שימוש בתגמולים חומריים הינו כלי הנעתי נפוץ. בניית מודל התגמול "הנכון", הינה סוגיה המעסיקה מנהלים רבים ומפרנסת לא מעט יועצים. הרעיון הוא פשוט: "תשיג את X ותקבל את Y". כאן גם מתחילות הבעיות....
מודל תגמול חודשי הוא כלי ניהולי שכיח, המשמש להנעת עובדים ע"פ עקרון פשוט: " תשיג את X ותקבל את Y". עבודה עם מודל תגמול, נפוצה במיוחד בעולם המכירות, אך ניתן למצוא אותה גם בעולמות השירות, ניהול הפרוייקטים, הגיוס, ההדרכה ועוד ועוד. זה הוא אחד מה- "Best Practices" הותיקים והמושרשים ביותר בעולם העסקי וכמו לכל דבר, יש לשיטה זו תועלות ועלויות.
בתאוריה
המקור התיאורטי של השיטה מגיע מאסכולת הניהול המדעי הקרוייה לעיתים גם "טיילוריזם" על שמו של פרדריק וינסלאו טיילור, מנהדס אמריקאני שהוביל את תפיסת העולם, על פיה מטרות העובד הן כלכליות בלבד והוא מפעיל מערכת שיקולים ראציונלית, בקבלת החלטות במסגרת העבודה.
טיילור וחבריו פעלו בעיקר בסוף המאה ה-19 ותחילת המאה ה-20, עידן של צמיחה בתיעוש, של המצאת פס הייצור ושל איילי הון, שקדם למלחמת העולם הראשונה ולמשבר הכלכלי הגדול של 1929.
זוועות מלחמת העולם השניה, הביאו עמן "תגובת נגד" ערכית, ותשומת הלב גם בתחום הניהול הוסבה לאדם ולצרכיו. תפיסת "יחסי האנוש" החלה להתגבש בשנות החמישים והשישים של המאה ה-20. אברהם מאסלו ופרדריק הרצברג היוו שתיים מהדמויות הבולטות באסכולה החדשה, אשר טענה כי האדם מונע ממכלול של צרכים ומקבל החלטות באופן רגשי יותר מאשר ראציונאלי.
הרצברג טען, כי מידת המוטיבציה של עובד, אינה נעה על סקאלה אחת אלא על שתי סקאלות מקבילות: הנעה חיובית והנעה שלילית. מידת ההנעה השלילית, תקבע על ידי מידת חוסר שביעות הרצון של העובד מהתנאים החומריים והחיצוניים במקום העבודה: תנאים פיזיים, שכר, נהלים, הפסקות וכו'. קיטון בחוסר שביעות הרצון של העובד מתנאים אלה, אינו יוצר הנעה חיובית אלא מצב של ניטרליות.
מידת ההנעה החיובית, הינה תוצר של סיפוק צרכים רגשיים ופנימיים של העובד כגון: אתגר, למידה, התפתחות והזדהות עם הארגון. עליה בסיפוק צרכים אלה, תביא לעלייה בשביעות הרצון של העובד ותיצור הנעה חיובית.
המסקנה המתבקשת, היא כי תגמול חומרי, אינו יכול לשמש ככלי ליצירת הנעה חיובית, אלא לכל היותר, ככלי לצמצום חוסר שביעות הרצון של העובד.
חרב פיפיות
מנסיוני בניהול אנשי מכירות, שימוש במודל תגמול אינו משיג אפילו את המטרה הזו במקרים רבים. הסיבות לכך הן מגוונות: על פי רוב, משיקולי פשטות, המודל לא יכלול את כל הפרמטרים החשובים לארגון להשגת תוצאות איכותיות. לעיתים קרובות קיימת סתירה בין מדדים שונים בתוך, או מחוץ למודל (למשל: כמות שיחות נענות לשעה, מול שביעות רצון לקוחות, או מיקסום מכירות). במקרים אחרים, מתוך שאיפה לאזן בין מדדים שונים, המודל הופך למורכב מכדי שהעובד יוכל להבין באופן אינטואיטיבי, מה הוא אותו מכלול של X שהוא נדרש אליו בכדי לקבל את ה- Y הנכסף. בשני המקרים, התוצאה עלולה להיות תסכול ועליה בחוסר שביעות הרצון של העובד.
לאורך זמן, יתמקדו חלק מהעובדים בהשגת התגמול (Y) ולא את התוצאה המבוקשת (X). כתוצאה מכך, הם עשויים לדרוש תגמול על כל תוספת, או שינוי באופן העבודה, שאינו תורם להם במישרין להשגת התגמול וירגישו מתוסכלים אם לא יקבלו אותו. הם גם עלולים להימנע מביצוע פעולות שוטפות שאינן תורמות להשגת התגמול ובסופו של דבר ההשלכות לכך יכולות להיות הרסניות לארגון ולהוביל להונאות, לזלזול בלקוחות ולשאר מריעין בישין.
שינויים חיצוניים וגורמים שאינם בטווח ההשפעה של העובד (מצב כלכלי, מתחרים, החלטות ארגוניות וכו'), עשויים להביא לירידה בתפוקות העובד ולמצב בו הוא "מרים ידיים" כיוון שאינו יכול להשיג את התגמול המבוקש.
מאידך, עובדים ערכיים יותר, יתמקדו בהשגת התפוקה, גם אם הדבר עומד בסתירה למודל התגמול. כמובן שלאורך זמן, התסכול יתגבר והם יעמדו בפני בחירה בלתי אפשרית: להפוך להיות "רודפי תגמולים", או לעזוב. זו היא דרך מצויינת לאבד את העובדים הכי מחוייבים שלך, או להעביר אותם "לצד האפל".
כדאי לזכור גם את ההשפעה האפשרית על עובדים חדשים, אשר במרבית התחומים אינם מגיעים לתפוקות גבוהות במסגרת חודשיהם הראשונים לעבודה. מצב זה עלול ליצור נשירה מוקדמת, או לאלץ אותך לפתרונות יצירתיים כגון "תקופות חסד" ומקדמי ביצוע למינהם.
אז למה לעזאזל אנחנו עושים את זה לעצמנו?
בהערכה גסה, שמונה מתוך עשרה מנהלי מכירות יגידו לכם בנחרצות ש- "אנשי מכירות מונעים רק מכסף". הם כמובן שכחו שגם הם היו פעם אנשי מכירות ושהאמירה הזאת אינה נכונה לגביהם היום, כפי שלא הייתה כשהיו אנשי מכירות. האמונה הזאת יוצרת תהליך מעגלי: המנהל מחפש את אותם מועמדים המציינים את שאיפתם "לעשות כסף" כמוטיבציה עיקרית לתפקיד, כיוון שזה הוא בעיניו הקריטריון שמסמן אותם כאנשי מכירות "בדם". הוא גם מניע אותם בעיקר בעזרת תגמולים חומריים והעובדים בתורם מגיבים לכלי זה, מה שמחזק אצל המנהל את האמונה בכך "שאנשי מכירות מונעים רק מכסף" וחוזר חלילה. מישהו אמר "נבואה שמגשימה את עצמה"?
מניע נוסף לשימוש יתר בתגמולים מסוג זה, הוא הקלות והפשטות היחסית של מדידה ומתן תגמולך חומרי, לעומת היכרות מעמיקה עם השאיפות והצרכים של העובדים. זה פשוט נוח יותר לתת למערכות המידע של הארגון, או לטבלה באקסל להניע את העובדים שלך, מאשר לנסות להכיר אותם לעומק ולתת מענה אמיתי לצרכיהם.
אז מה עושים?
גם הרצברג טוען שקיימת חשיבות לתגמולים החומריים בשמירה על יציבות ותחושת הבטחון של העובד. השאלה כאן היא בעיקר שאלה של מינון ושל מרכזיות התגמולים החומריים בתרבות הארגונית. הנה ארבעה טיפים שיכולים לעשות קצת סדר בעניין:
• שלם לעובדים שלך משכורת קבועה והוגנת
• קבע קירטריונים ברורים לקבלת העלאה בשכר, או בונוסים תקופתיים (רבעוני / חציוני / שנתי). הצב קריטריונים ערכיים (עבודת צוות, שביעות רצון לקוחות, נחישות בביצוע העבודה וכו') ותן להם מקום מרכזי בקביעת התגמול.
• תגמול ומדידה אינם זהים - אל תוותר בשום אופן על מדידת הביצועים של העובדים שלך והבהר היטב מה הוא סטנדרט הביצוע הנדרש. תן להם משוב על ביצועיהם וחנוך אותם. ותר על עובדים שאינם עומדים בסטנדרט הנדרש לאורך זמן.
• תגמולים רגשיים זה לא רק "מילה טובה" - בדוק איתם מה חשוב להם במקום העבודה ולאן היו רוצים להתפתח. עבוד איתם על יעדים אישיים, גם אם אינם קשורים ישירות לתפוקות- אם תהייה גורם משמעותי בהתפתחות ובצמיחה האישית שלהם, הם ישכבו על הגדר בשבילך.
לסיכום
העובדים שלך הם הנכס היקר ביותר שלך וסביר להניח שלא תצליח בעבודתך בלעדיהם. אם תזין אותם רק בתגמולים חומריים, אל תתפלא אם הם הופכים לחומרניים, או הופכים למתוסכלים. כמו שאומר הפתגם "לא על הלחם לבדו יחייה האדם".
http://orgoptics.wordpress.com
