מאת מורית רוזן
מעברים פנימיים, ניוד פנים ארגוני, ניוד פנימי"אני צריך להתפטר ולחזור מחדש כדי לשדרג את התפקיד שלי בארגון, כי אחרת לא יתנו לי לעבור תפקיד" - זו סוג של הערה שלצערנו אנו שומעים מעובדים בארגונים רבים.
עובדים שרוצים להתפתח בתוך הארגון לא תמיד מוצאים אוזן קשבת או לגיטימציה ארגונית למעבר פנימי, והם מעדיפים לחפש בחוץ אפיקי התפתחות, גם אם כאלה קיימים ב"בית פנימה". באותו זמן, מנהלים חוששים לתת לעובד לעזוב תפקיד, גם אם למען הזדמנות פנימית אטרקטיבית, כי חוששים מאובדן הידע והכישורים של העובד. תמיד יהיו גם המנהלים שעבורם מועמד או מועמדת "זוהרים" מבחוץ ייראו מתאימים יותר מאשר עובדים מבפנים.
בימים אלו, כאשר כל ארגון מנסה לגייס את המומחים מהמתחרה שלו - המשמעות של שימור עובדים היא לדעת לגייס את העובדים שלך כל בוקר מחדש.
אחת הדרכים היעילות והחסכוניות ביותר לכך היא עיצוב תהליך מובנה וברור של ניוד פנימי - המאפשר מעבר עובדים מתפקיד אחד לתפקיד אחר בתוך החברה.
רגע לפני הפירוט לגבי עיצוב התהליך, נדגיש את הערך לארגון של בניית מסלול לגיוס עובדים פנימי:
מניעת עזיבה של עובדים שמרגישים חוסר יכולת להתפתח בתוך הארגון.
* קיצור משך תהליך הגיוס וצמצום עלויות הגיוס
* קיצור הזמן עד לקבלת תפוקות עבור הארגון מרגע הכניסה לתפקיד, בשל היכרות מוקדמת של העובדים עם החברה והתרבות הארגונית
* שימור הידע הארגוני וביצועים ארגוניים טובים יותר [המשך...]
ניתן לראות את יתרונות ניוד העובדים בסקר שבוצע על ידי חברת Taleo בין 70 ארגונים בינלאומיים גדולים:
[ניוד פנים ארגוני, ניוד עובדים, מעברים פנימיים]
בספרו "גלגל התנופה" מראה ג'ים קולינס כי בחברות הטובות שהפכו למצוינות כי כמעט כל המנהלים צמחו מתוך הארגון, וזאת לעומת כ-60% בחברות אליהן הושוו. במחקר נוסף שארך 10 שנים ותוצאותיו פורסמו ב- Harvard Business School press ב-2001 הראה שהארגונים הטובים ביותר מילאו 60% מהמשרות שלהן על ידי מעברים פנימיים לעומת 35% בארגונים הפחות מוצלחים.
הצגנו בפתיחה כמה נקודות שמדגימות מדוע היום אין תהליך כזה באופן טבעי בכל הארגונים. גם בארגונים שיש בהם תהליך פורמלי, אנחנו שומעים שוב ושוב את הקושי הרב שיש למנהלים לגבות תהליך אישי של עובדים שמבקשים להתפתח, ובמסגרת זו - לעבור מהמנהל אל צוות אחר.
מה התפקיד של אנשי משאבי האנוש?
* הצגת היתרון העסקי לארגון בגיוס פנימי וקבלת תמיכת המנהלים לתהליך -
אחד האתגרים הגדולים להתנעת התהליך הוא היכולת להתגבר על התנגדויות המנהלים. לאחר שהמנהלים השקיעו זמן ומשאבים רבים באיתור, גיוס והדרכת העובד הם מצפים לשמר אותו בקבוצה זמן רב ככל האפשר וליהנות מהידע ומהניסיון שלו. מנהלים ינסו להימנע ככל הניתן מלהיכנס לתהליך המיון והגיוס מחדש.
יש לבנות תהליך שיתחשב בחששות המנהלים ויגדיר את רמת המעורבות שלהם לאורך המעברים. אחד הדברים שעבדו מצוין בארגונים איתם עבדתי היה הגדרת נוהל עבודה ברור בשיתוף עם קבוצת המנהלים.
* להגדיר תהליך ברור לפרסום תפקידים ולניהול המעברים הפנימיים בתוך הארגון.
בסקר שנערך בארה"ב עולה כי מעל ל-90% מהמשיבים מציינים את החשיבות הגבוהה שיש לנוהל בנוי היטב להצלחת התהליך וכמעט אותו מספר מציין שיש לתקשר את הנוהל בתדירות בכדי ליצור מודעות לקיומו.
הנוהל צריך לכלול מידע מפורט על כל שלבי התהליך.
כמו כן הנוהל חייב להגדיר האם ובאיזה שלב צריך העובד לקבל אישור מהמנהל הנוכחי ומתי מותר למנהל המגייס לפנות אל העובד המבקש לעבור לקבוצתו
* בניית מערכת שקופה לפרסום המשרות הפתוחות בארגון.
רוב הארגונים כיום משתמשים במערכות אוטומטיות לגיוס וניהול כח האדם בארגון, מה שמקל על תהליך ניהול המעברים הפנימיים. לא מעט חברות מוסיפות לאתר האינטרא-נט הפנימי של החברה את מודעות הדרושים שנפתחות בארגון - ולעיתים מספר ימים לפני שהן מתוקשרות החוצה.
יתכן ויהיו מספר תפקידים שבשל דרישות התפקיד - הן תוגדרנה מלכתחילה כפתוחות רק למעברים פנימיים מתוך הארגון.
* לבנות תהליך הכשרה ופיתוח פנימיים למשרות קשות כחלק מאסטרטגיית הגיוס
ההמלצה שלנו לאנשי הגיוס היא לא להיות פאסיביים אלא להתכונן לשינויים בצורה פרואקטיבית. על ידי בחינת אסטרטגיית הארגון לשנים הקרובות ולמידת הסביבה העסקית ניתן לחזות מה יהיו הפרופילים הנדרשים בטווח זמן זה. כאשר מזהים כי עלול להיווצר פער בין צרכי הארגון ליכולות הגיוס, יש לבנות מסלולי הכשרה לעובדים ולהכשיר אותם בכדי לתת מענה לצרכים המשתנים.
* לעקוב אחר מדדי ההצלחה של המעברים הפנימיים
ניתן להתייחס לנושא המעברים הפנימיים כמקור גיוס לכל דבר ולמדוד אותו ככזה. ישנם מדדים רבים בהם ניתן להשתמש כגון:
* אחוז המשרות שאויישו במעבר פנימי
* זמן לגיוס
* שביעות רצון של המהל המגייס
מניסיוננו, ארגון שמשקיע בבניית מערכת לניוד פנימי, משדר לעובדיו שהם נכס משמעותי עבורו ושהוא מוכן להשקיע בהתפתחותם ובקידומם בתוך הארגון. בשוק שבו ארגונים משקיעים משאים רבים בשימור עובדים טובים - מתן האפשרות לעובד להתפתח ולשפר את ה- Employability שלו - ישפיע גם על יכולות הארגון לשמר אותם לאורך זמן.
ולבסוף, כבונוס נוסף - היתרון ביצירת עובדים מרוצים הוא שהם יהפכו למשווקים האמיתיים של החברה וישמחו להביא חברים שלהם לעבוד בה.
מורית רוזן: מנהלת חברת HRD המתמחה במתן כלים פרקטיים ופורצי דרך לבניית ושיפור תשתיות גיוס עובדים, פיתוח מקורות גיוס חדשניים, מניעת הטרדה מינית, פיתוח צוותים וייעוץ ארגוני.
מורית מביאה איתה נסיון פרקטי רב שנים בליווי ארגונים מובילים ומנהלים רבים ובניהול משאבי אנוש כאשר בין השאר שימשה כמנהלת הגיוס של חברת אינטל והובילה תהליך גיוס של כ- 1500 עובדים חדשים, מנהלת הרילוקיישן ומנהלת צוות היעוץ הארגוני.
ניתן ליצור עימה קשר במייל morit@hrd.co.il
מעברים פנימיים, ניוד פנים ארגוני, ניוד פנימי"אני צריך להתפטר ולחזור מחדש כדי לשדרג את התפקיד שלי בארגון, כי אחרת לא יתנו לי לעבור תפקיד" - זו סוג של הערה שלצערנו אנו שומעים מעובדים בארגונים רבים.
עובדים שרוצים להתפתח בתוך הארגון לא תמיד מוצאים אוזן קשבת או לגיטימציה ארגונית למעבר פנימי, והם מעדיפים לחפש בחוץ אפיקי התפתחות, גם אם כאלה קיימים ב"בית פנימה". באותו זמן, מנהלים חוששים לתת לעובד לעזוב תפקיד, גם אם למען הזדמנות פנימית אטרקטיבית, כי חוששים מאובדן הידע והכישורים של העובד. תמיד יהיו גם המנהלים שעבורם מועמד או מועמדת "זוהרים" מבחוץ ייראו מתאימים יותר מאשר עובדים מבפנים.
בימים אלו, כאשר כל ארגון מנסה לגייס את המומחים מהמתחרה שלו - המשמעות של שימור עובדים היא לדעת לגייס את העובדים שלך כל בוקר מחדש.
אחת הדרכים היעילות והחסכוניות ביותר לכך היא עיצוב תהליך מובנה וברור של ניוד פנימי - המאפשר מעבר עובדים מתפקיד אחד לתפקיד אחר בתוך החברה.
רגע לפני הפירוט לגבי עיצוב התהליך, נדגיש את הערך לארגון של בניית מסלול לגיוס עובדים פנימי:
מניעת עזיבה של עובדים שמרגישים חוסר יכולת להתפתח בתוך הארגון.
* קיצור משך תהליך הגיוס וצמצום עלויות הגיוס
* קיצור הזמן עד לקבלת תפוקות עבור הארגון מרגע הכניסה לתפקיד, בשל היכרות מוקדמת של העובדים עם החברה והתרבות הארגונית
* שימור הידע הארגוני וביצועים ארגוניים טובים יותר [המשך...]
ניתן לראות את יתרונות ניוד העובדים בסקר שבוצע על ידי חברת Taleo בין 70 ארגונים בינלאומיים גדולים:
[ניוד פנים ארגוני, ניוד עובדים, מעברים פנימיים]
בספרו "גלגל התנופה" מראה ג'ים קולינס כי בחברות הטובות שהפכו למצוינות כי כמעט כל המנהלים צמחו מתוך הארגון, וזאת לעומת כ-60% בחברות אליהן הושוו. במחקר נוסף שארך 10 שנים ותוצאותיו פורסמו ב- Harvard Business School press ב-2001 הראה שהארגונים הטובים ביותר מילאו 60% מהמשרות שלהן על ידי מעברים פנימיים לעומת 35% בארגונים הפחות מוצלחים.
הצגנו בפתיחה כמה נקודות שמדגימות מדוע היום אין תהליך כזה באופן טבעי בכל הארגונים. גם בארגונים שיש בהם תהליך פורמלי, אנחנו שומעים שוב ושוב את הקושי הרב שיש למנהלים לגבות תהליך אישי של עובדים שמבקשים להתפתח, ובמסגרת זו - לעבור מהמנהל אל צוות אחר.
מה התפקיד של אנשי משאבי האנוש?
* הצגת היתרון העסקי לארגון בגיוס פנימי וקבלת תמיכת המנהלים לתהליך -
אחד האתגרים הגדולים להתנעת התהליך הוא היכולת להתגבר על התנגדויות המנהלים. לאחר שהמנהלים השקיעו זמן ומשאבים רבים באיתור, גיוס והדרכת העובד הם מצפים לשמר אותו בקבוצה זמן רב ככל האפשר וליהנות מהידע ומהניסיון שלו. מנהלים ינסו להימנע ככל הניתן מלהיכנס לתהליך המיון והגיוס מחדש.
יש לבנות תהליך שיתחשב בחששות המנהלים ויגדיר את רמת המעורבות שלהם לאורך המעברים. אחד הדברים שעבדו מצוין בארגונים איתם עבדתי היה הגדרת נוהל עבודה ברור בשיתוף עם קבוצת המנהלים.
* להגדיר תהליך ברור לפרסום תפקידים ולניהול המעברים הפנימיים בתוך הארגון.
בסקר שנערך בארה"ב עולה כי מעל ל-90% מהמשיבים מציינים את החשיבות הגבוהה שיש לנוהל בנוי היטב להצלחת התהליך וכמעט אותו מספר מציין שיש לתקשר את הנוהל בתדירות בכדי ליצור מודעות לקיומו.
הנוהל צריך לכלול מידע מפורט על כל שלבי התהליך.
כמו כן הנוהל חייב להגדיר האם ובאיזה שלב צריך העובד לקבל אישור מהמנהל הנוכחי ומתי מותר למנהל המגייס לפנות אל העובד המבקש לעבור לקבוצתו
* בניית מערכת שקופה לפרסום המשרות הפתוחות בארגון.
רוב הארגונים כיום משתמשים במערכות אוטומטיות לגיוס וניהול כח האדם בארגון, מה שמקל על תהליך ניהול המעברים הפנימיים. לא מעט חברות מוסיפות לאתר האינטרא-נט הפנימי של החברה את מודעות הדרושים שנפתחות בארגון - ולעיתים מספר ימים לפני שהן מתוקשרות החוצה.
יתכן ויהיו מספר תפקידים שבשל דרישות התפקיד - הן תוגדרנה מלכתחילה כפתוחות רק למעברים פנימיים מתוך הארגון.
* לבנות תהליך הכשרה ופיתוח פנימיים למשרות קשות כחלק מאסטרטגיית הגיוס
ההמלצה שלנו לאנשי הגיוס היא לא להיות פאסיביים אלא להתכונן לשינויים בצורה פרואקטיבית. על ידי בחינת אסטרטגיית הארגון לשנים הקרובות ולמידת הסביבה העסקית ניתן לחזות מה יהיו הפרופילים הנדרשים בטווח זמן זה. כאשר מזהים כי עלול להיווצר פער בין צרכי הארגון ליכולות הגיוס, יש לבנות מסלולי הכשרה לעובדים ולהכשיר אותם בכדי לתת מענה לצרכים המשתנים.
* לעקוב אחר מדדי ההצלחה של המעברים הפנימיים
ניתן להתייחס לנושא המעברים הפנימיים כמקור גיוס לכל דבר ולמדוד אותו ככזה. ישנם מדדים רבים בהם ניתן להשתמש כגון:
* אחוז המשרות שאויישו במעבר פנימי
* זמן לגיוס
* שביעות רצון של המהל המגייס
מניסיוננו, ארגון שמשקיע בבניית מערכת לניוד פנימי, משדר לעובדיו שהם נכס משמעותי עבורו ושהוא מוכן להשקיע בהתפתחותם ובקידומם בתוך הארגון. בשוק שבו ארגונים משקיעים משאים רבים בשימור עובדים טובים - מתן האפשרות לעובד להתפתח ולשפר את ה- Employability שלו - ישפיע גם על יכולות הארגון לשמר אותם לאורך זמן.
ולבסוף, כבונוס נוסף - היתרון ביצירת עובדים מרוצים הוא שהם יהפכו למשווקים האמיתיים של החברה וישמחו להביא חברים שלהם לעבוד בה.
מורית רוזן: מנהלת חברת HRD המתמחה במתן כלים פרקטיים ופורצי דרך לבניית ושיפור תשתיות גיוס עובדים, פיתוח מקורות גיוס חדשניים, מניעת הטרדה מינית, פיתוח צוותים וייעוץ ארגוני.
מורית מביאה איתה נסיון פרקטי רב שנים בליווי ארגונים מובילים ומנהלים רבים ובניהול משאבי אנוש כאשר בין השאר שימשה כמנהלת הגיוס של חברת אינטל והובילה תהליך גיוס של כ- 1500 עובדים חדשים, מנהלת הרילוקיישן ומנהלת צוות היעוץ הארגוני.
ניתן ליצור עימה קשר במייל morit@hrd.co.il
מורית רוזן, מנהלת HRD ומומחית לשיפור תהליכי גיוס עובדים
המאמר מפורסם בפורטל גיוס עובדים החדש
http://www.gius.co.il
המאמר מפורסם בפורטל גיוס עובדים החדש
http://www.gius.co.il
