיר - כלי להצבה ובקרה של מידת השגת היעדים התפעוליים והאישיים.
בחברות הישראליות, שיחה זו נתפסת יותר ככלי לשיפור התקשורת הפנים-ארגונית ופחות ככלי לניהול הביצועים. הראיה הבולטת לכך היא מקרים רבים בהם בחברות אלו שיחת ההערכה, איננה נערכת כלל, או שנערכת כלאחר יד ולעתים, מתבצעת רק לאחר דרישות חוזרות ונשנות של אגף משאבי אנוש לביצוע השיחה.

12) ניתוח צרכי הדרכה
ברוב החברות, הכלי משמש רק חלקית לאיתור צרכי הדרכה. לרוב, עומדת לרשות הארגון מערכת נפרדת לצורך זה.



סיכום - מערכת הערכת עובד חדשה:
סיכום תהליך המחקר ההשוואתי מעלה מספר צירי תוכן מהותיים אשר עליהן ממוקמות מערכות הערכת עובד בחברות השונות. רצפים תוכניים אלו מציעים שילובים מגוונים ושונים הנגזרים ממדיניות משאבי אנוש והתרבות הארגונית האופיינית לכל חברה.
בבואנו לבנות מערכת הערכת עובד חדשה עבור חברת Hi - Tech ישראלית הפועלת בשוק הבינלאומי, עלה הצורך בעיצוב מערכת אשר תיתן מענה לסביבת העבודה הדינמית האופיינית לארגון. מסגרת העבודה המולטי-מטריציונית המאפיינת ארגונים בעלי מבנים מורכבים, כגון Hi - Tech, העלתה את הצורך למקם את המערכת החדשה על-פני צירי התוכן הבאים:

ריבוי מעריכים - מעריך בודד

הערכה מילולית - הערכה מספרית

הערכת תכונות - הערכת מידת השגת
איכויות, יכולות יעדים שהוצבו לעובד

גישת תכנון קריירה, - הערכה רטרואקטיבית
אוריינטציה עתידית של ביצוע התפקיד

הערכה קבוצתית - הערכה פרטנית
(מבוסס על דרוגים) סקאלות לא מושוות

הערכה המבוססת - הערכה ללא קשר
על ערכי הארגון לערכי הארגון

אינטגרציה מעבר - הערכה במסגרת
לגבולות היחידה היחידה הארגונית


מתכונת הפתרון המוצע:
סיכום המחקר ההשוואתי מעלה מספר אתגרים בפניהם ניצבים ארגוני Hi - Tech, על-מנת לעצב מערכת הערכת עובד איכותית ויעילה. הצורך בבניית תהליך הערכה הרלוונטי לסביבת העבודה הדינמית ולמסגרת העבודה המולטי-מטריציונית, אופייני לארגונים אלו, ומדגיש את הצורך בתהליך ממוקד בתפוקות המותאם לתהליכים ולמבנים הארגוניים הייחודיים. הדרישה לכלי פשוט אשר יאפשר אחידות רב-לאומית ויאפשר מילוי קצר ויעיל של הערכת העובד בתקופה הנבחנת, עולה אף היא מתהליכי העבודה האינטנסיביים המאפיינים את חברות ה- Hi - Tech כיום. הנחת מרכזיותו של העובד בתהליך ההערכה וחשיבותו של קיום דיאלוג משמעותי בין מנהל ועובד המתבסס על שאלון ההערכה, מציבים בפנינו אתגר לא פשוט של עיצוב תהליך התומך בערכיו הייחודיים של הארגון.

שאלון הערכת העובד אשר גובש בהתאמה לצורכי ומאפייני הארגון עבורו בוצע המחקר ההשוואתי מטעם חברת גילון-יעד בע"מ, כולל שלושה רכיבים מהותיים הרלוונטיים לחברות Hi - Tech הפועלות בסביבות עבודה דומות (כפי שפורט לעיל):
1. הערכת מידת העמידה ביעדים
2. הערכת רמת הביצוע בהתאמה לערכי הארגון
3. תוכנית פיתוח אישית

רכיבים אלו ממקמים את מערכת הערכת העובד עבור חברות High - Tech על-פני צירי התוכן שתוארו לעיל, באופן העונה על צרכים ייחודיים של חברות בעלות מאפיינים ארגוניים דומים ומורכבים.
תוכנית הערכה המוצעת משלבת הדגשת מרכזיות העובד בתהליך והשתתפותו הפעילה כגורם מעריך ומתכנן, שילוב מקורות הערכה ומידע מטריציוניים וקיום תהליך חניכה ניהולית על ידי הממונה הבכיר במטרה לסייע למנהלים להערך באופן מיטבי לשיחת ההערכה.