השפעת התמודדות מנהלי המתנסים במלחמת לבנון השניה על המסוגלות העצמית הנתפסת 

השתתפו במחקר:
חוקר: צביקה בן נח
עוזרות מחקר: ז'נט ליויאן, לינה מהגר
ייעוץ אקדמי: ד"ר מיכל אפללו
עריכה לשונית: אלישבע מאי
עיצוב גראפי: רותם ששון
סייעו במחקר:
אילנה שובל
ליזה סולטן סוויסה
מנהלי מחוז הצפון ומחוז חיפה והעמקים וצוותיהם
מנהלי המתנ"סים במחוזות צפון, חיפה והעמקים, שרון ומרכז
תודה גם לבעלי התפקידים במחוזות על תרומתם לגיבוש התובנות של מחקר זה. תודה גדולה למנהלי המתנ"סים על ההיענות והרצון לשתף אותנו בתחושותיהם, על נכונותם להתראיין ולהשקיע מזמנם על מנת להשיב על השאלונים.
מחקר זה מוקדש למנהלי המתנ"סים כהוקרה על תרומתם, ולרגל מלאות שנתיים למלחמת לבנון השנייה.
מלחמת לבנון השנייה הפתיעה את החברה הישראלית בשל עיתויה ואורכה, אך יותר מכל - בשל עוצמת פגיעתה בעורף, שכמוה לא ידעה האוכלוסייה האזרחית במלחמות ישראל מאז הקמת המדינה. ההפתעה הגדולה ביותר הייתה נחלתם של יישובי הצפון, שרבים מהם נקלעו לראשונה בתולדותיהם לקו האש.
מדרך הטבע, ההפתעה הייתה גם מנת חלקן של הרשויות המקומיות ושל רוב המתנ"סים באזור הצפון, שנדרשו, בעיצומו של החופש הגדול ואירועי הקיץ, להמשיך להעניק שירותים לאוכלוסייה שנמצאה תחת אש, במצב מתמשך של איום קיומי.
שלא במפתיע, ההתנהלות הראשונית ברשויות רבות בצפון, בעיקר באלה שלא התנסו בעבר בתפקוד בשעת חירום, התאפיינה בבהלה ואי-סדר. יישובים רבים לא היו ערוכים למצב של מלחמה, במתנ"סים רבים לא היו נהלי חירום, וכמעט שלא היו בהם מרחבים מוגנים. ביישובים רבים בהם היו מקלטים התברר, כי רבים מהם אינם תקינים ואינם ראויים לשימוש.
מתוך הראיונות עם המנהלים נמצא, שמתנ"סים רבים אף התקשו ליצור קשר עם התושבים בשל היעדר רדיו אזורי, אינטרנט או אמצעים אחרים להעברת מידע. כמו כן, מרגע שפרצה המלחמה בחרו חלק מעובדי המתנ"ס לממש את זכותם לצאת עם המשפחה מאזור הצפון, עובדה שיצרה במקומות רבים מחסור בכוח אדם מקצועי.
מנהלים העידו, כי היעדר המוכנות של יישובים רבים למצב מלחמה הגביר את הפאניקה בקרב התושבים, מה שהגביר את הלחץ על מנהלי המתנ"סים, בעיקר כאשר אלה החלו לארגן יציאות לפעילויות שונות מחוץ ליישוב. רבים מהם נתקלו בתופעות של הידחפות, כפל יציאות של חלק מהתושבים והתחכמויות בעת הצגת תעודות זהות.
חלק מהיישובים אף לא היו ערוכים להתמודד עם מצוקות נפשיות של הציבור על רקע התמשכות המלחמה. ביישובים רבים לא היו פסיכולוגים, וילדים שחזרו ליישוב מפעילויות של מספר ימים ללא הכנה מראש לקו בהלם.
למרות הקשיים הרבים חיפשו מנהלי המתנ"סים דרכים לקיים שגרת חיים, ולספק שירותים חיוניים גם בסביבה של בלבול וחוסר ודאות. בהיעדר נהלים ברורים לשעת חירום פעלו רובם על פי ערכיהם, מצפונם, הבנתם, התרבות הארגונית של כל אחד מהם והשכל הישר, תוך הערכת ההנחיות הניתנות בכלי התקשורת או הגופים האמונים על ניהול מצבי חירום, כמו פיקוד העורף, הקב"ט, ראש הרשות המקומית, משרד החינוך, קב"ט החברה למתנ"סים או הנהלת המחוז, שלעתים סתרו זו את זו.
למעשה, נקלעו מנהלי המתנ"סים למצב משברי, המתאפיין בפתאומיות, אי ודאות ומיידיות ((Lerbinger, 1997. התנהלותו של ארגון במצב משברי, שמקורו בגורמים חיצוניים לו הוא תחום, שהפך מרכזי בשנים האחרונות בעקבות כמה אסונות רבי נפגעים, כמו 9/11, הסופה קתרינה, הצונאמי בדרום מזרח אסיה, ועוד.
הצלחתו של ארגון להתמודד בהצלחה עם משבר כגון זה תלויה בהתנהלותו ובהתנהלות אנשיו - ולא במאפייני המשבר עצמו. למעשה, הצורך להתמודד עם מצבים של חוסר ודאות מאפיין כל פעילות בסביבה ארגונית. אלווין טופלר ((Tofler ,2004 ופיטר דרוקר (1995Drucker ,) היו בין הראשונים שזיהו את אי הקביעות כמאפיין הקבוע ביותר בסביבת הפעילות הארגונית. לפיכך, הצלחתו של ארגון תלויה לא רק במענה שהוא מסוגל לייצר, אלא גם ביכולתו לייצר מענה משתנה מול השינויים המתמידים.
במהלך המלחמה תפקדו מנהלי המתנ"סים בתוך "חברת סיכונים", על פי הגדרתו של הסוציולוג הגרמני אולריך בק (1992Beck, ). ב"חברת סיכונים" החרדה לביטחון האישי, לבריאות ולביטחון הכללי מזנקים לראש סדר היום הציבורי והפוליטי, והיא מתאפיינת בפער משמעותי בין ציפיות האזרח ומאמצי השלטון, במניעה והתמודדות עם משברים.
על פי גרסיה (Garcia, 2006), התגובה על מצב משברי תלויה, אולי יותר מכל, במהירותה. בתקופה כזו דרך ההתנהלות והתהליכים הרגילים מוקפאים, והחלטות חייבות להתקבל בצורה, שתוכיח לבעלי העניין (הציבור, הלקוחות, הקהילה), כי הארגון והעומדים בראשו מתייחסים למשבר ברצינות, ונוקטים בצעדים הנכונים על מנת להתמודד עם הבעיות. כיוון שכך, אומרים מומחים בתחום ניהול משברים, ניצבת בפני ראשי הארגון "שעת זהב" למענה למשבר. שעת זהב אינה מתייחסת בהכרח לפרק זמן מסוים, אלא היא מדגישה את העובדה, כי עיכובים, שבדרך כלל אינם משמעותיים, עלולים להפוך לקריטיים בשעת משבר (Mitroff, 2004). לפיכך, "מנהיגות אפקטיבית אינה רואה במענה למשברים הפרעה בניהול הארגון, אלא מבחן לניהול" Garcia, 2006)).
הנתונים מהשטח במהלך מלחמת לבנון השנייה מצביעים על כך, שרוב המנהלים מצאו דרך להתמודד בהצלחה עם המצב המשברי, כנראה משום שמלכתחילה ניחנו במיומנויות ויכולות להתמודד עמו. יש לזכור, כי הכישורים הנדרשים ממנהל מתנ"ס כוללים, בין היתר, יכולת עבודה ברמת ריכוז גבוהה לאורך זמן, עמידה במצבי לחץ, אכפתיות ויוזמה אישית (החברה למתנ"סים, 2007). גם עקרונות הפעולה של המתנ"ס מעודדים התנהלות גמישה, תוך סריקה מתמדת של המציאות המשתנה והצרכים המשתנים של התושבים. המבנה הארגוני והסטטוס המשפטי של המתנ"ס מתאפיין בגמישות ארגונית מרבית.
אחת מהנחות המחקר הייתה, כי מיומנויות כגון גמישות והתמודדות עם שינויים יבואו לידי ביטוי בפעילות המתנ"ס בשעת חירום, וכי התמודדות עם מציאות משתנה תבטא את יתרונותיה של מיומנויות התכנון לטווח הקצר, הגמישות והספונטניות, הנדרשות מהמנהל וצוותו גם בשגרה.
ואכן, למרות ההפתעה והבלבול הראשוני, התנהלותם של רוב המתנ"סים ביישובי הצפון, חיפה והעמקים הייתה תקינה, רצופה, והתאפיינה בתקלות מעטות בלבד. רובם נערכו לפעילויות חירום, וכאשר נסגרו הקייטנות עברה ההתארגנות למרחבים מוגנים, למקלטים ומחוץ ליישוב. בחלק גדול מהמתנ"סים נפתחו חמ"לים, שעסקו בהעברת מידע ומתן מענה לתושבים. רוב העובדים נשארו ביישוב והתמסרו לעבודתם, ובמקומות בהם נוצר מחסור בכוח אדם מצאו רבים מהמתנ"סים דרך לשלב בפעילותם מתנדבים, הן מהיישוב עצמו והן מחוצה לו. אולם ככלל, רוב הצוותים התגייסו לטובת הציבור, התאזרו בסבלנות רבה, וניכר היה, שהציבור נשען על המתנ"ס ורואה באנשיו כתובת לרבות ממצוקותיו.
המתנ"סים מצדם התייחסו לדאגה לרווחת התושבים כנושא הנמצא בעדיפות עליונה. הדגש המרכזי הושם על רווחת הילדים ובני הנוער, להם ביקשו המתנ"סים להעניק תחושה של ביטחון ונחת על אף המצב המתוח והמבולבל. בכך מימשו המנהלים את העיקרון הקובע, כי תכניות המתנ"ס אמורות לנבוע מצרכי הקהילה בתוכה הוא פועל ומשיתוף פעולה עם הגורמים השונים, הפעילים במרחב הקהילתי המשותף, שהם בעיקר הרשות המקומית והחברה למתנ"סים (החברה למתנ"סים, 2007).
הקשר עם הרשות המקומית
יחסי העבודה בין המתנ"ס לרשות המקומית מעוגנים במעין חוזה תלת צדדי, המסדיר את היחסים הפורמאליים בין המתנ"ס, שהינו ישות משפטית עצמאית, הרשות המקומית והחברה למתנ"סים, שהיא חברה ממשלתית ותפקידה לנהל ולהדריך את המתנ"סים ברשויות, שבהן קיים הסכם כזה. מעבר להסכם זה קיימים יחסים בין המתנ"ס לרשות, המבוססים על עשייה יום יומית. בהסכמות ומחלוקות בנושאים כמו ציפיות הדדיות, מעורבות המתנ"ס בחיי היישוב ותושביו, מעורבות הרשות, ובעיקר ראש הרשות בנעשה במתנ"ס, השפעתו על תכניות המתנ"ס, ובקיום סיכומים ועמידה בהבטחות הדדיות. הדבר בולט בעיקר בתחום התקציבי, שכן הרשות המקומית מתקצבת ברמה זו או אחרת את המתנ"ס, והיא מעבירה לאחריות המתנ"ס תכניות לביצוע עם מימון לצידן. על המתנ"ס לזמן לתושבים מענה מקצועי בתחומים בהם קיבל מנדט לעבוד, בהתאם להחלטת הנהלת המתנ"ס. גבולות הגזרה של המתנ"ס נקבעים במידה רבה בשיח בינו לבין הרשות המקומית. אף שהמתנ"ס פועל בסביבה פוליטית הוא מחויב, ככל שניתן, לפעול מקצועית, מעבר לפוליטיקה המקומית. דבר זה מייצר לעיתים מתח נוסף בין ראש הרשות לבין מנהל המתנ"ס. במהלך המלחמה, בשל מצב החירום, הפך המפגש בין מנהלי המתנ"ס לבכירים ברשויות המקומיות לאינטימי במיוחד. אף שההבדלים בין המתנ"סים השונים ביחסיהם עם הרשות המקומית לא נבדקו במחקר זה, מראיונות שנערכו עם המנהלים עולה, כי רבים מראשי הרשויות הכירו תודה למנהלי המתנ"סים על עמידתם האיתנה בשירות התושבים. הרגישות לצרכי האוכלוסייה האזרחית, המענים המהירים שניתנו, ההתארגנות המקצועית, ובעיקר המחויבות למשימה, שגילו המנהל וצוותו היוו מושא לשבחים חמים, שהעבירו רוב ראשי הרשויות בהתבטאויותיהם הפומביות.
לא תמיד הובילו השבחים הללו לשיפור או שינוי במערך היחסים בין הרשות לבין מנהל המתנ"ס. לעתים עלה מתשובותיהם של המנהלים, כי אין הם רוחשים הערכה רבה לרשות המקומית. חלקם אף טען, כי לא פיתח ציפיות לשיפור ברמת שיתוף הפעולה, ועל כן לא התאכזב כשהדבר לא קרה.עם זאת, מנהלים חדשים יחסית בתפקידם הצביעו על תפקודם במלחמה כהזדמנות להדק את הקשרים עם ראש הרשות. חלקם אמרו, כי באמצעות תפקודם במהלך המלחמה הצליחו להרשים את התושבים, שלא הכירו אותם די עד אז. מנהלים אלה ראו במלחמה הזדמנות להיחשף בצורה טובה יותר בפני התושבים וראשי היישוב.
פעילות המתנ"סים
עם פרוץ המלחמה התארגנו היישובים בדרכים מגוונות, ובהתאם לכך התארגן המתנ"ס. הממצאים מצביעים על כך, שהדגם הנפוץ ביותר היה הקמת מטה חירום, שכלל את הפונקציות העיקריות של היישוב. דגם אחר חילק את הפעילות לפי טבעה - מטה שנתן מענה לצרכים פיזיים ומטה לטיפול באנשים. אבל היו גם יישובים, מעטים אמנם, שכלל לא התארגנו. חלקם היו בשביתה, בחלקם נעדר ראש הרשות, וכיו"ב. בדו"ח שתי"ל מכנים זאת "נפקדות הריבון" (שתי"ל, 2007).
פעילות המתנ"סים התאפיינה בטיפול באנשים כפרטים, כמשפחות וכקהילה. הפעילות נסבה סביב סיפוק צרכים ראשוניים, כמו מזון, תרופות, תמיכה פסיכולוגית, ועד הפגה במרחבים מוגנים, במקלטים בבלוקים, יציאה להתרעננות, פינוי למקומות קליטה, מרכז מידע ועוד. חלק מהפעילות התקיים ביישוב וחלק מחוצה לו.
על פי דיווחים שהעבירו המחוזות הפעילו המתנ"סים 466 מקלטים מדי יום. פעילות זאת הייתה אינטנסיבית, וכללה הפעלה יצירתית, חלוקת חומרי יצירה, משחקים והדרכת הורים כיצד להשתמש בהם, חלוקת ניתוב והפעלת אמנים מתנדבים שהציפו את הצפון, הפניית מרצים, מפעילי קהל ומאות מתנדבים, שבאו לצפון לסייע בהעברת השעות המתוחות במקלטים. המתנ"סים אגמו משאבי התנדבות ומשאבים אנושיים אחרים, שהיו בנמצא לשם הפעלתם במקלטים, בממ"דים ובמרחבים מוגנים. רוב המתנ"סים שהפעילו את האוכלוסייה במקלטים דיווחו, שעשו זאת עם גורמים נוספים ביישוב, חיילות ומתנדבים.
הפעילות המרכזית של המתנ"סים מחוץ ליישובים, שתבעה משאבי אנוש רבים, הייתה ארגון היציאה להתרעננות חד יומית. יעדי היציאה נקבעו על פי המשאבים שגייסו בחברה למתנ"סים. גיוס משאבים של המחוז באמצעות ארגונים פילנתרופיים והמגזר העסקי, וכן באמצעות גיוס ישיר של המתנ"סים מקרנות סיוע שהעדיפו לעבוד ישירות מול המתנ"ס.
בנושא זה ציינו מתנ"סים רבים, כי נאלצו לעבוד מול גורמי מימון רבים, עובדה שהקשתה עליהם. היו שציינו, כי היו מעדיפים לעבוד באמצעות מנגנון אחד, שירכז עבורם את הטיפול בתרומות ומשאבים כדי שהם יוכלו לפנות את זמנם למטלות אחרות. התארגנות כגון זו, טענו, הייתה יכולה להקל עליהם גם בנושא הדיווחים מול גורמים תורמים.
שינויים בתחושת המסוגלות העצמית
המחקר ביקש לבחון האם החשיפה למלחמה יצרה בקרב המנהלים שהתמודדו עמה שינוי בתחושת המסוגלות העצמית, לעומת מנהלים, שלא נחשפו למלחמה.
בדיקת המסוגלות העצמית התבצעה באמצעות שלושה משתני משנה: מיומנויות ניהול, הכוללות יכולת קבלת תקשורת, קבלת החלטות וארגון תקשורת בכתב ובעל פה, קבלת החלטות, מיומנויות תכנון, טיפול בסגל עובדים, דינמיקה קבוצתית, מורל ומוטיבציה, מידע ופיתוח, אישיות כללית (גוטסדינר ופוקס, 1992); הערכת ביצוע עצמי - כולל ניהול וארגון, תקשורת, מקוריות ויצירתיות, יחסים בין אישיים, קבלת החלטות, ידע מקצועי, מסירות והשקעה, פעילות במצבי לחץ, הקפדה על נורמות ארגון, פדגוגיה, הערכה כללית להצלחה כמנהל ((Thornton & Byham, 1982; ועבודה תחת לחץ, כולל עמימות בתפקיד, קונפליקט תוך תפקידי ועומס בתפקידHouse, Schuler &) Levanoni, 1983) ).
המחקר מראה באופן ברור, כי במרבית הגורמים העידו מנהלים באזור הצפון על שינוי בעקבות המלחמה בסגנונות הניהול שלהם, לעומת מנהלים בקבוצת הביקורת, שלא עברו את המלחמה. כן נמצא הבדל מובהק בתחושת המסוגלות העצמית של המנהלים שהתמודדו במלחמה לבין אלו שלא, וממוצע השינוי בתחושת המסוגלות העצמית של המנהלים שהתמודדו במלחמה היה גבוה באופן מובהק מזה של המנהלים, שלא חוו את המלחמה, גם כאשר הציונים הקיצוניים נוטרלו.
ההבדלים המהותיים ביותר בין שתי הקבוצות נמצאו בשני גורמים הנוגעים לתקשורת - תקשורת בין-אישית ויכולת ביטוי, ובדימוי העצמי הגבוה. משמעות הממצא היא, כי עמידה מוצלחת במבחן כל כך טראומטי, שבו הקהילה סופגת מטחי קטיושות עזים הגורמים לאבידות בנפש, פציעות, טראומות נפשיות והרס רב של רכוש שיפרה באופן משמעותי היבטים הנוגעים לנושא התקשורתי של הניהול ואת ההערכה העצמית של המנהלים.
קלאודמן והלאהן Cloudman & Hallahan, 2006)) בחנו את תפקודם של מנהלים בשעת אסון, בעיקר בהיבט של ניהול תקשורת. ממצאיהם מאששים את הטענה, שככל שהארגון גדול יותר ומאורגן יותר - כך המנהלים בו מיומנים יותר בהתמודדות עם משברים. בנוסף הם מציינים, כי מידת ביזור הסמכויות והעצמאות בקבלת החלטות מהווה גורם משמעותי בהצלחה הארגונית של ניהול משברים.
אין זה אומר, שהמנהלים שהתמודדו עם המציאות של המלחמה הפכו למנהלים טובים יותר או שונים מהותית, והמחקר אף לא התיימר לבדוק זאת. עם זאת, המחקר מצביע על כך, שתפיסת המנהלים את עצמם כמנהלים טובים יותר גדלה בעקבות המלחמה. במלים אחרות, עצם עמידתם בהצלחה במבחן המציאות הקשה חולל שינוי לטובה בתפיסת המסוגלות העצמית של אותם מנהלים.
כזכור, מסוגלות עצמית הינה "אמונת האדם ביכולותיו לבצע באופן מוצלח התנהגות מסוימת" Bandura ,1977 ,1997)). מסוגלות עצמית עוסקת באמונתו של אדם לבצע בהצלחה משימות, ויש לה לפיכך השפעה רבה על התנהגותו: היא מגבירה את הנטייה להשקיע מאמצים בביצוע משימה, היא מהווה בסיס עיקרי לפעולה, וקובעת את התנהגותו ויכולתו של אדם לתפקד במצבי לחץ (Jerusalem & Schwarzer, 1992) . אדם המתייחס לעצמו כבעל מסוגלות עצמית גבוהה נוטה להיענות לאתגרים, ולהתמיד במאמציו להשיג מטרות, משום שהוא מאמין, כי השגת היעדים תלויה בו ((Bandura, 1995. לא מן הנמנע, אפוא, כי השינוי בתחושת המסוגלות העצמית של המנהלים הביא עמו גם שיפור ביכולת הניהול בפועל.
מנהלים רבים העידו, כי חל שינוי בנכונותם לקבל החלטות מהירות ולעתים אף לקחת סיכונים. שינוי זה נבע לדעתם מכך, שבמהלך מלחמה נוצרה דינמיקה, אשר חייבה קבלת החלטות מהירה, ואף העניקה לכך לגיטימציה. ההתנסות בקבלת החלטות תוך זמן קצר הקרינה אף היא על תפיסת המסוגלות העצמית של המנהלים, שראו בכך שינוי לטובה. אחד המשתתפים אף אמר: "במלחמה הייתה לי הזדמנות להוכיח יכולת החלטה בתנאי לחץ".
למי חש אותו מנהל צורך להוכיח יכולת כזו? ייתכן שלראש העיר, ייתכן שלהנהלה, לממונים עליו במחוז, לתושבים או לכולם. אולם נראה, שבעיקר לעצמו. שכן היכולת לתפקד בתנאי לחץ נחשבת לתכונה נדרשת וחיובית אצל מנהל מתנ"ס. או כפי שביטא זאת משתתף אחר במחקר: "מנהלי מתנ"סים עובדים תמיד תחת לחץ ומי שאינו מסוגל לזה, שיחפש מקצוע אחר".
כאשר נשאלו המנהלים האם חשו במהלך המלחמה עומס רב יותר בעבודה התייחסו רובם למצבם בזמן הראיון ופחות לעומס שבמהלך המלחמה. רבים התייחסו יותר לכך, שנכנסו לשנה חדשה מבלי לסגור את הקודמת ומבלי לצאת לחופש. ראיונות מאוחרים יותר כבר מדברים על הרחבת הפעילות, פרויקטים חדשים שנכנסו אליהם, ועוד. כאשר בכל זאת התייחסו לתקופת המלחמה אמרו, כי העומס בעבודה הנו מצב שבשגרה מבחינתם, וכי עצם המעורבות באירועים משכיחה מהם את העומס.
כאשר נשאלו האם חל שינוי ביכולתם לעסוק בתכנון ציינו רובם, כי אם חל שינוי כלשהו הוא כלל בעיקר צורך לעמוד בלוחות זמנים בשל קוצר הזמן והלחץ.
הבדלים בתחושת השינוי בעקבות המלחמה
אף שהערכתם העצמית של המנהלים בקו האש השתפרה בעקבות המלחמה, רובם העידו, כי לא חל שינוי משמעותי במיומנויות הניהול שלהם. השינויים עליהם העידו היו מינוריים, ומעט גבוהים יותר במשתנים רלוונטיים במיוחד לשעת חירום, כגון פיתוח תכניות אלטרנטיביות למקרה שתכניות ראשוניות לא יתממשו, במשתנים הנוגעים ברגישות למתחים הנוצרים בקרב העובדים, או שינוי בהתמודדות עם מתח, לחצים או משברים. משתנה נוסף שהצביע על שינוי מהותי יותר היה בתפיסתם של המנהלים את עצמם כמנהיגים קהילתיים ביישוב. נראה, כי הצלחתם של מנהלי המתנ"סים לספק מענה רחב לתושבים במהלך המלחמה, והמחויבות והמסירות שגילו כלפי תושבי היישובים זכתה להערכה רבה ביישוב, ותרמה לחידוד תחושת המנהלים, שהם מהווים חלק משמעותי מהנהגת הקהילה.
ככלל, המקום המרכזי שתפס המתנ"ס במהלך המלחמה יצר אצל רוב המנהלים שלקחו בה חלק תובנות חדשות או שינוי באלה שהחזיקו בהם לפני המלחמה. מנהלים רבים טענו, כי הגיעו לתובנות חדשות לגבי המושגים "קהילה" ו"מנהיגות קהילתית".
על סמך ממצאים אלו ניתן לכאורה להסיק על קיום הבדלים מהותיים בין שתי קבוצות המנהלים, אולם על פי ניתוח התוצאות ניתן לראות, כי תוצאות סטיות התקן של קבוצת המנהלים שחוו את המלחמה גבוהות יחסית, מה שמעיד על רמת הטרוגניות גבוהה בתוך קבוצה זו. ממצאים אלו אף מעידים לכאורה על כך, שבקרב מרבית המנהלים שחוו את המלחמה לא חל שינוי, אך מספר מצומצם יחסית של מנהלים העידו על שינוי מהותי בגורמי הניהול עליהם נשאלו, מה שגרם לכאורה לשינוי בממוצע הציונים שלהם. משמעות ממצא זה היא, כי בקבוצה זו היו כמה מנהלים, שתוצאותיהם היו שונות מהותית מתוצאות הקבוצה כולה, עובדה ששינתה את ממוצעי הקבוצה. בדרך זאת לא ניתן היה לאפיין את המנהלים שהשיבו באופן שונה באמצעות התוצאות הללו. ואולם בדיקה מאוחרת אוששה את הטענה על קיומם של הבדלים מובהקים בתחושת המסוגלות העצמית בין מנהלים שהתמודדו במלחמה לבין אלו שלא, וממוצע השינוי בתחושת המסוגלות העצמית של המנהלים שהתמודדו במלחמה היה גבוה באופן מובהק מזה של המנהלים, שלא חוו את המלחמה, גם כאשר הציונים הקיצוניים נוטרלו.
הבדלים בין מנהלים מאזור חיפה והעמקים למנהלים מאזור הצפון
לכאורה מדובר בשתי אוכלוסיות, שהאפיון שלהן הוא מידת הקרבה והחשיפה למפגעי המלחמה, כאשר אוכלוסיית הצפון נחשפה לנזקים ולטראומות בצורה אינטנסיבית יותר. לאור זאת, ניתן היה לצפות, שתימצא שונות בתפיסת המנהלים בין שתי אוכלוסיות אלו. אולם ממצאי השוואת שתי האוכלוסיות מראים, כי רק בשני משתנים נתנו לעצמם מנהלי הצפון ציון ממוצע גבוה יותר משל עמיתיהם במחוז חיפה והעמקים. לעומת זאת, מנהלי חיפה והעמקים קיבלו ציון ממוצע גבוה יותר בשלושה משתנים אחרים. לא נמצא הבדל מובהק במשתנים האחרים, ולא נמצאו הבדלים מובהקים בתוצאות הגורמים, מה שמרמז, כי ייתכן שלמרחק מהחזית לא הייתה השפעה על סגנונות הניהול.זה המקום לציין, שחלק ניכר ממנהלי הצפון היו מורגלים במצבי חירום, וחלקם ניהלו מתנ"ס במהלך מבצע "ענבי זעם". לעומת זאת, מנהלי מחוז חיפה והעמקים לא התנסו קודם לכן בהתמודדות עם מלחמה, האפשרות הזו לא היה קיימת ברפרטואר הניסיון שלהם, ואפילו לא בהתכוננותם הנפשית.
הבדלים בין מגזרים שונים במיומנויות הניהול
ממצאי המחקר מצביעים על הבדלים שוליים בין המנהלים מהמגזר היהודי למגזר הלא-יהודי, עובדה שאינה מאפשרת להסיק מהם מסקנה חד משמעית. לעומת זאת נמצא הבדל מובהק בתחושת השינוי בין המגזרים: מנהלים ערבים היו מודעים יותר לשינוי שחל בצורת עבודתם לעומת עמיתיהם היהודים, וממוצע תחושת השינוי של המנהלים הערבים היה גבוה באופן מובהק מזה של המנהלים היהודים. כן נמצאו הבדלים מובהקים בין המגזרים בתחומים של מיומנויות תכנון, האצלת סמכויות, התמודדות במצבי לחץ ומיצוב המתנ"ס במערך העירוני.ייתכן שהבדל זה נובע ממודעות רבה יותר של המנהלים הערבים לשינוי. הסבר נוסף לכך הוא, שייתכן כי המנהלים הערבים היו נכונים להודות בשינוי יותר מהמנהלים היהודים. עוד אפשרות היא, שהשינוי בקרב המנהלים הערבים היה משמעותי יותר, בהנחה שנקודת הפתיחה שלהם הייתה נמוכה יותר, אולם נקודה זו לא נבדקה במחקר (והיא מחייבת בדיקת דיווח מסוגלות עצמית של מנהלים במגזר הערבי ממחוזות שרון, מרכז, ירושלים ודרום).
בחלק שבחן הבדלים בין גברים ונשים נמצא, כי הציונים שהעניקו המנהלים הגברים לעצמם היו גבוהים באופן מובהק במדדים רבים לעומת אלה שהעניקו לעצמן הנשים. את הסיבה לכך יש אולי לחפש בהבדלים מגדריים בין גברים לנשים בתפיסתם העצמית, ובצורך המאפיין גברים לתאר את עצמם באופן מחמיא יותר (Taubman - Ben-Ari, Mikulincer, & Iram, 2004) יש לזכור, שמדובר בשאלון, שבו אנשים מתארים כיצד הם תופסים את עצמם. למרות הבטחת החיסיון, יש לשער, שלפחות חלק מהמשיבים סברו, כי הממונים עליהם עשויים להיחשף לנתונים.
צפייה בדיווחי המנהלים מעלה, כי מנהלי המתנ"סים נעזרו במלחמה ברוב הכלים שבהם הם משתמשים בזמן שיגרה, או פיתחו לעצמם כלים אלטרנטיביים ששימשו כעזר בזמן חירום כמו דרכים לרישום וחלוקה צודקת של משאבי ההתרעננות מחוץ ליישוב.
סיכום ומסקנות
ככלל, נראה שמנהלי המתנ"סים, אף שלא תמיד יכלו להיעזר בנהלים קיימים או במסגרות ותכניות שיכתיבו להם כיצד לנהוג בשעת חירום - היטיבו להשתמש במשאבים הקיימים, גייסו משאבים נוספים, ומצאו דרך לקיים ביישוביהם מערכת חיים סבירה, המספקת לאוכלוסייה האזרחית את השירותים להם היא זקוקה.
הנתונים מצביעים על כך, שרוב מנהלי המתנ"סים אף גילו רגישות רבה לנושא ההתנהלות הציבורית, והקפידו להציג כלפי התושבים חזות הוגנת. במקומות בהם ניסתה הרשות המקומית לקדם מקורבים, כמו בחלוקת מזון, מזגנים וטלוויזיות שנתרמו לתושבים, התנערו המתנ"סים מהפעילות. הדימוי הנקי וההוגן של המתנ"סים הוטמע היטב, עד כדי כך, שכאשר הותקפו הרשויות על ידי תושבים בטענה של אפליה - הן ביקשו מהמתנ"ס לבצע פעולות אלה, בידיעה שהמתנ"ס נחשב לגורם הגון ושוויוני בעיני התושבים.
מהנתונים ומהחקר עולות אפוא תשע מסקנות עיקריות:
1. המנהלים לא נזקקו למיומנויות חדשות כדי להתמודד עם מצב החירום. למעשה, הם השתמשו במיומנויות ניהול קיימות, שאפיינו אותם בשגרה, ורתמו אותן לתנאים החדשים.
2. מנהלי המתנ"סים עשו במלחמה מה שהם יודעים לעשות בשגרה, אך בשל המלחמה עשו זאת באינטנסיביות רבה יותר.
3. מנהלי המתנ"סים חשו במהלך המלחמה, שיש להם די ידע על מנת להתמודד עם הדרישות, וכי הם מסוגלים לבצע את המשימות בהצלחה.
4. מנהלי המתנ"סים חשו, שהם עושים מה שמצופה מהם, גם כאשר התפקידים אותם ביצעו לא היו חלק מהגדרת תפקידם.
5. מנהלי המתנ"סים הגיבו על מצב החירום מהר ונכון, כנדרש בשעת חירום, עובדה שקידמה את מעמדם כמנהיגים קהילתיים, הן בעיניהם, הן בעיני התושבים והן בעיניהם של ראשי היישובים.
6. המבנה הארגוני של המתנ"ס והגמישות הארגונית שלו אפשרו למנהלים להגיב בזמן אמת, ולתת פתרונות מהירים.
7. מיומנות התכנון לטווח הקצר, תוך התאמתה לשינויים, היא שסייעה למנהלים לייצר פתרונות יצירתיים למצבים לא מוכרים.
8. מנהלי המתנ"סים נבחרו לתפקידם, בין היתר, בשל היותם בעלי תפיסת מסוגלות עצמית גבוהה. מחקר זה מוכיח, כי עובדה זו הייתה אחת הסיבות העיקריות לכך, שהמנהלים הצליחו לתפקד היטב בזמן חירום.
9. עצם התנהלותם המוצלחת של מנהלי המתנ"סים בזמן חירום חיזקה את תחושת המסוגלות העצמית שלהם, וככל הנראה, שיפרה את תפקודם כמנהלים. נראה, שתפיסת המסוגלות העצמית וההצלחה התפקודית של מנהלי המתנ"סים הזינו אלה את אלה, חיזקו ואף שיפרו את תפקודם, שאכן, היה מוצלח במהלך המלחמה. יש לצפות, אם כן, כי תחושה זו תלווה אותם גם בהמשך, תביא לשיפור בתפקודם, ותקדם את מעמדם בקרב בכירי הרשות המקומית ובקרב התושבים.