פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני לאור מודל מצוינות
פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני לאור מודל מצוינות
מאת נטע רון בנארי
"אילו בכל מצב חדש הייתי יכול לשאול את כדור הבדולח דבר אחד, לא הייתי שואל: מה לא בסדר ואיך לתקן את זה? אלא – מה אפשרי כאן ולמי זה אכפת?"
מרווין ויסבורד, מחבר הספר Productive workplaces
בתוך "משימה אפשרית" מאת קן בלנשארד וטרי וגהורן
משאבים ומאמצים רבים מושקעים על ידי ארגונים בתהליכי פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני. על פי רוב, קודם לתהליכים אלו שלב של אבחון צרכים והגדרת מטרות. המטרות עשויות להיות שונות ומגוונות, המרכזיות שבהן מובאות כאן בניסוח כללי: העמקת ההכרות וההזדהות עם מטרות הארגון, גיוס מחויבות אישית ויחידתית, הרחבת תפיסת תפקיד, שיפור שיתוף הפעולה בין תפקידים ובין יחידות, פישוט וייעול תהליכי עבודה, פיתוח מיומנויות, שכלול כלים ושיטות עבודה. מטרת העל ותכלית כל המאמצים הללו היא בדרך כלל שיפור הביצועים האישיים, היחידתיים והארגוניים. האפקטיביות בהשגת המטרות הללו תלויה במידה רבה, בהלימה בין זיהוי הצרכים להצבת המטרות, בבהירות המטרות, וברמת המיקוד והאינטגרטיביות של הפעילויות המתוכננות להשגת המטרות. מודל מצוינות מספק בסיס רלוונטי לאבחון והצבת מטרות ומסייע במיקוד ויצירת אינטגרציה ומוטיבציה בתהליכי פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני.
מודל מצוינות של יחידה ארגונית או של תפקיד ניהולי הוא ניסוח תמציתי וממוקד של דפוסי תפקוד ואיכויות המסייעים להצלחה במילוי תפקיד או בתפקוד יחידתי. מודל מצוינות מאופיין ומומשג על בסיס תהליך של חקירה המערב את ממלאי התפקידים הרלוונטיים ושותפי התפקיד (כפיפים, ממונים, לקוחות). זוהי דרך לשאול "מה אפשרי כאן?" ולעורר אכפתיות, במקום לשאול "מה לא בסדר ואיך לתקן?". באמצעות שאלות אלו ואחרות נחשפת, מתפתחת ומתנסחת תפיסת "היחידה במיטבה"/ "המנהל במיטבו" הנכונה לאותו ארגון.
תאורטיקנים גילו מזמן את היתרונות שבבניית תיאוריה על סמך חקירת מודלים של תפקוד מוצלח. ספריהם של פיטרס וווטרמן (In Search of Excellence, 1982) ושל קולינס ופוראס
Built To Last, 1994)) ושל קולינס (Good To Great, 2001) הם דוגמאות פופולריות המייצגות גישה זו. יתרונה המובהק של דרך חקירה זו הוא בגישור על הפער, המביך לעיתים, הקיים בין התיאוריה לפרקטיקה. תיאוריה הנבנית בדרך זו מכנסת בתוכה ניסיון יישומי מצטבר, ובמובן זה היא בעצם תמצית חכמת המעשה. איכותן של תיאוריות הנבנות על סמך מודלים של תפקוד מוצלח, היא פועל יוצא של טיב הבחירה במודלים ושל עומק התובנה לגבי גורמי ההצלחה.
פיתוח מודל מצוינות דומה לתהליך בניית תיאוריה על סמך מודלים של תפקוד מוצלח, אך תכליתו אינה יצירת תיאוריה אוניברסאלית, התקפה לכל ארגון באשר הוא. פיתוח מודל מצוינות הוא תהליך של פענוח "נוסחת ההצלחה" עבור תפקיד או יחידה בארגון מסוים לצורך הכוונה ומיקוד של מאמצי פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני.
בבסיס המתודולוגיה של פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני לאור מודל מצוינות מונחות מספר הנחות יסוד:
•
אנשים וארגונים רוצים להיות מצוינים. השאיפה למצוינות קיימת כמעט בכל אדם וכמעט בכל ארגון וגם אם אינה ערה ו"נושמת", ניתן להעירה ולהפיח בה רוח חיים.
•
אנשים וארגונים יזדהו יותר עם עשייה המכוונת לפיתוח מצוינות, מאשר עם עשייה המכוונת לתיקון ליקויים. גם אם זהו הבדל סמנטי, לסמנטיקה בהקשר זה יש משמעות. מי שמתקן ליקויים, סופו להיות "תקין". מי שמפתח מצוינות, יהיה "מצוין".
•
מצוינות היא תלויית הקשר (context). מצוינות מושפעת מתחום הפעילות של הארגון וייעודו, ממאפייני לקוחותיו וסביבתו העסקית, מתרבותו הארגונית ומיצובו הנשאף בשוק, ממאפיינים אישיים של חברי הארגון ומוביליו.
•
מצוינות כרוכה בהתמודדות אפקטיבית עם דילמות ו/או מורכבויות המובנות בתפקיד או בפונקציה של יחידה ארגונית בהקשר מסוים.
•
ההבנות לגבי מהי מצוינות ודוגמאות ליישומים של הבנות אלו מצויות בארגון עצמו. בדרך כלל, ימצאו בתחילת התהליך מעט פרטים (מנהלים / יחידות) המממשים הלכה למעשה את מכלול מרכיבי המצוינות, אך היבטים שונים של מצוינות ("רסיסי מצוינות") פזורים בשפע בפעילותם השוטפת של מנהלים / יחידות.
•
מצוינות, בשונה מהצטיינות, אינה מבוססת על נחיתותם היחסית של עמיתים. לא מדובר במשחק סכום אפס. מצוינות האחד, אינה מגבילה, ובמקרים מסוימים היא עשויה להגביר את סיכויי המצוינות של האחר. האתגר הגלום במושג מצוינות אינו להתבלט ביחס לאחרים ברי השוואה, אלא לצמצם את המרחק בין הרצוי למצוי.
השלבים המרכזיים בפיתוח מנהלים / פיתוח ארגוני לאור מודל מצוינות הנם:
•
•
אפיון מודל מצוינות.
•
תיקוף המודל והעשרתו.
•
אבחון יחידתי / אישי לאור המודל.
•
הבניית תהליכי שיפור לאור האבחון.
•
התאמת כלים ותהליכי עבודה קיימים לתפיסת המצוינות ופיתוח כלים משלימים.
א. אפיון מודל מצוינות
על מנת לפתח מודל מצוינות יש לפגוש מספר ממלאי תפקיד מוערכים במיוחד, לצפות בעבודתם ולראיינם. כמו כן יש לראיין את הממונים עליהם, הכפופים להם ולקוחותיהם. חלק מהראיונות יכולים להתקיים במתכונת של ראיונות קבוצתיים, דבר המאפשר חשיפה של מגוון דעות ודיאלוג ביניהן. בארגונים מסוימים עלולה להיווצר בעייתיות סביב בחירת המרואיינים וקושי לבדל נציגים מוערכים מתוך קבוצת ההשתייכות שלהם. במקרים אלו ניתן לקיים את הראיון במתכונת אישית וקבוצתית עם כל ממלאי התפקיד או עם מדגם אקראי וזאת על בסיס ההנחה שהוצגה לעיל כי "רסיסי מצוינות" קיימים בכל אחד. הנחה נוספת, המאפשרת שותפות לא סלקטיבית בתהליך היא כי תובנות לגבי מצוינות הן חלק מהידע הסמוי הקיים בארגון, ואינן נחלתן של ממלאי התפקיד המוערכים בלבד.
תהליך האפיון כשלעצמו מעודד את הלוקחים בו חלק להתבונן על עבודתם, על האתגרים הניצבים בפניהם, על התכונות והכישורים שהם מביאים לידי ביטוי, על ההישגים שהם גאים בהם. התבוננות זו יוצרת חוויה חיובית של מסוגלות ועוצמה ומחזקת תחושות של הזדהות וגאווה בתפקיד ובמשימה. במקביל, מצטברות מגוון נקודות מבט על מצוינות בתפקיד או בתפקוד יחידתי שהן מזיגה של תפיסות עולם, ניסיון, כישורים ואיכויות של אנשים שונים. המכלול הזה דורש עיבוד והמשגה מארגנת, שתהפוך את מודל המצוינות השלם למשהו שהוא מעבר לסכום חלקיו, ושפורץ את גבולות האמירה הבנאלית.
מצוינות בתפקיד קשורה, כאמור, להתמודדות אפקטיבית עם דילמה מרכזית שהתפקיד מזמן. התמודדות אפקטיבית מבוססת על שילוב והלימה בין תפיסות ועמדות, ידע ומיומנויות והתנהגויות. תפיסות שאינן מתורגמות להתנהגויות אינן מחוללות שינוי. התנהגויות שאינן מגובות בידע ומיומנויות מחטיאות לעיתים את הכוונה שמאחוריהן. התנהגויות שאינן מייצגות תפיסה עלולות להתפס כפעילות טכנית הנעשית כדי לצאת ידי חובה. אחד המאפיינים הבולטים המייחדים מנהלים מצוינים ממנהלים בינוניים, היא היכולת להכיל ציפיות מנוגדות המופנות כלפיהם ולפרש מחדש (to reframing) סיטואציות של קונפליקט בין מחויבויות באופן המאפשר יישום פתרונות של win-win. בפיתוח מודל מצוינות לתפקיד ניהולי, חשוב לזהות את הדילמות הבסיסיות שכל אחד ממלאי התפקיד הזה מתמודד עמן ולמפות את מגוון העמדות ודפוסי ההתנהגות שמאמצים לעצמם אנשים שונים הממלאים את התפקיד ואת הכישורים המסייעים בהתמודדות. לעיתים, דווקא אלו שמתקשים להתמודד עם הקונפליקט יסייעו יותר להבינו ולמקדו מאלו שסיגלו לעצמם דרך התמודדות אפקטיבית, עד כדי כך שעבורם הקונפליקט כמעט ולא קיים. כדוגמה להבדלים בתפיסה ובעמדה רגשית ניתן להצביע על החוויה שחווים מנהלים רבים בארגוני שרות גדולים הממונים על יחידות מקומיות. מנהלים אלו נוטים לחוש עצמם לכודים בין הפטיש לסדן, בין דרישות הלקוחות לבין תכתיבי הנהלת הארגון. מנהלים אפקטיביים בתפקידים אלו רואים עצמם כמתווכים ומגשרים בין הארגון ללקוחותיו. באופן זה הם מקנים משמעות אחרת לחוויה שלהם ולתפקיד שלהם והופכים את האיום לאתגר.
מודלים של מצוינות יחידתית יכללו מרכיבים הקשורים לאיכות התוצרים, התהליכים והמשאבים. הם יביאו בחשבון את ציפיות כל בעלי העניין בתפקוד היחידה (לקוחות פנימיים/חיצוניים, יחידות השותפות ביצירת המוצר או במתן השרות, ספקי משאבים נוכחיים ופוטנציאלים, דרגים ממונים).
מצוינותו של מודל מצוינת מבוססת על: בהירות, אינטגרטיביות, ייחודיות והתאמה לארגון, שילוב של "מה" ו"איך" (מה צריך לעשות כדי להצליח? איך עושים זאת?). בשאלת ה"איך" חשוב לפרוס מגוון רחב של דרכים אפשריות כדוגמה, אך להשאיר מקום לפתרונות אחרים הנותנים מענה הולם ל"מה", לסגנון אישי של מנהלים ולהבדלים בין יחידות מקבילות הנובעים ממאפיינים ספציפיים של משימתן או אוכלסיית היעד שלהן.
ב. תיקוף המודל והעשרתו
המודל המגובש מוצג בפני האנשים שהיו מעורבים בפיתוחו לצורך תיקופו, העשרתו ובחינת משמעויותיו. התרומה המיידית של הצגת המודל בפני הפורום השותף לפיתוח ובמעגלים נוספים הנה ביצירת סטנדרטים ברורים לביצוע איכותי וביסוס שפה משותפת ביחס למה שמצופה. במסגרת הדיון סביב המודל יש מקום להזמין את המשתתפים להעשיר את המודל באמצעות מתן דוגמאות מוחשיות, הצעת מדדים קונקרטיים להערכה, זיהוי מרחב ההשפעה היחידתי (כשמדובר במודל מצוינות ליחידה) ומגבלותיו.
ג. אבחון יחידתי / אישי לאור המודל
עם הצגת המודל מתחיל להתפתח דיאלוג אישי ו/או צוותי מול המודל, במהלכו מסומנים תחומי תפקוד חזקים וכאלו הדורשים חיזוק. תהליך זה הוא בלתי נמנע והוא יתקיים גם ללא הבנייה והנחיה, אולם הבניה והנחיה של תהליך זה יסייעו להפיכתו לתהליך בונה ומקדם. המפגש בין הרצוי למצוי עלול לעורר התנגדויות, אולם עוצמתן ממותנת יחסית, בשל העובדה שהמודל נבנה בתהליך משתף ונתפס כ"יצירה שלנו". בנוסף, ההתנגדות פחותה בהשוואה לתהליכים אחרים של עימות מול סטנדרטים של ביצוע, משום שביסוד השימוש בטרמינולוגיה של מצוינות מונחת הנחה מפרגנת, שרמת הביצוע הנוכחית הנה טובה והשינוי המתבקש הוא מעבר מטוב למצוין. בתהליך האבחון כמו בתהליך אפיון המודל יש חשיבות למעורבות הדומיננטית של הגורם המוערך. נוכחותו של מודל מוסכם שלאורו מתבצע האבחון יוצרת שפה משותפת ומאפשרת להתמקד בעיקר. ככל שהמודל מפורט יותר ו/או תורגם לכלי הערכה, כך ניתן לצמצם את מידת הסובייקטיביות של ההערכה.
ד. הבניית תהליכי שיפור
כשמדובר במודל מצוינות בתפקיד ניהולי, תהליך השיפור הוא תכנית פיתוח מנהלים. היתרון בפיתוח מנהלים לאור מודל מצוינות, הוא בהתמקדות על תפיסות ומיומנויות הרלוונטיות להצלחה בתפקיד הספציפי. קיומו של מודל מצוינות מסייע לזהות תחומים מרכזיים שמנהלים מצופים לקדמם, בעוד שמעולם לא הופנו משאבים להכשרתם בכיוון זה. מצד שני, בחינת הרלוונטיות של תכני הכשרה למול מודל מצוינות עשויה למנוע השקעת משאבים מיותרים בחשיפת מנהלים לאופנות ניהול חולפות שאין להן תרומה לשיפור הביצועים בתפקיד המסוים.
תהליך אבחון יחידתי לאור מודל מצוינות מסייע ליחידה לסמן לעצמה תחומים הדורשים חיזוק. כאשר האבחון נעשה במספר יחידות שמשימתן זהה, יתכן שיזוהו נושאים הדורשים חיזוק בכל היחידות, ואז יש מקום לשקול התערבות כלל ארגונית. אפשרות אחרת היא כי קיימת שונות בין היחידות ברמת הפיתוח של מרכיבים שונים של מצוינות היחידה. במצב זה יש יתרון לתהליך של Benchmarking, כלומר ללמידה בין יחידתית, כאשר כל יחידה מציגה את הפתרונות הייחודיים שפותחו בה.
מיסוד של תהליך הערכה ליחידה על בסיס מודל המצוינות וקיומו באופן סדיר יכול לאפשר הצבת יעדים ומעקב אחר השתפרות היחידה בהיבטים המשמעותיים לתפקודה.
ה. התאמה ופיתוח כלים ותהליכי עבודה לתפיסת המצוינות
לאחר שגובשה תפיסה של מצוינות בתפקיד ו/או בתפקוד יחידה, במקביל לתהליכי פיתוח מנהלים ופיתוח ארגוני המכוונים לצמצום הפער בין הרצוי למצוי, יש חשיבות לבחינה והתאמה של תהליכים, כלים ונהלי עבודה לתפיסה שגובשה. במידת הצורך יש להבנות תהליכים וכלים חדשים המותאמים למודל המצוינות. נציין מספר תהליכים וכלים מרכזיים שראויים לבחינה ועדכון:
•
אפיון דרישות גיוס והערכת מועמדים.
•
תכניות הכשרה טרום תפקיד ובמהלכו.
•
תהליכים וכלים להערכת תפקוד יחידה ולהערכת מנהלים.
•
סקרי שביעות רצון לקוחות.
•
אמנת שרות יחידתית.
•
מערכות תגמול והוקרה.
פערים בין המסרים הגלויים והסמויים המגולמים בתהליכים ובכלים אלו לבין המסרים של מודל המצוינות, עלולים ליצור אי בהירות או ציניות כלפי המודל. התאמתם של תהליכים וכלים אלו למודל המצוינות מסייעת לעיגונו בקרקע המציאות הארגונית.
תנאים להצלחה
הצלחת תהליכי פיתוח ארגוני ופיתוח מנהלים לאור מודל מצוינות מבוססת על קיומם של התנאים הבאים:
•
שותפות רחבה של גורמים רלוונטיים בגיבוש המודל, ובכלל זה הנהלת הארגון.
•
"פיצוח הקוד" וניסוח מודל מצוינות בהיר, ממוקד, אינטגרטיבי וייחודי.
•
שימוש במודל ככלי לפיתוח ולא ככלי לניגוח.
•
התמודדות אפקטיבית עם חששות מפני העמקת התחרותיות הפנים ארגונית ומפני הצבת סטנדרטים ברורים לתפקוד איכותי.
•
נכונות לבחון מחדש כלים ותהליכי עבודה לאור המודל.
האם ובאילו תנאים נדרשת הגדרה מחודשת של מצוינות?
כיוון שמצוינות בתפקיד או בתפקוד יחידתי מושפעת ממהות המשימה, מאפייני הסביבה והלקוחות, שינוי בהיבטים אלו יצדיק בחינה מחודשת והתאמה של מודל המצוינות.
